Redaktor prowadząca

Elżbieta Brzozowska

Redakcja

Bernadeta Lekacz

Korekta

Małgorzata Pilecka

Projekt okładki i stron tytułowych

AKC / Ewa Majewska

© Copyright by Marian Gintowt-Jankowicz

© Copyright for this edition by Państwowy Instytut Wydawniczy, 2023

Księgarnia internetowa www.piw.pl

www.fb.com/panstwowyinstytutwydawniczy

Wydanie pierwsze, Warszawa 2023

Państwowy Instytut Wydawniczy

ul. Foksal 17, 00-372 Warszawa

tel. 22 826 02 01

piw@piw.pl

ISBN 978-83-8196-566-8

Mojemu Synowi

[…] aby drogę mierzyć przyszłą,

Trzeba-ć koniecznie  p o m n i e ć,   s k ą d   s i ę   w y s z ł o!

Cyprian Kamil Norwid

i_005

SŁOWO WSTĘPNE

Bogata w szczegóły i kontekst historyczny opowieść o powstaniu i funkcjonowaniu Krajowej Szkoły Administracji Publicznej w książce profesor Marii Gintowt-Jankowicz stała się kanwą szerszych rozważań o niezwykle ważnym problemie racjonalnej budowy instytucji kluczowych dla stabilności demokratycznego państwa. Sprawne funkcjonowanie istniejącej od ponad trzydziestu lat rządowej instytucji w opisie Autorki – jej dyrektora przez niemal siedemnaście lat – jawi się jako niezwykle ciekawy przykład fundamentalnych problemów i wyzwań, którym musieliśmy stawiać czoła w toku transformacji ustrojowej. Ideą przewodnią książki jest dobitne wskazanie na misję służby cywilnej jako działania, którego sednem jest profesjonalizm i rzetelność oraz bezstronność z zachowaniem neutralności politycznej. Zawarty tu apel o przestrzeganie tych zasad, stanowiących kluczowy element umożliwiający dobre rządzenie, jest dla czytelnika całkowicie przekonujący. Są one bowiem niezbywalnym warunkiem realizacji głównego przesłania książki, którym jest klarownie przedstawiony pogląd o fundamentalnej roli administracji w demokratycznym państwie prawa. Administracji będącej filarem państwowości, ale wymagającej holistycznej wizji zarówno statusu prawno-organizacyjnego jej pracowników, jak i podziału zadań oraz tworzonych do tego celu struktur. W końcowej – podsumowującej i sięgającej w przyszłość – części wyraźnie wyartykułowana została teza o konieczności unikania przez administrację działań niepoprzedzonych precyzyjną analizą zasad gwarantujących najlepsze wypełnianie jej zaszczytnej misji służebności wobec państwa i obywateli. Przedstawione w książce starania o wprowadzenie w życie po 1989 roku tak rozumianej idei służby cywilnej ukazują złożoność warunków niezbędnych do skutecznego wypełniania jej zadań od strony regulacji prawnej, a przede wszystkim w kontekście naszej rzeczywistości społeczno-politycznej. Interesujący opis historii Krajowej Szkoły Administracji Publicznej dobitnie ukazuje najróżniejsze aspekty tej złożoności, mającej zresztą przełożenie na wiele innych obszarów naszego życia.

Niezależnie od widocznego w książce długoletniego i niezwykle konstruktywnego zaangażowania profesor Marii Gintowt-Jankowicz w tworzenie struktur administracji Autorka nie unika także jasnego wskazania w tekście na zbyt małą wagę przywiązywaną przez kolejne rządy do znaczenia administracji w państwie i na wciąż obecne w tym obszarze nieracjonalne regulacje prawno-organizacyjne. A także na swoiste wyczerpywanie się politycznego przekonania o roli nowocześnie funkcjonującej administracji, widoczne chociażby w tendencji do ograniczania liczby urzędów i stanowisk objętych służbą cywilną. W imię troski o nasze wspólne dobro Autorka podkreśla w tym kontekście pilną potrzebę przystąpienia do poważnej weryfikacji i systematycznego porządkowania obecnego stanu administracji państwowej.

Wielką zaletą książki jest fakt, iż – wbrew może pierwszemu wrażeniu odnoszonemu przy jej przeglądaniu – nie tylko dotyczy ona procesu tworzenia administracji publicznej, ale także zawiera głęboko przemyślaną analizę wydarzeń i działań towarzyszących odradzaniu się naszej państwowości. Innymi słowy, historia tworzenia i funkcjonowania Krajowej Szkoły Administracji Publicznej stała się znakomitą okazją do podzielenia się z czytelnikiem doświadczeniem z bogatej i owocnej współpracy międzynarodowej oraz obserwacjami związanymi z rozwojem całej polityczno-społecznej sytuacji w naszym kraju. Ten szeroki kontekst – nie tylko krajowy, ale i międzynarodowy – a w szczególności wielokrotne podkreślanie kluczowej dla funkcjonowania państwa konieczności odpolitycznienia wielu jego instytucji, z pewnością okaże się inspirujący także dla osób niezwiązanych bezpośrednio z problematyką pracy dla państwa i działania naszej administracji.

Profesor Michał Kleiber

i_005

1. OBIECUJĄCE POCZĄTKI

1.1. SKĄD WYCHODZIĆ TRZEBA

Czas był niezwykły. Wydarzenia następowały szybko, były zaskakujące. Coś się kończyło, otwierało się pole nowych możliwości i trzeba było szybko budować to, co konieczne, aby ta lepsza Polska zgodnie z logiką mogła zaistnieć – tym razem już bez stanu wojennego; to prawdziwy początek budowania, z zapałem, z energią jakby nagromadzoną we wcześniejszych latach zawodowej stagnacji w zamkniętym świecie osobistego wycofania.

Wyniki wyborów przeprowadzonych 4 czerwca 1989 roku były zapowiedzią zmiany, jednak to utworzenie gabinetu Tadeusza Mazowieckiego, który określano jako „pierwszy niekomunistyczny rząd”, musiało przekształcić myślenie o państwie. O odzyskiwanym państwie należało myśleć jako o podmiocie politycznym, suwerennym na scenie międzynarodowej i wewnętrznej, a także jako o strukturze instytucjonalnej, o jej organizacji i statusie osób w niej funkcjonujących.

Zatem historia ta zaczyna się wraz z pierwszymi wysiłkami, aby Polskę uczynić państwem suwerennym i demokratycznym. Wyzwanie wielkie i bezprecedensowe – niemal wszystko wymagało zmiany.

Przez blisko pół wieku kilka pokoleń Polaków i nasze państwo były częścią świata za żelazną kurtyną, świata radykalnie różnego od tego z drugiej strony, czyli Zachodu. Ten świat PRL, uzależniony i uformowany na modłę sowiecką, zachowując liczne pozory państwa jak każde inne, w istocie wytworzył wewnętrznie spójny i sprawny system zniewolenia, a w konsekwencji także deprawacji społeczeństwa. Podstawowymi i oficjalnie deklarowanymi zasadami ustrojowymi były reguły centralizmu demokratycznego oraz systemu jednolitej władzy państwowej. Ufundowano na nich formalnoprawną, oficjalną organizację państwa z Radą Ministrów, ministerstwami, urzędami administracji centralnej i terenowej, sejmem, sądami itd. Bez względu na kolejne zmiany podziału administracyjnego kraju rozbudowany system rad narodowych pozostawał hierarchicznie podporządkowaną częścią jednolitej władzy państwowej. Jednak ten opisany w prawie i podręcznikach ustrój był tylko fasadą. Rzeczywistą władzą dysponował aparat komunistycznej partii rządzącej, czyli Polskiej Zjednoczonej Partii Robotniczej (PZPR). Była to władza wszechobecna, ogarniająca wszelkie aspekty życia społecznego. Rozczłonkowany system organów państwowych miał bowiem symetrycznie usytuowane odpowiedniki, utworzone według kryterium merytorycznego i terytorialnego. Na przykład władza I sekretarza KC PZPR jako rzeczywistej głowy państwa znacznie wykraczała poza typowe funkcje najwyższego jego przedstawiciela, i to łącznie z uprawnieniami formalnoprawnego zwierzchnika władz państwowych, czyli kolegialnej Rady Państwa. Z kolei w terenie, na przykład w mieście X, działały miejski komitet PZPR oraz miejska rada narodowa itp. Ponadto siatka partyjnych, czyli rzeczywistych, decydentów obejmowała wszelkie instytucje i zakłady pracy w postaci obowiązkowo funkcjonujących podstawowych organizacji partyjnych (POP).

Niejednokrotnie używane określenia „dualizm organizacyjny” czy „dublowanie instytucji państwowych” są o tyle nieścisłe, że mogą sugerować równorzędną pozycję organizacji państwowej i partyjnej bądź przewagę tej pierwszej. Nic bardziej mylnego. Taki dualizm oznaczałby obniżoną skuteczność działania partii. Kierownicze funkcje, normalnie właściwe władzom państwowym, były sprawowane przez odpowiednie władze PZPR, a władzom państwowym pozostawały funkcje wykonawcze i drugorzędne. Skutecznym narzędziem, niejako „domykającym” ten system, była zasada „nomenklatury partyjnej” obowiązująca w polityce kadrowej – nie tylko stanowiska o znaczeniu strategicznym, ale wszelkie kierownicze były obsadzane przez członków PZPR (czasem przez osoby nie mniej zaufane, choć bez tej legitymacji). Tak ukształtowana struktura państwa miała mocną podstawę w kolejnej ustrojowej zasadzie funduszu jednolitej własności ogólnonarodowej. W rzeczywistości oznaczało to upaństwowienie niemal wszelkich zasobów materialnych w każdej postaci i ścisłą reglamentację własności prywatnej, co do zasady zminimalizowanej przedmiotowo i wartościowo do własności osobistej. Władztwo rządzących było szczególnie silne, skoro obywatele zostali pozbawieni nie tylko wolności, ale też własności.

Ten stan rzeczy był punktem wyjścia dla bezprecedensowych procesów, które następnie określono mianem transformacji ustrojowej Europy Środkowo-Wschodniej. „Inny świat”, zainstalowany po wschodniej stronie żelaznej kurtyny i utrwalany przez dziesięciolecia, stanął przed oszołamiającą perspektywą odejścia od wszystkiego, co zniewalało państwo, społeczeństwo i jednostkę. A zatem nie „centralizm demokratyczny”, ale demokracja oparta na wolnych, rzetelnych wyborach, pluralizmie partii politycznych, demokratycznej administracji. Nie „jednolity system władzy partyjno-rządowej”, ale urządzenie państwa zgodnie ze współcześnie pojmowanym trójpodziałem władz państwowych i decentralizacją administracyjną, stosownie do zasady pomocniczości. Nie „nakazowo-rozdzielcza gospodarka planowa” i fundusz jednolitej własności ogólnonarodowej, ale wolny rynek, ochrona własności prywatnej. Przywrócenie podmiotowości jednostkom i ich wspólnotom czy organizacjom, w pierwszym rzędzie poprzez rewitalizację katalogu praw i wolności człowieka i obywatela. Wszystko to możliwe było dzięki suwerennemu stanowieniu przez państwo o swoich losach, o międzynarodowych sojuszach i powiązaniach, o międzynarodowej współpracy w otwartym, różnorodnym świecie.

Rok 1989. Polska rozpoczyna stopniowy demontaż komunistycznego reżimu. Pierwszy kwartał kończy się porozumieniami Okrągłego Stołu. Siódmego kwietnia Sejm, jeszcze PRL, uchwala ustawy, w tym nowelizację Konstytucji z 1952 roku wprowadzającą Senat i urząd Prezydenta. W wyborach parlamentarnych 4 czerwca przedstawiciele opozycyjnego Komitetu Obywatelskiego „Solidarność” wygrywają to, co było wówczas możliwe: 99 mandatów w liczącym 100 miejsc Senacie i 35% mandatów w „kontraktowym” Sejmie. Wyniki wyborów w podstawowej części ogłoszono 6 czerwca.

Restytucja Senatu wymagała przygotowania siedziby i zorganizowania Kancelarii. Duże wyzwanie. W sejmowym kompleksie przy ulicy Wiejskiej jeden z budynków po pracach adaptacyjnych i remontach stał się siedzibą Senatu. Pierwsze jego posiedzenie, 4 lipca, odbyło się jednak w sali posiedzeń plenarnych Sejmu. Wśród senatorów był między innymi profesor Jerzy Regulski, od lat skupiający wokół siebie grupę osób pracujących nad problematyką samorządu terytorialnego. Wypracowany pod jego kierunkiem model decentralizacji władzy publicznej stał się przedmiotem negocjacji tak zwanego podstolika ds. samorządu terytorialnego (grupy roboczej) w ramach obrad Okrągłego Stołu. W Senacie Jerzy Regulski objął przewodnictwo Komisji Samorządu Terytorialnego i jeszcze w lipcu powrócił do prac nad projektem reformy samorządowej, przy intensywnym udziale kilkorga spośród wcześniej współpracujących z nim osób (ekspertów). Bodajże pierwszą inicjatywą ustawodawczą Senatu RP I kadencji (1991–1993) był projekt ustawy o samorządzie terytorialnym przygotowany właśnie przez to grono¹, jednak miało to miejsce później, w pierwszym kwartale 1990 roku.

Pierwszym marszałkiem Senatu został profesor Andrzej Stelmachowski, wybitny prawnik cywilista, któremu wiele zawdzięczają pokolenia prawników, przede wszystkim te, które studiowały prawo jeszcze w głębokim PRL-u. Solidarnościowa część parlamentarzystów Sejmu i Senatu zorganizowała się w jeden Obywatelski Klub Parlamentarny (OKP) z przewodniczącym profesorem Bronisławem Geremkiem i sekretarzem Henrykiem Wujcem.

Nie jest łatwo opisać atmosferę tamtych miesięcy. W senacie zapach świeżo malowanych ścian przypominał, że pracujemy w instytucji tworzonej od podstaw. To był inny świat, intrygujący, ruchliwy, pociągający i obiecujący, a zarazem jeszcze trochę niepewny². W dniach, kiedy prowadziłam zajęcia na Wydziale Prawa i Administracji Uniwersytetu Warszawskiego, którego pracownikiem naukowo-dydaktycznym byłam od lat, czułam się nieswojo – wnętrze jakby zatrzymało atmosferę obojętności i stagnacji odporną na wszelki powiew zmiany. I towarzyszyła mi delikatna, ale jednak wyczuwalna podejrzliwość ze strony jakże dobrze mi znanego otoczenia, dyskretny dystans z nutą niedowierzania, więc do tętniącego życiem i nadzieją Senatu biegłam z radością i entuzjazmem. Zatrudnienie na Wydziale Prawa pozwalało w sposób bezkolizyjny łączyć je z niesformalizowanym działaniem w Senacie i w Sejmie.

W parlamencie z każdym tygodniem następowało ustalanie ról, z nieokreśloności wyłaniały się pierwsze porządki. Kancelaria Senatu zatrudniała kolejnych etatowych pracowników. Osoby zaproszone przez senatorów do współpracy otrzymały stałe przepustki uprawniające do wejścia i poruszania się po całym sejmowym terenie. Kilkoro prawników afiliowanych jako doradcy bądź to marszałka Senatu, bądź Obywatelskiego Klubu Parlamentarnego zorganizowano w Zespół Doradców Prawnych OKP. Miało to tę zaletę, że otrzymaliśmy do dyspozycji pokoik z telefonem na poddaszu Starego Domu Poselskiego, co ułatwiało kontakty parlamentarzystów z nami, a także nasze narady, niezbędne wobec niejednokrotnie zaskakujących „zamówień” składanych przez posłów OKP. Nikt z nas nie pytał o pieniądze. Motywacją była chęć, a może ściślej – wewnętrzna potrzeba uczestniczenia. I nie zmieniły tego skromne umowy zlecenia, jakie w pewnym momencie Klub podpisał z nami.

W sejmie panowała atmosfera jedyna w swoim rodzaju. Przez dziesięciolecia sztywne, zimne i wygodne wnętrze wykonane z jasnych marmurów wypełniło się mieszaniną ożywionych, pełnych zapału i woli działania posłów, którzy w znakomitej większości po raz pierwszy przekroczyli progi sejmu, i posłów wybranych z „listy krajowej”, których pozorne opanowanie zazwyczaj kryło niepewność i oczekiwanie na dalszy rozwój wydarzeń. Obraz ten nie byłby kompletny, gdyby pominąć dziesiątki (raczej setki) etatowych pracowników Kancelarii Sejmu, krzątających się dość gorączkowo w obliczu nieoczekiwanej i radykalnej zmiany (w każdym razie w parlamencie) układu sił politycznych. Im wyższe stanowisko w strukturze Kancelarii, tym większa niepewność jego piastuna, czy i jak długo na nim pozostanie. Jednym z nieuchwytnych składników tamtej atmosfery było właśnie to, co krążyło w świadomości wielu, choć nie znajdowało oczywistego potwierdzenia w rzeczywistości. Jakkolwiek członkowie OKP stanowili w Sejmie tylko około jednej trzeciej ogółu, czyli zdecydowaną mniejszość, to obserwowane wśród posłów postawy zwycięzców i przegranych rozkładały się odwrotnie do tych proporcji. Wyrazem tej sytuacji była także bardzo silna pozycja polityczna przewodniczącego OKP, Bronisława Geremka.

Rzecz jasna, nie wiem, jakie ustalenia doprowadziły do opublikowania na pierwszej stronie „Gazety Wyborczej” (dziennika wydawanego od 8 maja, początkowo z godłem Solidarności) formuły: „Wasz prezydent, nasz premier”. Owego sierpniowego poranka wydawało się to nieprawdopodobne nawet osobom zorientowanym w kulisach ówczesnych wydarzeń politycznych znacznie lepiej niż pisząca te słowa.

A jednak jeszcze w sierpniu Sejm PRL powierzył Tadeuszowi Mazowieckiemu utworzenie gabinetu, który jako rząd koalicji Obywatelskiego Klubu Parlamentarnego, Polskiego Stronnictwa Ludowego i Stronnictwa Demokratycznego (OKP-PSL-SD) złożył ślubowanie 12 września. To było istotne wzmocnienie nadziei, przekonania, że rozpoczyna się czas wielkiego budowania swojego państwa otwartego na świat państw wolnych i demokratycznych, państwa upodmiotowionych obywateli, jednoznacznych ról zawodowych oraz publicznych i tym podobnych „normalności”.

Pierwsze wejście do okazałego gmachu Urzędu Rady Ministrów (URM) przy Alejach Ujazdowskich 1/3 robiło duże wrażenie. Budynek wydawał się pusty, wysokie korytarze zapełnione tylko ciszą, mijane drzwi szczelnie zamknięte, obojętne, a może częściej niechętne. Kilka pokoi na piętrze, które zajęli bliscy współpracownicy przyszłego premiera, nie przypominało atmosfery ożywionych, rozgorączkowanych wnętrz sejmu. Skupiona praca kilkunastu osób, nieustanne nawiązywanie kontaktów telefonicznych, wymiana informacji – jakby wysepka „nowego” w głuchej ciszy rozległej przestrzeni. Po kilku dniach okazało się, że w istocie jest to miejsce niemal samowystarczalne; nie trzeba biegać aż na pobliski plac Unii Lubelskiej, aby kupić gazetę, papierosy czy coś do jedzenia, wszystko to jest łatwo dostępne bez wychodzenia na zewnątrz. To bardzo ułatwiało pracę przedłużającą się do późnych godzin wieczornych.

1.2. POSZUKIWANIA I PIERWSZE INSPIRACJE

Rząd Tadeusza Mazowieckiego, wyłoniony wprawdzie przez „kontraktowy”, ale jednak przełomowy Sejm X kadencji (18 czerwca 1989 – 25 listopada 1990), stanął w obliczu wyzwań jedynych w swoim rodzaju. Z jednej strony była to konieczność wycofywania Polski z dotychczasowych układów, traktatów i powiązań istniejących w każdej dziedzinie życia, na różnych szczeblach tak organizacji państwa, jak i bloku państw objętych między innymi Układem Warszawskim, Radą Wzajemnej Pomocy Gospodarczej itp., z drugiej zaś strony – potrzeba tworzenia warunków, które umożliwią demokratyzację polityczną, przywracanie własności prywatnej i jej ochronę, gospodarkę rynkową i wiele innych rozwiązań właściwych suwerennemu i demokratycznemu państwu.

W kategoriach systemowych trudno nie dostrzec oczywistej dysfunkcji: nowa Rada Ministrów zostaje z dnia na dzień postawiona na szczycie kształtowanej przez dekady maszynerii, której funkcjonowanie pozostaje w ręku pracowników uformowanych – rzecz jasna – odpowiednio do zadań wyznaczonych owej maszynerii (administracji) w dawnym systemie. A Administracja PRL w swej istocie była poważnie ułomna na skutek ograniczenia jej funkcji tylko do wąsko pojmowanych zadań wykonawczych, które nie były zastrzeżone dla symetrycznie zbudowanego aparatu PZPR. Jeżeli nawet pominiemy w tym miejscu kwestie utrwalonych w PRL zasad „ideologicznej” polityki kadrowej, postaw urzędników nagle skonfrontowanych z nową sytuacją polityczną, to i tak nieodparcie nasuwa się pytanie o przydatność ich dotychczasowej wiedzy i umiejętności w procesie szybkich i niejednokrotnie radykalnie nowych wymagań i oczekiwań formułowanych przez równie nowych przełożonych. Ta bezprecedensowa sytuacja stawiała na porządku dziennym zasadnicze pytanie: co należy zrobić, aby Polska miała kadry profesjonalnych urzędników zaangażowanych w pracę dla przekształcającego się państwa i zdolnych do codziennego wykonywania zadań formułowanych przez władze publiczne?

Poszukiwaniem odpowiedzi na to pytanie w pierwszej kolejności i z własnej inicjatywy zajął się kilkuosobowy Zespół Doradców Prawnych OKP. Udział w pospiesznie prowadzonych licznych pracach legislacyjnych rządu i Kancelarii Sejmu, w warunkach niskiego stopnia ich sformalizowania, dawał okazję do codziennych obserwacji, które w pełni potwierdzały pilną potrzebę zajęcia się tą sprawą. Co zrobić, aby tę zastaną administrację, naznaczoną wszelkimi cechami ustroju, od którego zdecydowanie chcemy odchodzić, zasilić świeżą krwią?

W pierwszych miesiącach roku 1990 rozpoczęliśmy poszukiwanie informacji o rozwiązaniach stosowanych w państwach Zachodu. Przeszukiwanie zasobów bibliotek, poważnych, naukowych (Biblioteka Sejmowa, Biblioteka Uniwersytetu Warszawskiego), nie mogło przynieść oczekiwanych rezultatów. Natomiast kontakty z ambasadami okazały się owocne. Otrzymaliśmy szereg materiałów informacyjnych, najczęściej folderów (broszur), przedstawiających w sposób mniej lub bardziej szczegółowy instytucje odpowiedzialne za szkolenia podnoszące kwalifikacje i umiejętności pracowników administracji, rzadziej za ich przygotowywanie do pracy dla państwa. Lektura nawet tych ogólnoinformacyjnych materiałów między innymi ze Szwajcarii, Austrii, Wielkiej Brytanii, Niemiec czy Francji ukazywała różnorodność, istną mozaikę stosowanych rozwiązań. Co ważniejsze, byli to nasi europejscy sąsiedzi charakteryzujący się ustabilizowaną od dziesięcioleci strukturą społeczną i ugruntowanymi procedurami życia publicznego. W konsekwencji większość ich instytucji nie mogła być wzorami do ewentualnego naśladowania, odpowiednimi dla nas, stojących zaledwie u progu transformacji. Jednak wśród tych materiałów dwie instytucje od razu przykuły naszą uwagę. Była to w pierwszym rzędzie francuska École nationale d’administration (ENA), a także brytyjski Civil Service College (CSC). Nie bez znaczenia pozostawał fakt, że nawet w głębokiej Polsce Ludowej niektóre podręczniki do prawa administracyjnego wymieniały ENA, wskazując, że jest to renomowana rządowa szkoła przygotowująca przyszłych wyższych urzędników traktujących zawodowo swą pracę dla państwa.

Rządowa szkoła francuska została utworzona w październiku 1945 roku przez Rząd Tymczasowy, którym kierował generał Charles de Gaulle. Jej koncepcja była ściśle związana z uwarunkowaniami tamtego czasu – zakończeniem II wojny światowej i zakwestionowaniem stanu kadr administracji III Republiki, obwinianych o udział w klęsce Francji w 1940 roku, a następnie o kolaborację z okupantem. Zatem ten model instytucji był tworzony z potrzeby zastąpienia, przynajmniej w pewnej części, systemu dotychczasowego. Podobnie uznany i znaczący dla brytyjskiej administracji był Civil Service College. Jednak przykład brytyjski był trudniejszy do oceny, renoma CSC została bowiem wypracowana wcześniej, gdy była to instytucja państwowa powiązana z Cabinet Office. U progu 1990 roku była to już inna instytucja, chociaż występująca pod niezmienioną nazwą. Mianowicie priorytetowa dla ekipy premier Margaret Thatcher polityka prywatyzowania szeroko pojętych usług publicznych nie ominęła nawet Civil Service College. Z organizacji rządowej, zorientowanej na usługi dla urzędników służby cywilnej, CSC został przekształcony w prywatną firmę szkoleniową działającą na zasadach rynkowych. Nie był to zatem odpowiedni moment, aby poszukiwać tam wzorca (i ewentualnie konsultacji) dla naszych potrzeb. Niemniej wstępne zapoznanie się z programem i stosowanymi metodami jego realizacji stanowiło ważne źródło inspiracji. W obydwu przypadkach w swych początkach były to instytucje specjalnie utworzone i powiązane z rządem, o jednoznacznie sformułowanej misji zapewnienia państwu odpowiednich kadr, co do zasady wyższych.

Pierwsze rozpoznanie sytuacji w krajach, z których doświadczeń korzystaliśmy na wszystkich polach transformacji, prowadziło do wniosku, że troska o właściwe przygotowanie kadr dla państwa jest sprawą ważną i poważnie traktowaną, wymaga inwestycji, a następnie systematycznych nakładów. W przypadku Polski, która doświadczyła radykalnego zerwania z tradycją służenia swojemu państwu – najpierw w latach wyniszczającej wojny, następnie demoralizującego porządku z ośrodkiem władzy w Moskwie – należało projektować zupełnie nową instytucję. Taka perspektywa wymagała uzyskania co najmniej kierunkowego stanowiska ośrodków władzy.

W Sejmie sprawą tą zainteresował się przewodniczący OKP. Pospieszne wymiany zdań na temat tego, jak ukształtować przyszłą „kuźnię kadr”, zarysowały dwie możliwości: utworzenie nowej szkoły wyższej wzorowanej na John F. Kennedy School of Government, czyli „polskiego Harvardu”, albo oryginalnej rządowej instytucji, której zadaniem byłoby pozyskiwanie i przygotowywanie kadr do pracy dla państwa. Druga możliwość nawiązywała do modelu francuskiego.

Temat szybko nabierał znaczenia, stawał się sprawą państwową, a nawet szerszą. Otóż spośród indagowanych przez nas zagranicznych przedstawicielstw Ambasada Francji nie poprzestała na udzieleniu informacji, lecz niezwłocznie zajęła postawę aktywną, organizując małe robocze spotkania w wąskim gronie zainteresowanych. Spotkania te okazały się owocne, gdyż już w kwietniu 1990 roku Ambasada zorganizowała kilkudniową wizytę w Warszawie ówczesnego dyrektora École nationale d’administration, René Lenoira. Był to pan w wieku przedemerytalnym, absolwent rządowej szkoły francuskiej (1954), który zaprezentował nam postawę osoby wyznającej szczerze i w każdym wymiarze ideę służby państwu. Ambasada Francji organizowała program tej wizyty. W szczególności pierwszy radca Jean-François Terral, zawodowy dyplomata, okazał się oddanym patronem polskiej inicjatywy aż do końca swej misji w Polsce. W sposób niejako naturalny stałam się osobą towarzyszącą dyrektorowi ENA w jego spotkaniach z przedstawicielami parlamentu i rządu. Jego znajomość funkcjonowania wewnętrznych mechanizmów państwa oraz rzeczowe i oparte na własnym doświadczeniu eksponowanie kluczowego znaczenia kompetencji kadr administracyjnych były bardzo przekonujące i robiły wrażenie na rozmówcach, łącznie ze mną, a może nawet przede wszystkim na mnie. To był czas, kiedy w istocie już zostałam „oddelegowana” do prac nad tym tematem, pozostawiając sprawy Zespołu Doradców OKP innym osobom.

W rządzie kwestia ta znalazła zaangażowanego i konsekwentnego orędownika w osobie jednego z najbliższych współpracowników premiera Tadeusza Mazowieckiego, profesora Jerzego Ciemniewskiego, podsekretarza stanu odpowiedzialnego za legislację i zarazem sekretarza Rady Ministrów. Jerzy Ciemniewski, prawnik konstytucjonalista, był przekonany, że właśnie Francja, państwo unitarne o długiej tradycji demokratycznej, daje sprawdzone rozwiązania oparte na ugruntowanym w społeczeństwie l’esprit d’état. W konsekwencji program mojego pierwszego, roboczego pobytu w Paryżu na zaproszenie dyrektora ENA był już uzgadniany również z URM. Wypada podkreślić, że wszystkie wydarzenia i działania w 1990 roku następowały pod silną presją czasu. Spotkania, analizy, wizyty, rewizyty były bardzo intensywne i dochodziły do skutku niezwłocznie, przedzielone tylko niezbędną mitręgą biurokratyczną. Intensywność i szybkie tempo działania były cechą tamtego czasu i ludzi przekonanych o znaczeniu tego, co robią.

Pierwszy, roboczy pobyt w siedzibie ENA przy rue de l’Université nr 13 w Paryżu potwierdza, że „słowa uczą, ale przykład pociąga”. Ścisła zabudowa ulicy położonej w jednej z centralnych, a więc nienowoczesnych dzielnic miasta, niejako równolegle i pomiędzy bulwarem Saint Germain a Sekwaną, sugerowała odpowiednio tradycyjne wnętrze. I tu wielka niespodzianka. Po przejściu wejściowej bramy przed przybyszem otwierała się duża przestrzeń nowoczesnego foyer zamkniętego gęstą zielenią widoczną przez zamykającą perspektywę szklaną ścianę. Wszystkie wnętrza, jasne i przyjazne, cechowała ta sama spokojna elegancja. Pomimo ograniczeń, jakie narzucały historyczne mury, udało się utworzyć całą gamę sal dostosowanych do charakteru zajęć właściwych tej instytucji. Niewielkie salki mieszczące kilkunastoosobowe grupy trenujące indywidualne umiejętności, większe amfiteatry przeznaczone do prowadzenia seminariów i wykładów, duże sale konferencyjne o zróżnicowanej wielkości audytorium i na przykład o ruchomej ścianie, umożliwiającej powiększenie powierzchni. Wszędzie odpowiednie wyposażenie: rzutnik, projektor, przenośne tablice, ruchomy ekran, komputery. Skromne, ale jednak własne studio radiowo-telewizyjne. To robiło wrażenie.

Pierwsze, robocze wizyty (pierwsze półrocze 1990) w rządowej szkole francuskiej ukazywały różnice między zasadami funkcjonowania instytucji państwowych w społeczeństwie o ugruntowanych postawach demokratycznych a tym, co praktykowano w naszym „innym świecie”. Z jednej strony zaskakująca elastyczność działania i szeroki dostęp do informacji, z drugiej zaś brak „troskliwego” zajmowania się całym pobytem cudzoziemca, który od wyjścia z lotniska pozostawałby pod opieką przydzielonego opiekuna-przewodnika. Pomijając ten drugi, organizacyjny aspekt przyjmowania gości zagranicznych, warto rozwinąć powyższą uwagę o instytucji transparentnej. Otóż kierownictwo rządowej szkoły francuskiej nie tylko dzieliło się z przybyszami z Polski swoimi doświadczeniami programowymi czy metodyką zajęć, ale także było otwarte na szczegółowe pytania o gospodarkę finansową i systemowe usytuowanie szkoły. Nieśmiałe pytania o źródła finansowania, o finansową sytuację słuchaczy, o ewentualną odpłatność niektórych działań instytucji zakończyło wręczenie autentycznego budżetu ENA na bieżący rok w postaci obszernej broszury – nie do wglądu na miejscu, lecz z zachętą do zabrania i spokojnej analizy po powrocie do Warszawy. Mam podstawy, aby przyjąć, że jest to przykład rutynowej jawności instytucji publicznej, miarodajny dla kultury życia publicznego w społeczeństwie, które miało szczęście ewolucyjnego budowania swojego państwa wysiłkiem wielu pokoleń.

Wstępne informacje o zasadach funkcjonowania instytucji, o sposobie pozyskiwania słuchaczy i ich zatrudniania w administracji, o założeniach programu formującego przyszłych urzędników układały się w logiczną, w pełni spójną i przekonującą całość. Szczególny walor poznawczy polegał również na tym, że były to wiadomości przekazywane przez osoby głęboko zaangażowane i na co dzień odpowiadające za omawiane sprawy.

Uzyskane wiadomości i wcześniejsze materiały dawały podstawy do intensywnych dyskusji w wąskim gronie zainteresowanych, jak należy ukształtować polską „kuźnię kadr”, aby była odpowiedzią na nasze potrzeby. W kwietniu 1990 roku rząd (i prezydium OKP) otrzymał projekt utworzenia instytucji nazwanej roboczo Szkołą Administracji Publicznej. Prezentowana w nim koncepcja była dość ogólna, ale kompletna na tyle, aby – jak się następnie okazało – stać się podstawą rządowych decyzji. Na niespełna dziewięciu stronach maszynopisu (dosłownie; wówczas jeszcze pisało się na maszynie do pisania) przedstawiono cele Szkoły i podstawowe warunki ich osiągnięcia, jej charakter i organizację, zasady rekrutacji słuchaczy oraz założenia programowe. Ten skromny, pozbawiony cech urzędowego formalizmu dokument w istocie jest aktem założycielskim Krajowej Szkoły Administracji Publicznej. Przede wszystkim dlatego, że spełnił swą podstawową rolę, czyli zwrócił uwagę rządzących na istotny aspekt przebudowy państwa odzyskującego swoją tożsamość i w konsekwencji stał się podstawą do podjęcia stosownej decyzji. Przybrała ona postać Uchwały nr 74 Rady Ministrów z dnia 30 maja 1990 roku w sprawie utworzenia Krajowej Szkoły Administracji Publicznej³, a dokument ten został w całości wykorzystany jako jej uzasadnienie. Jest to świadectwo nie tylko wizji konkretnej instytucji, uznanej za potrzebną i możliwą do realizacji, ale także – szerzej – myślenia o państwie, jego ówczesnej administracji i potrzebie jej reformowania. Dosłowne przytoczenie kolejnych fragmentów tego tekstu wydaje się zatem nie tylko celowe, ale także konieczne przede wszystkim dlatego, że jest to podstawowy dokument z czasu, o którym traktuje ta relacja, pisana dużo później, bo po upływie blisko trzydziestu lat. Ponadto tekst ten, zawierający ambitną wyjściową wizję rządowej szkoły, niejednokrotnie będzie stanowił punkt odniesienia w dalszych rozważaniach. Oto dwie pierwsze części projektu zatytułowanego „Szkoła Administracji Publicznej”, utworzonego w kwietniu 1990 roku, dalej określanego jako Dokument III lub akt założycielski.

I. Cele szkoły i podstawowe warunki ich osiągnięcia.

Podstawowym celem utworzenia Szkoły jest kształcenie kadry wysokich urzędników administracji publicznej, współpracujących bezpośrednio z rządem, reprezentujących wiedzę i cechy osobowe, które umożliwiają przeprowadzenie w najbliższych latach gruntownej reformy administracji w Polsce i zapewnią racjonalne administrowanie sprawami kraju.

Pilna konieczność podjęcia tego rodzaju inicjatywy jest coraz szerzej uświadamiana.

Utworzenie Szkoły powinno służyć wykształceniu w Polsce administracji neutralnej politycznie, kompetentnej i odpowiedzialnej.

Bez względu na sceptyczne oceny, z jakimi obecnie spotka się to założenie, nie ulega wątpliwości, że właśnie idea administracji apolitycznej winna być fundamentem organizacji pracy w Szkole, a jej konsekwentna realizacja stanie się podstawowym warunkiem sukcesu Szkoły, jej rozwoju i trwałości.

Całość prac związanych z otwarciem Szkoły winna być przeprowadzona w sposób przemyślany i bardzo staranny. Trzeba bowiem mieć świadomość niesprzyjającego kontekstu społecznego. Dwa bardzo rozpowszechnione rodzaje postaw społecznych są zagrożeniami dla sukcesu Szkoły. Po pierwsze – hasło „mniej państwa”, w szerokim odbiorze społecznym wyraża się na ogół w postawach antyetatystycznych. Po drugie – przez dziesięciolecia utrwalana bierność obywatelska owocuje dziś nieuświadomioną ignorancją: przeciętny inteligent nie wie, że jego wyobrażenia o życiu publicznym są najczęściej naiwne, a zatem nie szuka wiedzy.

Szkoła zatem powinna być ośrodkiem kształcenia elity administracji publicznej, a zarazem popularyzatorem podstawowych wartości życia publicznego, m.in. takich jak ethos cywilnej służby państwu, do której dostęp zapewnia wiedza i umiejętności, poczucie odpowiedzialności za państwo, etyka zawodowa czy kultura osobista.

Ostateczny „produkt” Szkoły, jej absolwent, a wcześniej jego zapowiedź – muszą być wzorcem na tyle atrakcyjnym, aby skutecznie przełamywać istniejące postawy bierności obywatelskiej, antyetatyzmu i lenistwa umysłowego, a, co więcej, stopniowo upowszechniać postawy pozytywne.

Trzeba stworzyć taki image Szkoły i perspektyw, jakie daje jej ukończenie, aby była to wizja interesująca dla młodej inteligencji, najbardziej wartościowej intelektualnie i kulturowo. Chodzi tu więc o stworzenie szkoły elitarnej w najlepszym tego słowa znaczeniu. Taki charakter powinna mieć Szkoła w każdym razie w pierwszych latach swego istnienia.

Warunkiem koniecznym osiągnięcia zakładanych celów jest dostosowanie prawa o urzędnikach państwowych do wprowadzonego systemu kształcenia. Prawo to winno określić rodzaje zatrudnienia, dla których wymagane jest ukończenie Szkoły Administracji Publicznej. Nowe regulacje prawne powinny obowiązywać przed wypuszczeniem przez Szkołę pierwszych absolwentów.

Osiągnięcie zakładanych celów wymaga zapewnienia Szkole odpowiedniej siedziby i odpowiedniego jej wyposażenia. Przeznaczony na Szkołę budynek powinien być przystosowany do jej funkcji, zaś jego wnętrza muszą być nie tylko funkcjonalne, ale i odpowiednio nowoczesne i estetyczne. Nie można bagatelizować znaczenia, jakie dla poziomu kształcenia oraz dla kształtowania potrzeb i nawyków słuchacza ma dzisiaj każdy z tych elementów. W dniu otwarcia Szkoła powinna mieć wyposażenie informatyczne, laboratoria językowe, studio technik audiowizualnych, bibliotekę i czytelnię czasopism zagranicznych, zagwarantowane korzystanie z terenów sportowych (korty tenisowe, basen) i sali gimnastycznej.

Sprawą o zasadniczym znaczeniu jest powierzenie organizacji Szkoły, a następnie kierowania nią ekipie kilkuosobowej, mającej tę samą wizję Szkoły, w pełni przekonanych i „praktykujących” te idee, którym Szkoła ma służyć. Zarówno uruchomienie Szkoły, jak i pierwsze lata jej funkcjonowania będą wymagały całkowitego poświęcenia się tych osób, musi to być zaangażowanie pełne i wyłączne. Tym bardziej, że proponowana koncepcja Szkoły zakłada stałą ruchliwość ekipy.

II. Charakter Szkoły i jej organizacja.

Sposób zorganizowania Szkoły, zasady rekrutacji i jej program będą funkcją podstawowego wyboru: czy projektowana Szkoła ma być jeszcze jedną szkołą wyższą o profilu prawno-ekonomiczno-społecznym, czy też ma być szkołą oryginalną, niepowtarzającą kształcenia uniwersyteckiego, szkołą aplikacji i przygotowania do pracy szczególnej, do służby publicznej.

Nie wchodząc w szersze rozważania trzeba powiedzieć, że opcja pierwsza byłaby luksusem na który Polski dzisiaj po prostu nie stać.

Pilne potrzeby zapewnienia wyższej kadry ministerstwom, organom kontroli państwowej, służbom zagranicznym i urzędom wojewódzkim nakazują wybrać rozwiązanie drugie, znacznie trudniejsze do realizacji w naszych warunkach. O ile bowiem można znaleźć nauczycieli akademickich na europejskim poziomie, to nie mamy administratorów praktyków, którzy mogliby sprostać wyzwaniom naszych czasów.

Uruchomienie nieuniwersyteckiej Szkoły Administracji Publicznej skłania do wykorzystania doświadczeń francuskiej École Nationale d’Administration (ENA), znanej i uznanej szkoły aplikacji. Sięgnięcie do tych rozwiązań będzie tym bardziej celowe, że dotychczasowe kontakty z dyrekcją ENA, z prezesem Fundacji Francja-Polska i z francuskim Ministerstwem Spraw Zagranicznych są bardzo obiecujące. Niemniej należy wykorzystać i inne źródła ewentualnej pomocy zachodniej. Przeznaczenie części zagranicznych środków na kształcenie kadr dla Polski, na „polską Enę”, będzie tym bardziej celowe, że będzie to inwestycja trwała.

Wzorem francuskiej ENA podporządkowanie Szkoły bezpośrednio Prezesowi Rady Ministrów zapewni jej odpowiednią rangę instytucji rządowej, międzyministerialny charakter, podkreśli aplikacyjny profil kształcenia i powinno dobrze służyć płynnemu zatrudnieniu absolwentów Szkoły. Podporządkowanie to winno być związane z finansowaniem z budżetu centralnego, w części Urzędu Rady Ministrów.

Poważne argumenty przemawiają za przyjęciem stosowanego w ENA systemu obsady zajęć ze słuchaczami. ENA nie ma własnej kadry, zajęcia prowadzą osoby zapraszane (angażowane) do odbycia danego cyklu zajęć z określonego przedmiotu.

W pierwszych latach rozruchu polskiej Szkoły należałoby system ten zmodyfikować w następujący sposób:

Przedmioty objęte zestawem podstawowym i prowadzone w ramach sekcji w zasadzie będą prowadzone przez polskich i zagranicznych profesorów i praktyków angażowanych w sposób wyżej wskazany. Jednak dyrektor Szkoły powinien pozyskać kilku wykładowców specjalistów z dziedzin wiodących (prawo publiczne, ekonomia, stosunki międzynarodowe) i zatrudnić ich w pełnym wymiarze (np. dwa lata).

Pracownie języków obcych i informatyki powinny mieć kadrę stałą, uzupełnianą osobami okresowo angażowanymi.

Stały personel Szkoły składać się będzie z dyrektora powoływanego np. przez Radę Ministrów, dyrektora ds. studiów i dyrektora ds. staży powoływanych na wniosek dyrektora np. przez Premiera oraz pracowników trzech kategorii: a) szczupłego grona współpracowników dyrekcji i wykładowców, b) pracowników sekretariatów, typowych biur zapewniających funkcjonowanie pracowni, biblioteki i czytelni oraz c) pracowników obsługi (sprzątaczki, portierzy itp.).

Organizacja i funkcjonowanie Szkoły muszą być pierwszym przykładem działania racjonalnego, pracy ludzi zaangażowanych i oddanych temu, co robią.

Statut Szkoły nadany przez Prezesa Rady Ministrów określi skład rady Szkoły, organu opiniującego programy pracy Szkoły i konsultacyjnego dla jej Dyrekcji.

Odrębnego rozważenia wymaga status słuchacza Szkoły, warunki zakwaterowania i sposób rozwiązania jego sytuacji finansowej. Przy założeniu, że będą to warunki dobre, że słuchacz będzie otrzymywał od państwa przyzwoite stypendium lub wynagrodzenie, mamy prawo oczekiwać od słuchacza intensywnej pracy.

W przytoczonym dokumencie jest wzmianka o wszechobecnym w tamtych latach haśle „mniej państwa”. Warto podkreślić, że nie było to wezwanie lokalne bądź tylko państw rozsypującego się bloku sowieckiego. Było ono wzmacniane przez działania rządów „dojrzałych demokracji”, gdzie fale prywatyzowania tradycyjnych usług publicznych niejednokrotnie przyjmowały dość skrajne postaci. Było bardzo nośne, szczególnie w społeczeństwie, które właśnie rozpoczynało przezwyciężanie opresyjnego, zniewalającego systemu o cechach wschodniego totalitaryzmu. W myśl tego poglądu każda niepaństwowa forma działalności miała być ze swej natury automatycznie lepsza, bardziej efektywna, sprawna i tańsza od instytucji państwowej. W tej ogólnie niesprzyjającej atmosferze przebijał się projekt elitarnej rządowej instytucji, której jedynym celem miało być przygotowywanie profesjonalnej kadry do służby państwu.

Dokument III nie był ani pierwszym, ani jedynym wewnętrznym opracowaniem, które zostało przedstawione bezpośrednio szefowi URM, ministrowi Jackowi Ambroziakowi (12 września 1989 – 14 grudnia 1990) i sekretarzowi Rady Ministrów, odpowiedzialnemu również za legislację, Jerzemu Ciemniewskiemu (12 września 1989 – 7 stycznia 1990). Kolejne notatki z uzyskanych informacji, z dyskusji z osobami zaangażowanymi w przemiany dały podstawę do sporządzania cząstkowych opracowań przedstawiających cele i środki ich osiągnięcia. Jednak sformułowanie całościowej, chociaż wciąż dość ogólnej koncepcji było niezbędne, aby rządzący mogli podjąć stosowne decyzje, a następnie uruchomić przygotowania do realizacji projektu. Podjęcie tych decyzji przez rząd poprzedziły dyskusje o kwestiach tak różnych jak na przykład nazwa nowej instytucji, a także znacznie trudniejsza – znalezienia dla niej „miejsca na ziemi”. Krótkie, zawsze rzeczowe rozmowy z ministrem-szefem URM, z prowadzącym tę sprawę podsekretarzem stanu Jerzym Ciemniewskim pozwoliły, po pierwsze, ostatecznie nazwać tę instytucję Krajową Szkołą Administracji Publicznej, po drugie, zdecydować o jej lokalizacji. Wedle mojej wiedzy kierownictwo URM od pewnego czasu było zdecydowane, aby zlikwidować Instytut Administracji i Zarządzania (IAZ) – jednostkę od wielu lat ściśle powiązaną funkcjonalnie z URM PRL. Jednak z formalną decyzją o likwidacji czekano na pojawienie się potrzeby społecznie użytecznego wykorzystania nieruchomości zajmowanej przez Instytut. Taki stan rzeczy tłumaczy stanowisko, jakie zajmował minister Jacek Ambroziak, który od początku i konsekwentnie brał pod uwagę wyłącznie tę lokalizację i nie podejmował dyskusji na temat innych możliwości, w tym przydzielenia Szkole tymczasowej lokalizacji i budowy dla niej nowej siedziby. Zatem nie było zaskoczeniem postawienie w stan likwidacji IAZ i związanego z nim „unią personalną” Centrum Podyplomowego Kształcenia Pracowników Administracji Państwowej (CPKPAP). Stosowne przepisy wyznaczyły datę rozpoczęcia likwidacji na 15 czerwca 1990 roku, osobę likwidatora oraz termin zakończenia likwidacji każdej z tych jednostek na 30 września 1990 roku⁴. Dwie uchwały Rady Ministrów z dnia 30 maja 1990 roku (nr 73 i 74) i Zarządzenie Ministra-Szefa Urzędu Rady Ministrów z dnia 31 maja 1990 roku wchodziły w życie z dniem ogłoszenia i konsekwentnie 1 czerwca nastąpiło wyznaczenie „kapitana” owego ryzykownego przedsięwzięcia, gdy w gabinecie ministra Jacka Ambroziaka otrzymałam powołanie na dyrektora Krajowej Szkoły Administracji Publicznej (KSAP). Zatem od czerwca 1990 roku możliwe stało się rozpoczęcie podstawowych działań mających doprowadzić do utworzenia tej pionierskiej instytucji przygotowującej profesjonalne kadry dla demokratycznej Rzeczypospolitej. Ta data otworzyła lata szaleńczego wyścigu z czasem, przezwyciężania oporu materii i wielorakich przeciwności losu, maksymalnego wysiłku wyobraźni, a także intuicji.

1.3. OD SŁÓW DO CZYNU

W zapale tworzenia najmniej uwagi poświęcono przygotowaniu wstępnej fazy przedsięwzięcia, czyli procesom likwidacji wskazanych wyżej jednostek. Te przykre i trudne procedury były jednak konieczne do przygotowania siedziby Krajowej Szkoły Administracji Publicznej i jej pierwszego, podstawowego wyposażenia. Co więcej, zbyt krótki, pełen napięć okres przewidziany na likwidację musiał być zarazem wykorzystany na dalszą intensywną pracę nad uszczegółowieniem profilu Szkoły w taki sposób, aby możliwe było wprowadzenie go w życie i utworzenie żywej instytucji, i to instytucji nie byle jakiej. Właśnie! Rzecz w tym, aby była to budowla racjonalna, tak aby program kształcenia i jego wykonanie jak najpełniej służyły realizacji określonych prawem celów, podobnie jak wewnętrzna organizacja, a także status prawny zarówno Szkoły, jak i jej słuchaczy oraz pracowników.

Rząd postawił do dyspozycji Krajowej Szkoły Administracji Publicznej trzy różne nieruchomości: duży budynek przy ruchliwej arterii, jaką była i jest ulica Wawelska, mniejszy – przy zacisznej uliczce Orlej, położonej w centrum miasta, oraz kompleks, nazwijmy rekreacyjno-konferencyjny, w Białobrzegach, nad Zalewem Zegrzyńskim. Nieruchomości te należały do likwidowanych jednostek, a zatem to z pozoru hojne majątkowe wyposażenie było prostą prawną konsekwencją podjętych decyzji. Okres trzech miesięcy wyznaczony na likwidację był zarazem czasem, kiedy należało podjąć wszelkie decyzje dotyczące sposobu wykorzystania (przeznaczenia) każdej z nich, łącznie z ruchomościami, drobnym wyposażeniem, ich zobowiązaniami itd.

Spośród tych trzech obiektów tylko budynek przy Wawelskiej nadawał się na główną siedzibę Krajowej Szkoły Administracji Publicznej. Pozostałe mogły być wykorzystane jako siedziby jednostek pomocniczych, usługowych dla podstawowej działalności Szkoły, i to po przeprowadzeniu gruntownych remontów i modernizacji każdego z nich. Jednak przydatność Białobrzegów od początku budziła daleko idące wątpliwości. Była to posiadłość mająca ponad dwa hektary powierzchni, z sześciopiętrowym budynkiem przeznaczonym na z górą sto noclegów, nie licząc miejsc w wielu domkach kempingowych rozmieszczonych w pobliżu plaży, na zalesionym terenie. W budynku znajdowało się kilka sal konferencyjnych oraz bardzo dobrze wyposażona kuchnia z dużą stołówką, przystosowana do przygotowania i wydania około 250 posiłków. Największą atrakcją był bezpośredni dostęp do Zalewu Zegrzyńskiego i zgromadzony sprzęt wodny, taki jak kajaki, motorówka, żaglówka. Rozmach, z jakim został urządzony ten kompleks rekreacyjno-szkoleniowy, służący w większym stopniu pracownikom URM niż osobom szkolonym w CPKPAP, rzecz jasna oznaczał wyposażenie we wszystko, co niezbędne do prowadzenia usług hotelarsko-rekreacyjnych w pełnym zakresie. Z punktu widzenia peerelowskiego kierownictwa URM powierzenie tej działalności podporządkowanemu CPKPAP było oczywiście wygodne, a to, że działalność ta miała niewiele wspólnego z zadaniami Centrum, najwidoczniej nikogo nie obchodziło. Próby ustalenia choćby podstawowych zasad organizacji i finansowania pobytów wypoczynkowych pracowników URM bądź ich rodzin napotykały trudności nie do pokonania. Nie inaczej rzecz się miała z uzyskaniem danych, które pozwoliłyby obliczyć między innymi średnioroczne koszty utrzymania tak dużego obiektu. Oto praktyczne następstwa zasady funduszu jednolitej własności ogólnonarodowej – nie bez ironii można skomentować tę sytuację. Analiza, którą grzecznościowo wykonał znawca ekonomii i zarządzania, profesor Andrzej Koźmiński, jednoznacznie dowodziła, że w pierwszych latach tworzenia od podstaw nowej instytucji nie ma szans ani na rzetelne, ani tym bardziej racjonalne wykorzystanie tego kosztownego obiektu, który w konsekwencji powrócił w gestię rządu. Jednak procedura likwidacji CPKPAP obejmowała też ten obiekt, stanowiąc bardzo poważne obciążenie dla likwidatora.

Budynek przy Wawelskiej miał kilka zalet. Prosta, skromna bryła gmachu z szaroburą fasadą z cegły, która w latach przedwojennej świetności zapewne przypominała budulec typowy dla miast Holandii, nie mogła być obiektem szerszego pożądania. Zaletą był łatwy dojazd od strony wejścia głównego i od strony przeciwległej, czyli wjazdu na niewielki wewnętrzny dziedziniec utworzony przez budynek składający się niejako z trzech części: z gmachu głównego (wzdłuż ulicy Wawelskiej) i dwóch skrzydeł bocznych o zróżnicowanej architekturze i wysokości, spiętych bramą wjazdową. Wnętrze było przygnębiające. Jego pierwotny kształt był ukryty pod wszechobecnymi drewnianymi dobudówkami, przepierzeniami, a nawet budkami ustawionymi w niektórych pomieszczeniach. Ogólny klimat tandety, ciasnoty i brzydoty. Parter zajmowała z jednej strony wysoka na dwa piętra, wielka sala z zamontowanym metalowym podwyższeniem, otoczonym szklaną ścianą, sięgającą niemal do sufitu, co tworzyło jakby klatkę o obwodzie pomniejszonym o przejście pomiędzy ścianami, a owym szkłem. Było to miejsce, które zajmował, już zdemontowany, potężny komputer starej daty. Po drugiej stronie holu znajdowała się podobnych rozmiarów stołówka i kuchnia, ale bez odpowiedniego systemu wentylacji, o czym wkrótce mieliśmy się przekonać. Najlepsza, bo oddalona od ruchliwej i bardzo hałaśliwej Wawelskiej, tym samym cicha część gmachu była zajęta przez kompletnie wyposażoną, dużą drukarnię, która pracowała w znacznej mierze na potrzeby URM. Tę pobieżną „inwentaryzację” przyszłej siedziby elitarnej rządowej „kuźni wyższej kadry administracyjnej” niech zakończy wzmianka o poważnym utrapieniu, które udało się zlikwidować dopiero po latach. Zejście do piwnicy prowadziło do czarnej czeluści, w której znajdowała się własna kotłownia opalana węglem! Systematyczne dostawy zapewniał woźnica, który przywoził węgiel drewnianym wozem, ciągniętym przez konia – trudny do zapomnienia widok w centrum stolicy.

Z kolei czteropiętrowy budynek przy ulicy Orlej nadawał się na internat dla słuchaczy zamiejscowych. Do dnia likwidacji CPKPAP był wykorzystywany jako budynek biurowo-internatowy. Internat zajmował dwie ostatnie kondygnacje. Było to możliwe dzięki architekturze wnętrza, na które składały się średniej wielkości pokoje, każdy z umywalką. Piony kanalizacyjno-sanitarne mieściły się na obydwu końcach korytarza. Tę samą strukturę ścian miały wszystkie cztery piętra, co dawało możliwość zwiększenia liczby pokoi gościnnych. Również ten budynek wymagał daleko idącego remontu i adaptacji do nowych potrzeb, aby zapewnić przynajmniej skromny, nawet jak na tamte czasy, standard przyszłym użytkownikom. Konieczność ta dotyczyła w nie mniejszym stopniu takich pomieszczeń jak dotychczasowa biblioteka, czytelnia, sale wspólnego użytkowania, kuchnia.

Rozpoczęcie wszelkich prac remontowych musiało być poprzedzone przygotowaniem dokładnych planów, jak nowa instytucja będzie zorganizowana, jednak podstawowym warunkiem było skuteczne przeprowadzenie likwidacji wskazanych jednostek. Minister-szef URM zobowiązał wyznaczonego likwidatora do wykonania uchwały Rady Ministrów w sposób ścisły. Oznaczało to, że na dzień zakończenia procedury likwidacyjnej mają być definitywnie zakończone wszystkie formalne i nieformalne stosunki obydwu firm, zarówno o charakterze wewnętrznym, jak i zewnętrznym. W odniesieniu do tworzonej Krajowej Szkoły Administracji Publicznej rząd przyjął bowiem tak zwaną opcję zerową. Nowa instytucja została wyposażona w określone nieruchomości i ruchomości przy radykalnym zerwaniu wszelkich związków z „firmami”, które korzystały z nich wcześniej.

Jakkolwiek myślą przewodnią niniejszego świadectwa jest radość tworzenia, to jednak nie można pominąć kilku obserwacji związanych z likwidowaniem, jak sądzę, dość typowej państwowej jednostki organizacyjnej. Pierwsza obserwacja – ocena skali wyzwań związanych z likwidacją możliwa jest dopiero po wejściu likwidatora na miejsce działań, i to likwidatora z pełnym dostępem do wszelkiej dokumentacji, poczynając od inwentarza rzeczowego, a kończąc na księgowości, nie tylko bieżącej, lecz również z lat ubiegłych. Dopiero na tej podstawie możliwe jest w miarę realne określenie czasu niezbędnego do przeprowadzenia tej procedury. Obserwacja druga – likwidacja jest operacją kosztowną, i to co najmniej z dwojakich przyczyn. Koszty te są generowane przez konieczne, ale przedterminowe wypowiadanie umów cywilnoprawnych, na przykład dzierżawy, najmu, oraz umów o pracę. Rzecz jasna, koszty te rosną, gdy likwidacja jest przeprowadzana w pośpiechu, a także wraz z wzrastającą liczbą zwalnianych pracowników. Doświadczenie pokazuje, że chaos spowodowany przyspieszonym kończeniem aktywności sprzyja rozkradaniu ruchomości o różnej wartości i różnym stopniu atrakcyjności w danym środowisku. Współcześnie ujawniane wydarzenia również dowodzą smutnej prawdy, że przekonanie o tym, iż „państwowe znaczy niczyje”, głęboko zapadło w świadomość kilku pokoleń Polaków, bez względu na status społeczny poszczególnych grup i warstw, i trwa nadal, zamiast zniknąć wraz z formalnoprawnym wykreśleniem nazwy Polska Ludowa.

Jeżeli nikt jeszcze nie napisał podręcznika, jak należy prowadzić likwidację typowej państwowej jednostki organizacyjnej (bez względu na jej formę prawną), to znaczy takiej, która składa się z nieruchomości, z mnóstwa ruchomości o bardzo zróżnicowanej wartości i atrakcyjności, z budżetu i sztuki tajemnej, czyli ksiąg rachunkowych, jednostki powiązanej cywilnoprawnymi stosunkami z podmiotami zewnętrznymi, która – last but not least – zatrudnia licznych pracowników, to czas najwyższy, aby powstał taki skrypt. Na marginesie tych uwag, ale nie bez związku z tematem, warto odnotować, że każda osoba, która przejmuje odpowiedzialność za określoną instytucję, powinna jak najszybciej doprowadzić do sporządzenia tego, co tradycyjnie nazywa się „bilansem otwarcia” i jest syntetycznym, rzeczowym i ilościowym opisem wszystkich aspektów stanu zastanego. Dlaczego? Przecież to oczywiste. I nie rozwijam tej myśli, bo to dygresja.

W myśl wspomnianych już przepisów likwidacja obydwu jednostek powinna być zakończona w ostatnich dniach września 1990 roku. Oznaczało to, że dyrektor Krajowej Szkoły Administracji Publicznej miałby 1 października przejąć te obiekty w „stanie czystym”, wolne od wszelkich powiązań i zobowiązań. Jednak wyznaczony na likwidację okres trzech i pół miesiąca okazał się niewystarczający. Obie jednostki łącznie zatrudniały około pięciuset pracowników, w tym znaczną grupę o statusie pracowników naukowych. Już w pierwszych tygodniach po rozpoczęciu pracy przez likwidatora, czyli po 15 czerwca, ustalono, że IAZ prowadzi między innymi tak zwane węzłowe i resortowe problemy badawcze o znacznej wartości, co dodatkowo komplikowało i tak trudne oraz kosztowne procedury wypowiadania umów o pracę. Pomijam ogrom problemów związanych z inwentaryzacją i „rozliczaniem” ruchomości (setki komputerów, dziesiątki samochodów, sprzętów, wyposażenie biur, sal konferencyjnych, bibliotek, stołówek itp.). Zdeterminowany, energiczny likwidator wraz ze współpracownikiem nie był w stanie ani zabezpieczyć, ani opanować żywiołowych działań niektórych użytkowników poszczególnych ruchomości. Założenie przez rząd, że Szkoła będzie wystarczająco wyposażona, otrzymując tę część majątku, jaka pozostanie po likwidacji sprzętu wyeksploatowanego, przestarzałego, zbędnego, okazało się nazbyt optymistyczne. Szczególnie drastyczna była sytuacja budżetowa, gdy po zakończeniu procesów likwidacji na przejmowanych rachunkach pozostały znikome środki finansowe, niewystarczające na sfinansowanie niezbędnych wydatków do końca roku budżetowego.

Jednak to nie zmagania związane z likwidowaniem przeznaczonych do tego jednostek były pierwszoplanowym wyzwaniem, jakie pojawiło się z dniem wejścia w życie uchwał Rady Ministrów nr 73 i 74 i z powołaniem dyrektora. Dzień ten kończył dość swobodne, niemal akademickie, bo w istocie wolne od odpowiedzialności tworzenie profilu nowej instytucji na poziomie przewidywań, założeń, wyobrażeń. Pierwszego czerwca 1990 roku projekt ten został podany do wiadomości publicznej i – co ważniejsze – stał się usankcjonowaną prawem decyzją rządu z wszystkimi tego konsekwencjami. W myśl tego prawa „tworzy się Krajową Szkołę Administracji Publicznej, służącą kształceniu i przygotowywaniu do służby publicznej kadr wyższych urzędników administracji Rzeczypospolitej Polskiej”⁵. Od tego dnia ogólny szkic instytucji trzeba było wypełniać treścią w taki sposób, aby możliwe było bezpośrednie wprowadzanie tej treści w życie, w tym – wyzwanie największe – pozyskiwanie osób, które zechcą i będą w stanie realizować te treści, podejmą się tworzenia tej pionierskiej instytucji. Wszystko pod presją czasu, w biegu, wśród spotkań z przybyszami ze świata, w zderzeniu z małymi i większymi przeciwnościami.

Przez tych kilka wyznaczonych miesięcy równocześnie toczyły się następujące prace: 1) konkretyzowanie programu kształcenia słuchaczy z uwzględnieniem praktycznych możliwości obsady personalnej poszczególnych zajęć oraz opracowanie trybu rekrutacji do Szkoły; 2) pełne napięć i niespodzianek procedury likwidowania dawnych jednostek; 3) pierwsze roboty remontowo-rozbiórkowe i adaptacyjne; 4) gorączkowe poszukiwanie osób gotowych zawodowo związać się z instytucją, której jeszcze nie ma i której przyszłość jest mocno niedookreślona; 5) przygotowywanie zapowiedzianego w uchwale nr 74/90 Rady Ministrów statutu KSAP i innych prawem wymaganych regulacji (ich projektów, rzecz jasna). Były to zadania, które należało wykonać w czasie trwającej likwidacji, czyli w szczególnie trudnym okresie przejściowym. Warto wskazać, że oficjalnie powołany dyrektor w istocie jeszcze nie miał nawet podstawowych narzędzi umożliwiających inicjowanie i prowadzenie koniecznych prac. Przede wszystkim nie posiadał żadnego funduszu na finansowanie pierwszych zatrudnień i innych niezbędnych wydatków. Nawet miejsce urzędowania zostało w istocie grzecznościowo udostępnione przez ustępujące kierownictwo. Niezbędne środki trzeba było uzyskiwać w drodze indywidualnych decyzji ministra-szefa URM.

W połowie lipca, czyli w pierwszej fazie likwidacji, miały miejsce dwie ważne wizyty. Minister Jacek Ambroziak znalazł czas, aby dokładnie zapoznać się ze stanem budynków, pomieszczeń i wyposażenia obydwu nieruchomości (przy ulicy Wawelskiej i Orlej), a także z przebiegiem procedur likwidacyjnych i związanymi z tym problemami przedstawionymi przez likwidatora. Dzięki tej bezpośredniej konfrontacji z rzeczywistością rząd uznał sugerowany wcześniej termin otwarcia Szkoły w październiku 1990 roku za niemożliwy do realizacji. Tym bardziej że stosownie do natury tego przedsięwzięcia przyjęto, że uroczystość ta może mieć miejsce dopiero po przeprowadzeniu pierwszej rekrutacji słuchaczy i z ich udziałem. Zarazem był to czas finalnej konsultacji z przedstawicielem rządu rozwiązań, jakie miał wprowadzić minister-szef URM w nadanym KSAP statucie.

Inne znaczenie miała wizyta prezesa Fundacji Francja-Polska (Fondation France-Pologne). Jacques de Chalendar był postacią znaną i zasłużoną dla kilku nurtów naszej transformacji, w szczególności w jej pierwszych latach. Emerytowany były wysokiej rangi inspektor w Ministerstwie Finansów z niezwykłą energią jeszcze w 1989 roku rozpoczął organizowanie wyjazdów szkoleniowych do odpowiednich francuskich jednostek samorządowych dla osób zainteresowanych pracą w przyszłych organach naszego samorządu terytorialnego (pierwsze wybory: maj 1990). Była to cenna inicjatywa prowadzona na skalę ogólnopolską, finansowana ze środków Fundacji i żartobliwie nazywana akcją na rzecz futur élu. Miałam przyjemność współpracować z Jacques’em de Chalendarem wcześniej, w ramach Francusko-Polskiego Komitetu Fundacji Francja-Polska usytuowanego przy ministrze edukacji narodowej. Jego bezpośrednie, osobiste zainteresowanie polską szkołą rządową prowadziło do zaangażowania Fundacji w organizację przyszłych zawodowych staży zagranicznych dla naszych słuchaczy w administracji francuskiej, a zarazem było wyrazistym zwiastunem znaczenia, jakie nasze przedsięwzięcie miało dla przyszłości kraju (czy tylko naszego kraju? – do tej kwestii przyjdzie powrócić dalej), i z tym związanego uznania przedstawicieli państw Zachodu dla polskiej inicjatywy.

W dniach optymistycznego rozgardiaszu, nieustannego poszukiwania odpowiedzi na pytanie: „Jak być powinno?”, Jacques de Chalendar zdawał się ucieleśniać sylwetkę profesjonalnego urzędnika demokratycznego państwa: lojalny wobec swego mocodawcy, zaangażowany w racjonalne wykonywanie trudnych i odpowiedzialnych zadań, otwarty i życzliwy wobec beneficjentów, sprawny i rzetelny organizator finansowanych działań. Nawiasem mówiąc, nie krył rozczarowania stanem przyszłej siedziby „polskiej Eny” i mocno nalegał na interwencję u właściwych władz, aby wybudować przyzwoitą, dostosowaną do funkcji rządową szkołę. Jednak ta wizja nie miała żadnych szans na realizację ani wówczas, ani przez następne trzydzieści lat.

Wskazane wyżej pola podstawowej działalności były niezbędne, aby w możliwie nieodległym czasie mogło dojść do otwarcia Krajowej Szkoły Administracji Publicznej. Jednak nie należy pomijać szczególnego i ważnego pola aktywności, jakim okazały się kontakty międzynarodowe. W tym pierwszym, przejściowym etapie przybysze z Zachodu pojawiali się zazwyczaj nieoczekiwanie, poza „kanonem” zadań oczywistych i koniecznych, niejednokrotnie dość przypadkowo. Niektóre z tych pierwszych międzynarodowych kontaktów dały początek dobrej, owocnej współpracy bilateralnej, inne przynosiły informacje o międzynarodowych organizacjach współpracy szkół i instytutów administracji publicznej, a niektóre okazywały się nieporozumieniem. Jednak te początki były przygodą jedyną w swoim rodzaju.

Działo się to bowiem w ramach gwałtownego zainteresowania świata wydarzeniami, jakie nieoczekiwanie wybuchły za dotychczasową żelazną kurtyną – w Polsce, a następnie w całym regionie. Przełom polityczny, który wyzwolił dążenia narodów do wolności, demokracji, gospodarki rynkowej, zarazem otworzył tę część Europy na kontakty ze światem. Efektem były rzesze przybyszów, osób prywatnych (przynajmniej z pozoru) i reprezentantów państw i instytucji oferujących pomoc, ważne kontakty, doradztwo i najogólniej współdziałanie w danej dziedzinie. Z dzisiejszej perspektywy budzi podziw zdolność do natychmiastowego i skutecznego reagowania na te zmiany przez organy Europejskiej Wspólnoty Gospodarczej (EWG, poprzedniczki Unii Europejskiej), rządy i administracje wielu najbardziej liczących się państw.

W naszym doświadczeniu oznaczało to liczne spotkania, zazwyczaj poprzedzone krótkim sygnałem z któregoś z urzędów lub z jakiejś ambasady, że przebywający w Warszawie X interesuje się problematyką reform administracyjnych i należy się z nim spotkać. Nie muszę dodawać, że w tym czasie informacja o przybyszu była zazwyczaj bardzo zdawkowa, z przesadą i uogólniając, można ją sprowadzić do sygnału: „Jest tu u nas Anglik, który…”. Ten rodzaj spotkań dawał stronie polskiej wielkie pole do uruchomienia nie tylko własnych umiejętności uzyskiwania informacji, ale także intuicji i kojarzenia faktów.

Pouczającą ilustracją może być następująca historia. Otrzymaliśmy informację z sekretariatu szefa URM, że przebywający w Polsce profesor Dwight Ink ze Stanów Zjednoczonych interesuje się administracją, w tym przede wszystkim kadrami dla państwa, więc może należałoby się z nim spotkać, i to – jak zwykle – już, ponieważ właśnie kończy wizytę. Gość przedstawił się jako dyrektor niepaństwowego Instytutu Administracji Publicznej z siedzibą w Nowym Jorku. Rozmowa była bardzo interesująca, pytania dowodziły doskonałego rozumienia mechanizmów rządzenia i tej wyjątkowej sytuacji, w jakiej znalazła się Polska. Amerykanin bez entuzjazmu rozejrzał się po anachronicznym wnętrzu i jego wyposażeniu, zwracając uwagę na znaczenie i tych aspektów dla przyszłego formowania urzędników. Rozmowa o poziomie zinformatyzowania polskiej administracji, komputerach osobistych czy cyfrowym sprzęcie drukarskim była dla nas pieśnią przyszłości. Następnego dnia po odjeździe profesora Dwighta Inka przyszedł faks z podziękowaniami za ciekawe spotkanie, z podsumowaniem najważniejszych wątków rozmowy, a wśród grzecznościowych formułek znalazła się także gotowość ewentualnych dalszych kontaktów. Tak elegancki sposób podsumowania wizyty zrobił wrażenie. Zgodnie z logiką (bo nie z przyjętym zwyczajem, jeszcze nie – nauka kultury pracy i współpracy była procesem ciągłym!), czyli z interesem instytucji, na moją prośbę Leszek Suchorzewski, znakomity anglista i przyszły szef Działu Języków Obcych KSAP, przygotował odpowiedź, w której podkreślałam naszą wdzięczność za ważne dla nas spotkanie i nadzieję, że będzie ono miało dalszy ciąg. To spotkanie dało początek wieloletniej współpracy polskiej szkoły rządowej z nowojorskim Instytutem, z odpowiednimi agendami rządu federalnego Stanów Zjednoczonych, między innymi w postaci staży dla słuchaczy w administracji amerykańskiej. W toku dalszych kontaktów okazało się, że skromny, uprzejmy starszy pan ze Stanów był osobistym doradcą kilku prezydentów USA, postacią bardzo wpływową. Natomiast o tym, że to pierwsze spotkanie miało dalszy ciąg, zadecydował z pozoru drobny fakt. Podczas swego pierwszego pobytu w Warszawie profesor Dwight Ink rozmawiał z wieloma wysokimi przedstawicielami rządu, a po powrocie do kraju do wszystkich rozmówców wysłał odpowiednie podziękowania. Jednak odpowiedź z Warszawy otrzymał tylko jedną – z Krajowej Szkoły Administracji Publicznej; na szczęście nie zwrócił uwagi, że tak naprawdę tej Szkoły wówczas jeszcze nie było.

Jak w każdym przypadku tworzenia instytucji, kluczowym wyzwaniem było pozyskanie właściwych ludzi. W przypadku Krajowej Szkoły Administracji Publicznej w pierwszej kolejności udało się zainteresować tym projektem osoby twórcze, mające nie tylko odpowiednią wiedzę i przemyślenia, ale również własne doświadczenia, może ściślej – osobiste obserwacje związane z funkcjonowaniem zarówno demokratycznego państwa, jak i ludzi, których codzienna praca wypełnia treścią funkcje tego państwa. Współtwórcami wyjściowych koncepcji pierwszej w historii Polski instytucji zorientowanej wyłącznie na przygotowywanie kadry zawodowych wyższych urzędników byli prawnicy, socjologowie i ekonomista. Trzon tej grupy stanowiły następujące osoby: profesor Wojciech Góralczyk jr, doktor Janusz Kochanowski, profesor Jerzy Ciemniewski (prawnicy), profesor Krzysztof Kiciński, profesor Jacek Kurczewski, profesor Antoni Kamiński (socjolodzy) i profesor nauk ekonomicznych Ryszard Rapacki. Nasze pierwsze dyskusje poświęcone najpilniejszym problemom identyfikowanym w obliczu radykalnej zmiany politycznej odbywały się jeszcze w 1989 roku. Były to zawsze spotkania spontaniczne, nasze własne, koleżeńskie, chciałoby się rzec – prywatne, pozbawione jakiejkolwiek barwy politycznej, a motywowane entuzjazmem i instynktem propaństwowym. Niemal przez rok, do listopada 1990 roku, koledzy poświęcali czas, uczestniczyli w naradach, w przygotowywaniu kolejnych dokumentów na zasadach pracy społecznej, w imię udziału w budowaniu wolnej Polski. I – szerzej – to bezinteresowna praca ludzi dobrej woli, ich rozumna myśl o przyszłości naszego kraju legła u podstaw tej oryginalnej instytucji. Niektórzy z wymienionych jeszcze przed otwarciem Szkoły zostali powołani lub wybrani na ważne funkcje państwowe. W konsekwencji skład osobowy faktycznych współtwórców Szkoły ulegał zmianom. Różne były zasługi poszczególnych osób, zależne między innymi od okresu działania na rzecz Szkoły. Wypada dodać, że również wiele ciekawych postaci ze świata akademickiego ma swój udział w wypracowaniu szczegółowych rozwiązań, które ostatecznie złożyły się na całość projektu KSAP. Współtwórcami Szkoły byli pierwsi wykładowcy, często praktycy, którzy wytyczyli sposób, metody i formy dydaktyczne efektywne z punktu widzenia realizacji założonych celów.

Z chwilą, gdy założenia i projekty, czyli słowa, uruchomiły pierwsze czyny w postaci aktów prawnych, wskazania siedziby Krajowej Szkoły Administracji Publicznej i przeznaczenia dla niej określonych obiektów materialnych, nie mniej ważne i pilne stało się pozyskiwanie osób o doświadczeniu zawodowym i kwalifikacjach innych niż akademickie. Jak każda instytucja, w szczególności państwowa, Szkoła potrzebowała bazy administracyjnej. Należało stworzyć stały personel sekretariatu, księgowości, kadr, zarządzający majątkiem itp. Jeżeli pamiętamy, że już w koncepcji wyjściowej przyjęto, że będzie to szkoła aplikacji, pracująca – w każdym razie w pierwszych latach – bez stałej kadry etatowych wykładowców, to nie ulegało wątpliwości, że rola tej właśnie grupy pracowników będzie większa niż zazwyczaj. Wiele zależało od ich doświadczenia, kompetencji, zdolności adaptacyjnych do zmieniającej się i tworzonej rzeczywistości oraz postaw w pracy zawodowej. Rada Ministrów 31 października 1990 roku podjęła uchwałę o wyposażeniu KSAP w środki rzeczowe⁶. Oznaczało to formalne zakończenie likwidacji i otwarcie samodzielnej egzystencji Szkoły, w tym umożliwiało pierwsze zatrudnienia. Czas naglił, liczne sprawy administracyjne spływały z wielu stron, a dyrektor w pojedynkę nie był w stanie ich załatwiać. Na przykład URM już w pierwszych dniach września domagał się projektu naszego budżetu na IV kwartał i projektu budżetu na rok budżetowy 1991.

Był to najwyższy czas, aby utworzyć administracyjny szkielet rządowej szkoły. Konieczność podejmowania decyzji istotnych dla jej przyszłego funkcjonowania pojawiała się każdego dnia. Pierwszą grupę etatowych pracowników administracji Krajowej Szkoły Administracji Publicznej stanowili doświadczeni pracownicy likwidowanych jednostek – wybrani i rekomendowani przez mecenasa Eugeniusza Zientala, likwidatora. Zarazem były to osoby, które zgłaszały chęć zatrudnienia w nowej instytucji i w istocie jeszcze przed 1 listopada wspomagały dyrektora w pilnych pracach na jej rzecz. Po zmianach, przesunięciach, a także uzupełnieniach o osoby nowe z zewnątrz obsada podstawowych stanowisk administracyjnych na przełomie lat 1990 i 1991 ukształtowała się następująco. Zastępcą dyrektora został młody socjolog Janusz Durlik, który kierował Sekcją Studiów wraz z Danutą Królikowską-Żelawską, ekonomistką. Kierownikiem Działu Języków Obcych został Leszek Suchorzewski, anglista; główną księgową – Leokadia (Jola) Falecka, kierownikiem Biura Kadr – Krystyna Lewandowska; kierownikiem hotelu (dla słuchaczy i zamiejscowych wykładowców) – Teresa Przybyłowicz wraz z Izą Polewacz; kierownikiem Ośrodka Informatyki – Marek Lao, doktor nauk informatycznych; kierownikiem Biblioteki – Teresa Adamczyk; sekretariat dyrektora objęła Halina (Ewa) Łapa; kancelarię Szkoły – Małgorzata Szlaska; Bohdan Ginejko, zawodowy kierowca, zarządzał samochodami KSAP (trzy pojazdy). Przez pierwsze dwanaście lat radcą prawnym był mecenas Jan (Janusz) Zieliński. Wszystkim tym osobom należą się słowa uznania i pamięci. Każda z nich z zaangażowaniem uczestniczyła w tworzeniu podstaw nowej rzeczywistości w swojej dziedzinie, opracowaniu stosownych procedur i nie mniej ważnego obyczaju w codziennej pracy, zawsze rozumiejąc misję swojej instytucji i z nią się identyfikując. Spośród tych pierwszych kierowników niemal wszyscy pracowali w Szkole aż do przejścia na emeryturę, co wypada podkreślić z satysfakcją. Jedynie Janusz Durlik po czterech latach zmienił pracę, a nieodżałowany Marek Lao zginął tragicznie w październiku 1994 roku.

Budowanie nowej instytucji nie przebiegało w próżni. Dotyczyły nas burzliwe procesy bezprecedensowej transformacji politycznej, ale zarazem nie omijały wyzwania występujące w ówczesnym świecie, takie jak przede wszystkim rewolucja informatyczna. To w tej dziedzinie stanęliśmy przed jedną z trudniejszych wówczas decyzji administracyjnych. Pierwsze wyposażenie obejmowało między innymi rozbudowaną drukarnię o dużych mocach produkcyjnych, której personel oczekiwał dostawy wcześniej zamówionych kosztownych urządzeń produkcyjnych. Nie sposób przecenić zasług doktora Marka Lao, którego rozległa wiedza, talent i zagraniczne doświadczenia stały się podstawą podjęcia decyzji w tamtym czasie i miejscu ocenianej jako brawurowa, aby całkowicie zlikwidować sprzęt i całe przedsiębiorstwo drukarskie jako niemające żadnej przyszłości. Następne nawet nie lata, lecz miesiące potwierdziły w pełni trafność tego posunięcia. Zajmujące mało miejsca, estetyczne laserowe drukarki, kopiarki itp. stopniowo zastępowały szkodliwe dla zdrowia, uciążliwe w eksploatacji, przestarzałe maszyny drukarskie.

Prace koncepcyjne i – w szerokim znaczeniu – legislacyjne nabrały mocnego rozpędu w ostatnim kwartale 1990 roku. Nie liczyło się godzin spędzanych w gmachu przy Wawelskiej, błyskawicznie mijały kolejne dni tygodnia, a sobota nie różniła się od na przykład wtorku. Właściwa tamtym czasom niecierpliwość nie ominęła też rządzących. Kierownictwo URM początkowo liczyło na uruchomienie szkoły w październiku 1990 roku. Jeszcze w sierpniu z niedowierzaniem przyjmowano informacje, że pomimo intensywnych działań likwidatora nie widać końca tych procesów, co z natury rzeczy bardzo utrudniało wszelkie prace przygotowawcze. Wstępne uzgodnienia wskazywały jako najpóźniejszy z akceptowalnych terminów początek września następnego roku.

¹ Piszę o tym w artykule Samorząd terytorialny w ustroju politycznym RP zamieszczonym w księdze pamiątkowej poświęconej sędziemu Trybunału Konstytucyjnego, profesorowi Henrykowi Ciochowi: Państwo. Konstytucja. Prawo, Warszawa 2018, s. 121–135.

² Ten rodzaj niepewności dobrze ilustruje refleksja, którą – z przymrużeniem oka – opowiedział nam profesor Andrzej Stelmachowski. Mianowicie gdy po wyborze na marszałka Senatu udał się do swojego gabinetu, towarzyszył mu pracownik Biura Ochrony Rządu, który dyskretnie szedł o krok za nim. Marszałek Stelmachowski odruchowo podszedł do okna gabinetu, sprawdzając, czy da radę przez to okno wyskoczyć. Nie mógł bowiem uwolnić się od myśli, że towarzyszący mu funkcjonariusz za chwilę położy mu mocną dłoń na ramieniu i powie: „Dość już tych żartów, teraz pójdziesz ze mną”.

³ Uchwała nr 74 Rady Ministrów z dnia 30 maja 1990 roku w sprawie utworzenia Krajowej Szkoły Administracji Publicznej (M.P. 1990, nr 21, poz. 167; dalej: uchwała nr 74/90 RM).

⁴ Uchwała nr 73 Rady Ministrów z dnia 30 maja 1990 roku w sprawie likwidacji Instytutu Administracji i Zarządzania (M.P. 1990, nr 21, poz. 166).

⁵ Uchwała nr 74/90 Rady Ministrów, § 1.1.

⁶ Uchwała nr 175/90 Rady Ministrów z dnia 31 października 1990 roku w sprawie wyposażenia Krajowej Szkoły Administracji Publicznej w środki rzeczowe.