Strategia błękitnego oceanu

Wydanie rozszerzone

W. Chan Kim | Renée Mauborgne

Przekład
Anita Doroba

Tytuł oryginału:  Blue Ocean Strategy. How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant. Expanded Edition

Przekład: Anita Doroba

Redakcja: Anna Żółcińska

Korekta: Elżbieta Wojtalik-Soroczyńska

Projekt okładki: Stephani Finks

Adaptacja okładki: studio Karandasz

Skład: JolAKS – Jolanta Szaniawska 

Ilustracje: Robert Pereida

Original work copyright © 2015 Harvard Business School Publishing Corporation

All rights reserved

Copyright © for the Polish edition by MT Biznes ltd.

Published by arrangement with Harvard Business Review Press

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2015

MT Biznes sp. z o.o.

ul. Jutrzenki 118, 02-230 Warszawa

tel. (22) 632 64 20

www.mtbiznes.pl

sekretariat@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-7746-950-7 (format e-pub)

ISBN 978-83-7746-951-4 (format mobi)

Opracowanie wersji elektronicznej:

W imię przyjaźni i naszym rodzinom,
dzięki którym nasz świat
nabiera znaczenia

Pomocy! Mój ocean czerwienieje

„Pomocy! Mój ocean czerwienieje”. To zawołanie najlepiej oddaje uczucie bardzo często wyrażane przez menedżerów na całym świecie. Coraz więcej ludzi – menedżerów firm, szefów organizacji charytatywnych, przywódców rządów – zdaje sobie sprawę, że walczą z oceanem krwiożerczej konkurencji i chcieliby się z niego wydostać. Być może twoja firma również zauważa, że jej marże się kurczą. Być może konkurencja staje się coraz bardziej zaciekła, sprawiając, że twoja oferta powszednieje, a koszty rosną. Być może już wiesz, że będziesz musiał ogłosić brak podwyżek płac. To nie jest sytuacja, w jakiej ktokolwiek z nas chciałby się znaleźć, a jednak często musimy stawić czoła takim właśnie realiom.

W jaki sposób możesz odnieść się do tego wyzwania? Pomogą ci się zmierzyć z nim lekcje, narzędzia i konstrukcje przedstawione w Strategii błękitnego oceanu – niezależnie od branży czy sektora, w których działasz. Książka ta pokazuje, jak wydostać się z czerwonych wód krwawej konkurencji i wypłynąć na błękitne wody wolnej, niekwestionowanej przestrzeni rynkowej, charakteryzującej się nowym popytem i silnym, zyskownym wzrostem.

Pisząc Strategię błękitnego oceanu, użyliśmy metafory czerwonych i błękitnych wód, ponieważ pojęcie czerwonego oceanu wydaje się oddawać rzeczywistość, z jaką organizacje coraz częściej muszą się mierzyć, podczas gdy błękitne oceany symbolizują niekończące się możliwości, jakie mogą sobie one stworzyć. Potwierdza to cała historia przemysłu od samych jego początków. Dzisiaj, po dziesięciu latach, okazuje się, że sprzedaliśmy ponad trzy i pół miliona egzemplarzy tej książki. Stała się ona bestsellerem na pięciu kontynentach. Została przetłumaczona na rekordową liczbę czterdziestu trzech języków, a pojęcie „błękitnego oceanu” weszło na stałe do języka biznesu. Na temat tej strategii opublikowano ponad cztery tysiące artykułów i wpisów na blogach, a na całym świecie codziennie wciąż pojawiają się nowe.

Historie w nich opisane są fascynujące. Są artykuły o właścicielach małych firm i ludziach z całej kuli ziemskiej, którzy opowiadają o tym, jak ta książka w fundamentalny sposób zmieniła perspektywę, z jakiej patrzą na życie, i jak przeniosła ich zawodowe sukcesy na zupełnie nowe poziomy. W innych artykułach menedżerowie najwyższych szczebli mówią o tym, jak strategia błękitnego oceanu pomogła im znaleźć pomysł na wyprowadzenie firm z czerwonego oceanu i stworzenie zupełnie nowego popytu. Jeszcze inne artykuły opisują, jak przywódcy rządów wykorzystali strategię błękitnego oceanu do osiągnięcia dużych efektów małym kosztem, szybko uskuteczniając różne działania w obszarach o dużym znaczeniu społecznym, począwszy od poprawy jakości życia na wsi i w mieście, poprzez wzmocnienie bezpieczeństwa wewnętrznego i zewnętrznego, aż po przełamanie ministerialnych i regionalnych silosów [1].

Po publikacji pierwszego wydania Strategii błękitnego oceanu zwracaliśmy się do organizacji, które zastosowały nasze pomysły, i z wieloma z nich bezpośrednio współpracowaliśmy. Bardzo dużo nauczyliśmy się, obserwując, jaką podróż odbyli ci ludzie dzięki tym ideom. Najbardziej palące pytania, jakie mieli w związku z wprowadzaniem swoich strategii, brzmiały: W jaki sposób ułożyć wszystkie działania zgodnie z naszą strategią błękitnego oceanu? Co robić, gdy nasz błękitny ocean czerwienieje? Jak unikać silnego ciążenia ku „myśleniu w kategoriach czerwonego oceanu”, które pojawia się nawet wtedy, gdy podążamy ku niebieskiemu (zjawisko to nazywamy „pułapkami czerwonego oceanu”)? To właśnie te pytania zachęciły nas do opracowania rozszerzonego wydania tej książki. W tym nowym wstępie przede wszystkim przedstawimy w zarysie to, co jest tu nowe. Potem krótko podsumujemy najważniejsze punkty definiujące i wyróżniające strategię błękitnego oceanu i powiemy, dlaczego wierzymy, że strategia ta jest dzisiaj bardziej niż kiedykolwiek indziej potrzebna i istotna.

Co nowego w tym rozszerzonym wydaniu?

W tym wydaniu pojawiają się dwa dodatkowe, nowe rozdziały, a trzeci został rozszerzony. Oto najważniejsze punkty, ukazujące istotę wyzwań i trudności, przed jakimi stają menedżerowie, i wskazówki, jak sobie z nimi radzić.

Wyrównanie: co to oznacza, dlaczego jest aż tak ważne i jak je osiągnąć. Problem, o którym nam mówiono i który obserwowaliśmy w różnych organizacjach, polegał na tym, jak ukierunkować i wyrównać system działań – w tym również potencjalną sieć zewnętrznych partnerów – by w praktyce stworzyć trwały błękitny ocean. Czy istnieje jakaś prosta, ale wszechstronna i uniwersalna metoda zapewnienia, by wszystkie kluczowe elementy organizacji, od wartości poprzez zyski po ludzi, były tak ułożone, by stanowić wsparcie dla strategicznego przeskoku, jakiego wymaga strategia błękitnego oceanu? To bardzo ważne, ponieważ często się zdarza, że firmy skupiają się na pewnych wymiarach swojej organizacji, mniejszą uwagę zwracając na inne, które też powinny stanowić wsparcie dla strategii, aby ta okazała się trwałym sukcesem. Odnosząc się do tego problemu w tym rozszerzonym wydaniu, w sposób szczególny analizujemy kwestię wyrównania w kontekście błękitnych oceanów. Przedstawiamy przykłady sukcesów i porażek w wyrównywaniu, aby pokazać nie tylko to, jak w praktyce można osiągnąć niezbędne wyrównanie, ale również to, jak można je utracić. Wyzwania związane z wyrównaniem omówione są w rozdziale 9.

Odnowa: kiedy i jak odnawiać z czasem błękitny ocean. Wszystkie firmy przeżywają wzloty i upadki wynikające z ruchów strategicznych, które wykonują lub których zaniechają. Wyzwaniem dla organizacji jest to, jak z czasem odnowić błękitny ocean, ponieważ każdy błękitny ocean znajdzie w końcu naśladowców i stanie się czerwony. Zrozumienie procesu odnowy ma kluczowe znaczenie dla zapewnienia, że błękitny ocean nie okaże się jednorazowym zdarzeniem, lecz zostanie zinstytucjonalizowany w formie powtarzalnego procesu odbywającego się w organizacji. W tym rozszerzonym wydaniu przyglądamy się, w jaki sposób przywódcy przekształcają stworzenie błękitnego oceanu ze statycznego osiągnięcia w dynamiczny proces odnowy zarówno na poziomie biznesowym, jak i korporacyjnym w firmach prowadzących różnorodną działalność. Opisujemy tutaj dynamiczny proces odnowy, służący trwałym dobrym wynikom ekonomicznym zarówno w firmie prowadzącej jeden rodzaj działalności, która sięgnęła do błękitnego oceanu, jak i organizacji o różnorodnej działalności, która musi zachować równowagę pomiędzy inicjatywami czerwonego i błękitnego oceanu. Podkreślamy również uzupełniające się role, jakie odgrywają strategie czerwonego i błękitnego oceanu w zarządzaniu zyskami firmy na dzisiaj, kiedy pracuje ona dla silnego wzrostu, i jutro, kiedy chciałaby mieć wartościową markę. Wyzwania związane z odnową omówione są w rozdziale 10.

Pułapki czerwonego oceanu: czym są i dlaczego trzeba ich unikać. Na koniec omawiamy dziesięć najczęściej spotykanych pułapek czerwonego oceanu. Widzieliśmy, jak wpadały w nie firmy starające się zastosować w praktyce strategię błękitnego oceanu. Pułapki te sprawiają, że firmy zakotwiczają się w czerwonym oceanie nawet wtedy, gdy usiłują żeglować na błękitny. Odniesienie się do tych pułapek jest niezmiernie istotne, by odpowiednio ukształtować ludzkie ramy pojęciowe, co pozwoli tworzyć błękitne oceany. Właściwe zrozumienie tego pojęcia pozwoli uniknąć pułapek oraz zastosować właściwe narzędzia i metodologię z taką dokładnością, że pojawią się odpowiednie działania strategiczne umożliwiające żeglowanie ku błękitnym wodom. Wyzwania związane z pułapkami czerwonego oceanu omówione są w rozdziale 11.

Jakie są główne punkty wyróżniające?

Cel strategii błękitnego oceanu jest prosty: umożliwienie każdej organizacji – dużej czy małej, nowej czy działającej od pewnego czasu – podjęcie wyzwania polegającego na stworzeniu błękitnego oceanu w sposób maksymalizujący szanse i minimalizujący ryzyko. Książka podważa pewne odwieczne przekonania w dziedzinie strategii. Gdybyśmy musieli skupić się tylko na pięciu punktach wyróżniających, sprawiających, że warto pochylić się nad tą książką, wyglądałyby one następująco:

Konkurencja nie powinna zajmować centralnego miejsca w strategicznym myśleniu. Wiele firm pozwala konkurencji sterować swoją strategią. Strategia błękitnego oceanu głosi natomiast, że takie skupianie się na konkurencji zbyt często sprawia, że firmy zakotwiczają się w czerwonym oceanie. Czynią z konkurencji, a nie z klienta, istotę swojej strategii. W konsekwencji firma poświęca swój czas i uwagę na skupianiu się na ocenie rywali, porównywaniu się z nimi i odpowiadaniu na ich posunięcia strategiczne zamiast na zrozumieniu, jak dostarczyć nabywcom znacząco wyższą wartość – a to nie jest to samo.

Strategia błękitnego oceanu pozwala wyrwać się z morderczego uścisku konkurencji. Istotą tej książki jest idea odejścia od konkurowania i przystąpienia do stworzenia nowej przestrzeni rynkowej, a przez to sprawienia, że konkurencja stanie się nieistotna. Po raz pierwszy zwróciliśmy na to uwagę w roku 1997 w artykule zatytułowanym Value Innovation (Innowacja w sferze wartości), pierwszym z naszej serii artykułów w „Harvard Business Review”, które stworzyły podstawy dla tej książki [2]. Zaobserwowaliśmy, że firmy, które odrywają się od konkurencji, nie zwracają szczególnej uwagi na dostosowanie się do rywali albo pokonanie ich, czy też osiągnięcie korzystnej pozycji konkurencyjnej. Ich celem nie jest prześcignięcie konkurencji. Celem jest zaoferowanie konkretnego skoku wartości, który sprawi, że konkurencja stanie się nieistotna. Przez skupienie się na innowacji wartości, a nie na zajęciu określonej pozycji wobec konkurencji, firmy podważają wszystkie czynniki, którymi konkuruje się w ich branży. Nie zakładają też, że jeśli konkurenci coś robią, musi to oznaczać, że jest to związane z wartością dla nabywcy.

W ten sposób strategia błękitnego oceanu nadaje sens strategicznemu paradoksowi, z jakim spotyka się wiele organizacji: im bardziej skupiają się na stawieniu czoła konkurentom i starają się im dorównać, a nawet ich przewyższyć, tym bardziej – jak na ironię – zaczynają być do nich podobne. Strategia błękitnego oceanu odpowiada na to: przestań patrzeć na konkurencję. Skup się na innowacji wartości i niech konkurencja martwi się o ciebie.

Struktura branży nie jest zadana z góry; można ją kształtować. W dziedzinie strategii od dawna zakładano, że struktura branż jest z góry zadana. Postrzegając strukturę branży jako stałą, firmy starały się budować strategie oparte na tym założeniu. W ten sposób strategia, jak to się powszechnie praktykuje, przyjmuje za punkt wyjścia analizę branży – na przykład analizę pięciu sił Portera lub jej daleką poprzedniczkę, analizę SWOT – w której strategia postrzegana jest jako dopasowanie silnych i słabych stron firmy do jej szans i zagrożeń występujących w danej branży. Strategia staje się zatem grą o sumie zerowej, gdzie jedna firma zyskuje to, co traci inna, ponieważ wszystkie firmy są ograniczone istniejącą przestrzenią rynkową.

W przeciwieństwie do tego strategia błękitnego oceanu pokazuje, jak strategia może kształtować strukturę na korzyść organizacji i przyczyniać się do tworzenia nowej przestrzeni rynkowej. Bazuje ona na założeniu, że granice rynku i struktura branży nie są czymś zadanym z góry i że mogą zostać przebudowane przez działania i przekonania graczy z branży. Jak pokazuje historia przemysłu, codziennie są tworzone nowe przestrzenie rynkowe i są one tak płynne, jak tylko pozwala wyobraźnia. Dowodzą tego zaopatrzeniowcy, ponieważ dokonują zakupów w alternatywnych branżach, nie chcąc dać się zamknąć w granicach pojęciowych tworzonych przez same te branże. A firmy potwierdzają to, odkrywając nowe branże lub na nowo odkrywając stare branże, upadając, zmieniając się i wychodząc poza istniejące granice rynków, by stworzyć zupełnie nowy popyt. W ten sposób strategia przechodzi od gry o sumie zerowej do gry o sumie niezerowej i nawet nieatrakcyjne branże mogą stać się atrakcyjne dzięki świadomym wysiłkom różnych firm. Oznacza to, że czerwony ocean nie musi na zawsze pozostawać czerwony. W ten sposób dochodzimy do trzeciego punktu wyróżniającego.

Kreatywność strategiczną można systematycznie odblokowywać. Odkąd istnieje schumpeterowska wizja samotnego, kreatywnego przedsiębiorcy, innowacja i kreatywność są przede wszystkim postrzegane jako czarna skrzynka, nieznana i przypadkowa [3]. Nie jest więc zaskoczeniem, że przy takim postrzeganiu innowacji i kreatywności strategia skupia się głównie na tym, jak konkurować na ustanowionych już rynkach, i tworzy cały arsenał narzędzi i struktur mających pomóc to osiągnąć w umiejętny sposób. Czy jednak kreatywność jest naprawdę czarną skrzynką? Jeśli chodzi o kreatywność artystyczną lub przełomowe odkrycia naukowe – na przykład majestatyczne dzieła Gaudiego czy odkrycie radu przez Marię Skłodowską-Curie – odpowiedź może być twierdząca. Ale czy to samo odnosi się do kreatywności strategicznej, która prowadzi do innowacji wartości otwierającej nowe przestrzenie rynkowe? Pomyślmy o modelu T Forda w motoryzacji, o kawiarniach Starbucks w branży gastronomicznej lub Salesforce.com w branży oprogramowania CRM. Nasze badania sugerują, że w tym wypadku odpowiedź brzmi „nie”. Pokazują, że za skutecznym stworzeniem błękitnych oceanów stoją wspólne prawidłowości strategiczne. Te prawidłowości umożliwiły nam stworzenie podstawowych struktur analitycznych, narzędzi i metodologii służących systematycznemu łączeniu innowacji z wartością i przesuwaniu granic branż w sposób maksymalizujący szanse i minimalizujący ryzyko. Szczęście oczywiście zawsze będzie odgrywało w tym swoją rolę, podobnie jak we wszystkich strategiach, ale narzędzia – takie jak kanwy strategii, cztery schematy działania czy sześć sposobów przesuwania granic rynku – nadają strukturę temu, co historycznie było nieustrukturyzowanym problemem w strategii, i pozwalają organizacjom systematycznie tworzyć błękitne oceany.

Wykonanie można zawrzeć w sformułowaniu strategii. Strategia błękitnego oceanu to strategia łącząca analitykę z wymiarem ludzkim organizacji. Uznaje i respektuje znaczenie ukierunkowania ludzkich umysłów i serc na nową strategię, zatem na poziomie indywidualnym ludzie jednomyślnie ją przyjmują i z entuzjazmem wychodzą poza ramy przymusowego wykonania, dobrowolnie współpracując przy jej realizacji. By to osiągnąć, strategia błękitnego oceanu nie oddziela sformułowania strategii od jej wykonania. Mimo że taka rozłączność może być charakterystyczna dla praktyk stosowanych w większości organizacji, nasze badania pokazują jednak, że jest ona również cechą charakterystyczną powolnego i wątpliwego wprowadzania w życie i w najlepszym wypadku mechanicznego wykończenia. Natomiast strategia błękitnego oceanu od samego początku zawiera w sobie realizację, kierując się praktyką uczciwego procesu w opracowywaniu i rozwijaniu strategii.

Przez ponad dwadzieścia pięć lat w wielu publikacjach akademickich i lekturach dla menedżerów pisaliśmy o wpływie uczciwego procesu na jakość wykonania decyzji [4]. Jak unaocznia to strategia błękitnego oceanu, uczciwy proces pomaga przygotować grunt dla wprowadzenia jej w życie, przywołując najbardziej fundamentalne podstawy działania: zaufanie, zaangażowanie i dobrowolną współpracę ludzi w organizacji. Zaangażowanie, zaufanie i dobrowolna współpraca to nie tylko nastawienie czy zachowanie. To również niematerialny kapitał umożliwiający firmom zapewnienie szybkości, jakości i spójności w wykonaniu i wprowadzeniu w życie zmian strategicznych – natychmiast i po niskich kosztach.

Model kolejnych kroków w tworzeniu strategii. Dziedzina strategii może pochwalić się ogromnym bogactwem wiedzy na ten temat. Milczy jednak w sprawie kluczowej: jak stworzyć strategię, od której można zacząć. Potrafimy oczywiście tworzyć plany, ale jak wszyscy wiemy, proces planowania nie prowadzi do powstania strategii. Krótko mówiąc, nie dysponujemy teorią tworzenia strategii.

Istnieje wprawdzie wiele teorii wyjaśniających, dlaczego firmy ponoszą porażki i odnoszą sukcesy, ale są one przede wszystkim opisowe, a nie normatywne. Nie istnieje model opisujący konkretnie, krok po kroku, w jaki sposób firmy mogłyby formułować i realizować swoje strategie, by osiągnąć bardzo dobre wyniki. Model taki został jednak wprowadzony w kontekście błękitnych oceanów, a jego celem jest pokazanie, jak firmy mogą uniknąć pułapek związanych z konkurowaniem na rynku i skutecznie wymyślać innowacje związane z tworzeniem rynku. Schemat tworzenia strategii, który tutaj przedstawimy, jest oparty na naszych praktykach strategicznych, które przez ostatnie dwadzieścia lata rozwijaliśmy wspólnie z wieloma firmami. Pomoże on menedżerom w sformułowaniu innowacyjnych strategii, które przysporzą im konkretnych korzyści.

Dlaczego strategia błękitnego oceanu nabiera coraz większego znaczenia?

Gdy w roku 2005 po raz pierwszy opublikowaliśmy Strategię błękitnego oceanu, istniało wiele sił nadających ogromną wagę tworzeniu błękitnych oceanów. Na szczycie listy znajdował się fakt, że konkurencja w istniejących wówczas branżach stawała się coraz bardziej zaciekła, a presja na koszty i zyski wciąż rosła. Te siły nie ustąpiły, a wręcz przeciwnie – działają z jeszcze większą intensywnością. Oprócz tego przez ostatnie dziesięć lat dołożyło się do tego kilka nowych trendów, rozprzestrzeniających się z szybkością niewyobrażalną w czasach pojawienia się tej książki. Jesteśmy przekonani, że te trendy sprawiają, iż w przyszłości tworzenie błękitnych oceanów będzie jeszcze ważniejszym zadaniem strategicznym. Omówimy tutaj ogólnie kilka z nich, nie starając się jednak przedstawić ich w wyczerpujący, całościowy sposób.

Coraz większe oczekiwania co do tworzenia nowych kreatywnych rozwiązań. Wystarczy spojrzeć na szerokie spektrum branż, które mają dla nas fundamentalne znaczenie: opieka zdrowotna, szkolnictwo podstawowe, średnie i wyższe, usługi finansowe, energetyka, ochrona środowiska, sprawowanie władzy – to obszary, gdzie potrzeby są olbrzymie, a dostępne środki i budżety niewielkie. W ciągu ostatnich dziesięciu lat każda z tych branż spotkała się z ostrą krytyką. Chyba nigdy w historii nie było takiej sytuacji, kiedy strategie najważniejszych graczy w tak wielu dziedzinach i sektorach wymagałyby fundamentalnych zmian. Wszyscy ci gracze, chcąc zachować swoją pozycję, muszą na nowo przemyśleć swoje strategie tak, by osiągnąć innowacyjną wartość po niższych kosztach.

Coraz większy wpływ i wykorzystanie publicznych „megafonów”. Trudno w to uwierzyć, ale jeszcze dziesięć lat temu organizacje miały pełną kontrolę nad rozpowszechnianymi informacjami na temat ich produktów, usług i oferty. Dzisiaj to już historia. Olbrzymia fala popularności mediów społecznościowych, blogów, mikroblogów, usług udostępniania filmów, publikacji treści redagowanych przez użytkowników, rankingów i ocen internetowych, które stały się niemal wszechobecne na całym świecie, sprawiła, że decydujący głos na temat wiarygodności różnych ofert mają nie tyle organizacje, co indywidualni użytkownicy. Jeśli w tej nowej rzeczywistości chcesz być zwycięzcą, a nie zwyciężonym, twoja oferta musi być dużo lepsza niż dotychczas. Tylko wtedy użytkownicy Twittera będą zachwalać twoje produkty, zamiast wytykać ci błędy, będą przyznawać ci pięć gwiazdek, klikać ikonę z kciukiem skierowanym w górę, a nie w dół, dodawać twoją ofertę do ulubionych na portalach społecznościowych. Być może nawet poczują się zainspirowani do zamieszczenia pozytywnego wpisu o twojej ofercie na blogu. Nie możesz się ukryć ani przesadnie chwalić swojej oferty, gdy niemal każdy ma dostęp do tego globalnego megafonu.

Zmiana lokalizacji przyszłego popytu i wzrostu. Gdy ludzie na całym świecie mówią o rosnących rynkach przyszłości, rzadko wspomina się choćby mimochodem o Europie czy Japonii. Nawet Stany Zjednoczone, mimo że wciąż są największą gospodarką świata, coraz częściej zajmują drugorzędną pozycję w kategorii perspektyw przyszłego wzrostu. To raczej Chiny czy Indie, nie mówiąc już o Brazylii, zajmują czołowe miejsca na liście. Na przestrzeni ostatnich dziesięciu lat wszystkie trzy dołączyły do grupy największych gospodarek świata. Jednak ten nowy rodzaj dużych gospodarek jest zupełnie niepodobny do wielkich gospodarek znanych z historii świata pod względem tego, w jaki sposób korzysta z oferowanych na całym świecie dóbr i usług. W przeciwieństwie do krajów rozwiniętych, mogących pochwalić się najwyższymi dochodami per capita, te wielkie wschodzące rynki są wytworem bardzo niskiego, choć wciąż rosnącego dochodu na głowę w olbrzymich populacjach. To sprawia, że ważniejsze niż kiedykolwiek jest przedstawienie przez organizacje niskokosztowej oferty, na skorzystanie z której byłoby stać tych ludzi. Nie można jednak się oszukiwać. Niski koszt to nie wszystko. Ponieważ te olbrzymie populacje również mają coraz szerszy dostęp do internetu, telefonii komórkowej i globalnych kanałów telewizji, coraz większe są też ich oczekiwania, pragnienia i wyrafinowanie. Chcąc zawładnąć wyobraźnią i portfelami wyedukowanych klientów, trzeba zapewnić zarówno zróżnicowanie, jak i niski koszt.

Coraz szybsza i łatwiejsza możliwość stania się globalnym graczem. Historycznie największe globalne firmy pochodziły przede wszystkim ze Stanów Zjednoczonych, Europy lub Japonii. To się jednak zmienia z zawrotną szybkością. W ciągu ostatnich piętnastu lat liczba firm z Chin, które znalazły się na liście Global 500 czasopisma „Fortune”, wzrosła ponad dwudziestokrotnie, liczba firm indyjskich wzrosła ośmiokrotnie, a liczba firm z Ameryki Łacińskiej co najmniej się podwoiła. To sugeruje, że te wielkie wschodzące gospodarki nie tylko reprezentują oceany nowego popytu do uwolnienia, ale również nowy potencjał konkurentów z globalnymi ambicjami, nie różniących się od Toyoty, General Electric czy Unilevera.

Jednak nie tylko firmy na tych wielkich wschodzących rynkach nabierają coraz większego rozpędu. To tylko wierzchołek góry lodowej tego, co zwiastuje przyszłość. W ostatniej dekadzie nastąpił fundamentalny przeskok w kosztach i łatwości stania się globalnym graczem dla kogokolwiek pochodzącego z dowolnego zakątka globu. To trend, na którego lekceważenie nie może sobie pozwolić żadna organizacja. Przyjrzyjmy się kilku faktom. Biorąc pod uwagę łatwość i niewielki koszt utworzenia strony internetowej, każda firma może sobie pozwolić na witrynę sklepową; dzisiaj ludzie z każdego miejsca mogą pozyskiwać pieniądze przez finansowanie społecznościowe, czyli tzw. crowdfunding; dzięki usługom takim jak Gmail czy Skype znacząco spadły koszty komunikacji; bezpieczeństwo transakcji można osiągnąć szybko i ekonomicznie przy wykorzystaniu takich usług jak np. PayPal, a firmy takie jak Alibaba.com umożliwiają relatywnie szybkie i łatwe znajdowanie i sprawdzanie dostawców z całego świata. Istnieją wyszukiwarki – coś na kształt globalnych firmowych książek teleadresowych – z których można korzystać za darmo. Do globalnej reklamy można wykorzystać Twittera czy YouTube i można tam bezpłatnie sprzedawać swoją ofertę. Przy tak niskich kosztach wejścia do grona globalnych graczy nowi gracze z dowolnego zakątka świata mogą na coraz większą skalę uczestniczyć w globalnych rynkach, oferując swoje towary i usługi. Te trendy oczywiście nie pozwalają ominąć wszystkich barier na drodze do miejsca na globalnym rynku, ale z całą pewnością przyczyniają się do intensyfikacji globalnej konkurencji. Chcąc wyróżnić się na tych przepełnionych rynkach, musisz okazać się kreatywny w innowacji wartości.

Dzisiaj zarówno wyzwania, jak i szanse, z jakimi się spotykamy, są naprawdę wielkie. Dostarczając metodologie i narzędzia, które mogą zastosować organizacje poszukujące błękitnych oceanów, mamy nadzieję, że nasze idee pomogą ci stawić czoła tym wyzwaniom i stworzyć szanse, dzięki którym wszyscy skorzystamy. Strategia nie jest przecież tylko dla biznesu. Jest dla każdego – dla artystów, dla organizacji charytatywnych, dla sektora publicznego, a nawet dla całych krajów. Zapraszamy cię do towarzyszenia nam w tej podróży. Jedno jest jasne: świat potrzebuje błękitnych oceanów.

[1] Zob. www.blueoceanstrategy.com. Znajduje się tam wybór tych artykułów z całego świata. Można je znaleźć w umieszczonej na stronie bibliotece (eLibrary).

[2] Zob. Kim i Mauborgne (1997a, 1997b).

[3] Zob. Kim i Mauborgne (1999b).

[4] Zob. np. Kim i Mauborgne (1996, 1997b, 1998a), jak również naszą serię innych artykułów na temat uczciwego procesu i sprawiedliwości proceduralnej w ujęciu akademickim w pozycjach wymienionych w bibliografii.

Przedmowa do oryginalnego wydania

To książka o przyjaźni, o lojalności, o wzajemnym zaufaniu. Bo to właśnie dzięki tej przyjaźni i zaufaniu, jakie wytworzyły się w czasie, gdy zgłębialiśmy zawarte w tej książce idee, mogła ona zostać napisana.

Spotkaliśmy się dwadzieścia lat temu w szkole – jedno z nas było nauczycielem, drugie uczniem. I od tego czasu pracowaliśmy razem, często wpadając po drodze z deszczu pod rynnę. Ta książka nie jest zwycięstwem idei, lecz przyjaźni, która znaczyła dla nas więcej niż jakakolwiek idea w świecie biznesu. To ona sprawiła, że nasze życie jest bogatsze, a nasz świat piękniejszy. Nie jesteśmy sami.

Żadna podróż nie jest łatwa; żadna przyjaźń nie jest wypełniona wyłącznie radosnym śmiechem. Ekscytował nas jednak każdy dzień tej podróży, ponieważ naszą misją było zgłębianie i udoskonalanie. Gorąco wierzymy w idee zawarte w tej książce. Nie są one dla tych, których ambicją w życiu jest jedynie przetrwanie. To nigdy nas nie interesowało. Jeśli więc to cię zadowala, nie czytaj jej. Ale jeśli chcesz zmieniać świat, jeśli chcesz stworzyć firmę budującą swoją przyszłość tam, gdzie wygrywają klienci, pracownicy, akcjonariusze i społeczeństwo, zachęcamy do czytania. Nie twierdzimy, że jest to łatwe, ale na pewno warte zachodu.

Nasze badania potwierdzają, że nie ma firm permanentnie doskonałych, podobnie jak nie ma permanentnie doskonałych branż i sektorów. Jak sami się przekonaliśmy, przemierzając naszą niełatwą drogę, my wszyscy, podobnie jak firmy, robimy rzeczy mądre i mniej mądre. By osiągać jeszcze znakomitsze sukcesy, musimy analizować to, co już zrobiliśmy i co przyniosło pozytywne efekty, i starać się zrozumieć, jak systematycznie to powtarzać. To jest właśnie coś, co nazwiemy podejmowaniem sprytnych posunięć strategicznych i o czym przekonaliśmy się, że jest właśnie tym, co ma najistotniejsze znaczenie w tworzeniu błękitnych oceanów.

Strategia błękitnego oceanu rzuca firmom wyzwanie, by uciekły z krwawego, czerwonego oceanu zajadłej konkurencji, tworząc bezsporną przestrzeń rynkową, na której konkurencja się nie liczy. Zamiast dzielić się istniejącym – i nierzadko kurczącym się – popytem i porównywać się z konkurencją, strategia błękitnego oceanu odwołuje się do zwiększania popytu i odcinania się od konkurencji. Ta książka nie tylko rzuca firmom wyzwanie, ale również pokazuje, jak sobie z nim poradzić. Na początku wprowadzamy zestaw narzędzi analitycznych i schematów pokazujących, jak systematycznie starać się sprostać temu wyzwaniu. Potem opisujemy zasady definiujące strategię błękitnego oceanu i oddzielające ją od myślenia strategicznego bazującego na konkurencji.

Naszym celem jest sformułowanie i realizacja strategii błękitnego oceanu tak samo systematycznej i wykonalnej, jak konkurowanie na czerwonych wodach znanej przestrzeni rynkowej. Tylko wtedy firmy będą mogły sprostać wyzwaniu stworzenia błękitnego oceanu w sposób mądry i odpowiedzialny, pozwalający zarówno na maksymalizację szans, jak i na minimalizację ryzyka. Żadna firma – ani duża, ani mała, ani o ugruntowanej pozycji, ani wchodząca – nie może sobie pozwolić na bycie nierozważnym hazardzistą. I nie powinna.

Treść tej książki powstała przy wykorzystaniu ponad piętnastoletnich badań, danych sięgających nawet stu lat wstecz oraz wielu artykułów publikowanych w „Harvard Business Review” i prac akademickich dotyczących różnych wymiarów tego zagadnienia. Idee, narzędzia i schematy tu prezentowane były przez wiele lat testowane i doskonalone w praktyce w Europie, w Stanach Zjednoczonych i w Azji. Ta książka bazuje na tych pracach i rozszerza poruszoną w nich tematykę – stanowi zbiór spójnie opowiedzianych idei i oferuje zunifikowany schemat działania. Schemat ten nie odnosi się wyłącznie do analitycznych aspektów tworzenia strategii błękitnego oceanu, lecz również do najważniejszych aspektów ludzkich – do tego, jak poprowadzić organizacje i jej ludzi w tej podróży, by chcieli zastosować te idee w działaniu. Szczególny nacisk został tu położony na zrozumienie, jak budować zaufanie i pozyskiwać zaangażowanie oraz jak ważne jest uznanie intelektualne i emocjonalne, gdyż to właśnie stanowi istotę tej strategii.

Szanse błękitnego oceanu są wszędzie wokół nas. Gdy je zbadamy, świat rynku się rozszerzy. Ta ekspansja, jak jesteśmy przekonani, stanowi podstawę wzrostu. Mimo to jednak – i w teorii, i w praktyce – mamy do czynienia ze słabym zrozumieniem, jak tworzyć i przechwytywać błękitne oceany. Zapraszamy do przeczytania tej książki; pozwoli ona Czytelnikowi dowiedzieć się, jak w przyszłości stać się siłą napędową tej ekspansji.

Podziękowania

Przy aktualizacji tej książki otrzymaliśmy ogromną pomoc. INSEAD zapewniło nam wyjątkowe warunki, w których mogliśmy prowadzić badania. Połączenie teorii z praktyką istniejące w INSEAD było dla nas niezwykle pomocne, podobnie jak prawdziwie globalny skład zespołu pracowników naukowych, studentów i menedżerów. Dziekani Antonio Borges, Gabriel Hawawini i Ludo Van der Heyden dodawali nam otuchy i od samego początku zapewnili wsparcie instytucjonalne, umożliwiając nam ścisłe połączenie naszej działalności badawczej i dydaktycznej. Firmy PricewaterhouseCoopers (PwC) i Boston Consulting Group (BCG) zapewniły dalsze finansowe wsparcie naszym badaniom, a szczególnie cennymi partnerami okazali się Frank Brown i Richard Baird z PwC oraz René Abate, John Clarkeson, George Stalk i Olivier Tardy z BCG.

Przez całe lata doświadczaliśmy pomocy ze strony licznej grupy wybitnie utalentowanych naukowców, ale na szczególne wyróżnienie zasługują nasi dwaj niezwykle oddani współpracownicy: Jason Hunter i Ji Mi, którzy przez ostatnich kilka lat prowadzili z nami badania. Ich zaangażowanie, wytrwałe wsparcie w pracach badawczych i perfekcjonizm odegrały kluczową rolę w stworzeniu tej książki. Ich obecność była dla nas błogosławieństwem.

Nasi koledzy z uczelni także mieli swój wkład w idee zawarte w tej książce. Pracownicy naukowi INSEAD, w szczególności Subramanian Rangan i Ludo Van der Heyden, pomogli nam właściwie wyrazić nasze idee, oferując cenne komentarze i wsparcie. Wielu pracowników dydaktycznych INSEAD opowiadało o ideach i schematach przedstawionych w tej książce uczestnikom programów dla menedżerów i studiów MBA, dostarczając nam cennej informacji zwrotnej, która pomagała nam w jeszcze bardziej konstruktywnym myśleniu. Inni zapewnili nam wsparcie intelektualne oraz energię płynącą z ich przychylności. Dziękujemy tu między innymi takim osobom jak: Ron Adner, Jean-Louis Barsoux, Ben Bensaou, Henri-Claude de Bettignies, Mike Brimm, Laurence Capron, Marco Ceccagnoli, Karel Cool, Arnoud De Meyer, Ingemar Dierickx, Gareth Dyas, George Eapen, Paul Evans, Charlie Galunic, Annabelle Gawer, Javier Gimeno, Dominique Héau, Neil Jones, Philippe Lasserre, Jean-François Manzoni, Jens Meyer, Claude Michaud, Deigan Morris, Quy Nguyen-Huy, Subramanian Rangan, Jonathan Story, Heinz Thanheiser, Ludo Van der Heyden, David Young, Peter Zemsky i Ming Zeng.

Mieliśmy szczęście zyskania dostępu do sieci praktyków i ludzi z całego świata zajmujących się pisaniem analiz przypadków. Ich ogromny wkład polegał na tym, że pokazali, jak idee zawarte w tej książce znajdują zastosowanie w działaniu, i pomogli nam dopracowywać materiały związane z analizami przypadków z naszych badań. Wśród tych ludzi na szczególne wyróżnienie zasługuje Marc Beauvois-Coladon, który pracował z nami od samego początku i wniósł istotny wkład do rozdziału 4, bazującego na jego doświadczeniach w zastosowaniu naszych idei w praktyce w różnych firmach. Do osób, którym także chcielibyśmy podziękować, należą między innymi: Francis Gouillart i jego współpracownicy, Gavin Fraser i jego współpracownicy, Wayne Mortensen, Brian Marks, Kenneth Lau, Yasushi Shiina, Jonathan Landrey i jego współpracownicy, Junan Jiang, Ralph Trombetta i jego współpracownicy, Gabor Burt i jego współpracownicy, Shantaram Venkatesh, Miki Kawawa i jej współpracownicy, Atul Sinha i jego współpracownicy, Arnold Izsak i jego współpracownicy, Volker Westermann i jego współpracownicy, Matt Williamson oraz Caroline Edwards i jej współpracownicy. Bardzo cenna była dla nas również rozwijająca się współpraca z firmą Accenture, zainicjowana przez Marka Spelmana, Omara Abbosha, Jima Saylesa i ich zespół. Podziękowania za wsparcie należą się również firmie Lucent Technologies.

W trakcie naszych badań spotykaliśmy się z zarządzającymi w korporacjach i funkcjonariuszami publicznymi, którzy nie szczędzili nam swojego czasu i chętnie dzielili się swoimi spostrzeżeniami, istotnie wpływając w ten sposób na ostateczny kształt idei zaprezentowanych w tej książce. Jesteśmy im za to wdzięczni. Wśród wielu prywatnych i publicznych inicjatyw przełożenia naszych idei na praktykę głównymi źródłami inspiracji i nauki były dla nas inicjatywy podejmowane przez Value Innovation Program (VIP) Center w firmie Samsung Electronics i Value Innovation Action Tank (VIAT) z Singapuru w sektorach państwowych i prywatnych. Szczególnie cenionymi partnerami byli dla nas Jong-Yong Yun z Samsung Electronics i wszystkie osoby pełniące funkcje stałych sekretarzy w rządzie Singapuru. Gorące podziękowania należą się również członkom Value Innovation Network (VIN), globalnej społeczności praktyków koncepcji Value Innovation, szczególnie tym, których nie byliśmy w stanie wymienić tu z imienia i nazwiska.

Chcielibyśmy podziękować również Melindzie Merino, naszej redaktor, za jej mądre komentarze i uwagi redakcyjne, a także zespołowi Harvard Business School Publishing za ich zaangażowanie i entuzjastyczne wsparcie. Dziękujemy też naszym obecnym i byłym redaktorom z „Harvard Business Review”, w szczególności Davidowi Championowi, Tomowi Stewartowi, Nan Stone i Joan Magretta. Mamy ogromny dług wdzięczności wobec uczestników programów MBA i studiów doktoranckich w INSEAD oraz szkoleń dla wyższej kadry menedżerskiej. W sposób szczególny dziękujemy tu uczestnikom kursów Strategy oraz Value Innovation Study Group (VISG) za cierpliwość, gdy testowaliśmy idee zawarte w tej książce. Ich odważne pytania i przemyślane komentarze pomogły nam je rozjaśnić i dopracować.

Od czasu publikacji pierwszego wydania tej książki wielu ludzi, oprócz tych, o których w niej wspominaliśmy w naszych podziękowaniach, zasłużyło na wzmiankę o wsparciu i wkładzie, jaki wnieśli w ten projekt przez ostatnie dziesięć lat. Dziekan Frank Brown miał wizję założenia INSEAD Blue Ocean Strategy Institute (IBOSI), a dziekani Ilian Mihov i Peter Zemsky stale wspierali jego rozwój. Dzięki ich wizji i wsparciu mogliśmy stworzyć wiele programów strategii błękitnego oceanu (BOS) dla studentów podyplomowych kursów menedżerskich i studiów MBA w INSEAD, nagrać wiele filmów bazujących na teorii błękitnego oceanu, w których wykorzystaliśmy nowe podejście pedagogiczne mające być uzupełnieniem dla konwencjonalnych analiz przypadków w formie drukowanej lektury do dyskusji podczas zajęć. Jesteśmy wdzięczni wszystkim pracownikom dydaktycznym, którzy nauczali teorii strategii błękitnego oceanu, wykonywali symulacje i przygotowywali program studiów MBA, EMBA i kursów dla menedżerów. Wśród pracowników dydaktycznych, o których jeszcze nie wspomnieliśmy, chcielibyśmy wymienić takie osoby, jak profesorowie: Andrew Shipilov, Fares Boulous, Guoli Chen, Ji Mi, Michael Shiel, James Costantini i Lauren Mathys. Stypendyści i naukowcy również zasługujący na szczególne wyróżnienie to: Zunaira Munir, Oh Young Koo, Katrina Ling i Michael Olenick. Jesteśmy wdzięczni za ich wsparcie w tworzeniu materiałów, analiz sektorowych i aplikacji do strategii błękitnego oceanu. Chcemy podziękować też Beaucourt Foundation za hojne wsparcie finansowe naszych badań.

Wśród przeróżnych inicjatyw publicznych i charytatywnych mających na celu praktyczne wprowadzenie naszych idei w życie wyróżniają się Malezyjski Instytut Strategii Błękitnego Oceanu (MBOSI) oraz White House Initiative on Historically Black Colleges and Universities prezydenta Obamy, które dostarczyły nam nowego impulsu do stosowania i rozwijania teorii strategii błękitnego oceanu w obszarach przywództwa, przedsiębiorczości i działalności charytatywnej. Jesteśmy wdzięczni również między innymi wszystkim zarządzającym publicznym i prywatnym sektorem w Malezji oraz Prezydenckiej Komisji Doradczej Historically Black Colleges and Universities. Podziękowania należą się też Jae Won Park i jego stypendystom w MBOSI, Robertowi Bongowi i jego współpracownikom oraz Peterowi Ng i jego współpracownikom. Chcielibyśmy podziękować także naszym przedstawicielom w MBOSI, Kasi Dudzie i Julii Lee, za entuzjastyczne wsparcie i nieustanne poświęcenie, jak również Craigowi Wilkie za wsparcie badawcze. I na koniec gorące podziękowania dla naszych pracowników pomocniczych w IBOSI, Mélanie Pipino i Marie-Françoise Piquerez, za ich stałą pomoc i zaangażowanie.

Część I

Strategia błękitnego oceanu

Rozdział 1

Tworzenie błękitnych oceanów

Niegdyś akordeonista, człowiek chodzący na szczudłach, połykacz ognia, Guy Laliberté jest dziś dyrektorem generalnym Cirque du Soleil, jednego z największych kulturalnych produktów eksportowych Kanady. Przedstawienia cyrku obejrzało dotychczas około stu pięćdziesięciu milionów widzów w ponad trzystu miastach całego świata. W niespełna dwadzieścia lat od swojego powstania Cirque de Soleil osiągnął taki poziom przychodów, na jaki potrzebował ponad stu lat niegdyś globalny lider branży cyrkowej – Ringling Bros. and Barnum & Bailey.

Ten błyskawiczny wzrost jest tym bardziej zadziwiający, że nie został osiągnięty w jakimś atrakcyjnym sektorze, lecz w branży raczej schyłkowej, w której tradycyjna analiza strategiczna wykazuje ograniczony potencjał wzrostu. Siła dostawców w osobach największych gwiazd była ogromna. Taka też była siła nabywców usługi. Alternatywne formy zabawy – od różnego rodzaju miejskich rozrywek po wydarzenia sportowe i zabawy w domu – rzucają jednak coraz dłuższy cień. Marzeniem dzieci są raczej gry wideo niż wizyta w objazdowym cyrku. Dlatego między innymi branża ta cierpiała z powodu topniejącej publiczności, co z kolei przekładało się na coraz mniejsze przychody i zyski. Wzrastała też niechęć do wykorzystywania zwierząt w cyrkach, podsycana przez grupy obrońców praw zwierząt. Ringling Bros. and Barnum & Bailey ustalił standardy, które konkurujące z nim mniejsze cyrki zazwyczaj powielały w zminiaturyzowanych wersjach. Z perspektywy strategii opartej na konkurencji branża cyrkowa wydawała się zatem nieatrakcyjna.

Innym wymownym aspektem sukcesu Cirque du Soleil było to, że nie wygrał on dzięki przejęciu klientów z kurczącej się branży cyrkowej, historycznie zaspokajającej potrzeby dzieci. Cirque du Soleil nie konkurował z Ringling Bros. and Barnum & Bailey, lecz stworzył nową, bezsporną przestrzeń rynkową, co sprawiło, że konkurencja stała się nieistotna. Odwoływał się do zupełnie nowej grupy klientów: do dorosłych i do klientów korporacyjnych, gotowych zapłacić kilkakrotnie wyższą cenę niż w tradycyjnym cyrku za nową, bezprecedensową formę rozrywki. Zresztą trzeba podkreślić, że pierwsze przedstawienie Cirque du Soleil zostało zatytułowane „Odkrywamy cyrk na nowo”.

Nowa przestrzeń rynkowa

Cirque du Soleil osiągnął sukces, ponieważ zrozumiał, że aby wygrywać w przyszłości, firmy muszą przestać konkurować ze sobą. Jedynym sposobem na pokonanie konkurencji jest zaprzestanie prób jej pokonania.

Aby zrozumieć, co osiągnął Cirque du Soleil, wyobraźmy sobie rynkowy wszechświat zbudowany z dwóch rodzajów oceanów: czerwonych i błękitnych. Czerwone oceany reprezentują branże dziś istniejące. To znana przestrzeń rynkowa. Błękitne oceany oznaczają branże dziś nieistniejące. To nieznana przestrzeń rynkowa.

W czerwonych oceanach granice branży są określone i przestrzegane, a reguły gry konkurencyjnej znane [1]. Tutaj firmy starają się prześcignąć swoich rywali i zagarnąć dla siebie większą część istniejącego popytu. W miarę jak przestrzeń rynkowa staje się coraz bardziej zatłoczona, kurczą się perspektywy zysku i wzrostu. Produkty stają się standardowymi towarami, a konkurencja na śmierć i życie zamienia czerwony ocean w morze krwi.

Przeciwieństwem takiej sytuacji są błękitne oceany, określane jako niewykorzystana przestrzeń rynkowa, kreowanie popytu i szansa na niezwykle zyskowny wzrost.

Niektóre błękitne oceany są wprawdzie kreowane poza istniejącymi granicami branż, jednak większość jest tworzona z części czerwonych oceanów poprzez rozszerzanie granic istniejących branż, tak jak to zrobił Cirque du Soleil. W błękitnych oceanach konkurencja jest nieistotna, ponieważ reguły gry mają dopiero zostać ustalone.

Pomyślne przepłynięcie czerwonego oceanu i zdystansowanie rywali zawsze będzie ważne. Czerwone oceany zawsze będą miały znaczenie i zawsze będą faktem w życiu gospodarczym. Jednak gdy podaż przewyższa popyt w coraz większej liczbie branż, konkurowanie o udział w kurczącym się rynku będzie konieczne, ale niewystarczające dla utrzymania wysokiego poziomu wyników [2]. Firmy muszą wyjść poza ramy konkurowania. Aby zgarnąć dla siebie nowe zyski i nowe szanse wzrostu, powinny tworzyć błękitne oceany.

Niestety, błękitne oceany są zazwyczaj niezbadane. Dominującym kierunkiem strategii w ciągu ostatnich trzydziestu lat była oparta na konkurowaniu strategia czerwonego oceanu [3]. Wynikiem tego jest dość dobre zrozumienie, jak umiejętnie konkurować w czerwonych wodach, poczynając od analizy podstaw struktury ekonomicznej istniejącej branży, poprzez wybór pozycji strategicznej opartej na niskich kosztach, zróżnicowaniu lub priorytetach, po analizę porównawczą konkurencji. Od czasu do czasu toczą się dyskusje na temat błękitnych oceanów [4]. Niewiele istnieje jednak praktycznych wskazówek, jak je tworzyć. Bez ram analitycznych dla stworzenia błękitnych oceanów i reguł skutecznego zarządzania ryzykiem tworzenie błękitnych oceanów pozostaje myśleniem życzeniowym i uważane jest przez menedżerów za zbyt ryzykowne, by stać się obraną strategią. Ta książka jest źródłem praktycznych i analitycznych schematów dla systematycznego poszukiwania i zajmowania błękitnych oceanów.

Nieustanne tworzenie błękitnych oceanów

Pojęcie błękitnych oceanów jest wprawdzie nowe, ale ich istnienie już nie. Są charakterystyczną cechą życia gospodarczego, zarówno dawniej, jak i dziś. Cofnijmy się myślami sto dwadzieścia lat wstecz i zadajmy sobie pytanie: Ile dzisiejszych branż było wówczas nieznanych? Odpowiedź: o wielu branżach tak podstawowych jak przemysł samochodowy, fonograficzny, lotniczy, petrochemiczny, opieka zdrowotna czy konsulting zarządczy nikt jeszcze nie słyszał albo właśnie dopiero zaczynały się rodzić. A teraz cofnijmy czas tylko o czterdzieści lat. I znów pojawia się nam przed oczami całe mnóstwo branż, wartych miliardy czy nawet biliony dolarów – jak choćby handel w sieci, telefonia komórkowa, laptopy, rutery, switche i inne urządzenia sieciowe, elektrownie na gaz, biotechnologia, sklepy dyskontowe, ekspresowe przesyłki kurierskie, minivany, snowboardy i nowy typ klubokawiarni – to tylko kilka przykładów. Jeszcze cztery dekady temu żadna z tych branż nie istniała w znaczący sposób.

A teraz przesuńmy zegar o dwadzieścia – albo nawet pięćdziesiąt – lat w przód i zadajmy sobie pytanie, jak wiele nieznanych dziś branż najprawdopodobniej będzie wtedy istniało. Jeśli historia jest w jakikolwiek sposób wyznacznikiem przyszłości, to odpowiedź brzmi: bardzo wiele.

Rzeczywistość jest taka, że branże nigdy nie pozostają niezmienne. Nieustannie ewoluują. Działania operacyjne są doskonalone, rynki się rozszerzają, ich gracze przychodzą i odchodzą. Historia uczy nas, że mamy zdecydowanie niedocenianą zdolność kreacji nowych branż i odtwarzania już istniejących. Faktycznie liczący sobie niewiele ponad pięćdziesiąt lat amerykański system klasyfikacji branżowej (Standard Industrial Classification – SIC), opublikowany przez amerykański urząd statystyczny (U.S. Census), został zastąpiony w roku 1997 nowym systemem – North American Industry Classification Standard (NAICS). Nowy system zwiększył liczebność sektorów przemysłowych z dziesięciu wymienionych w SIC do dwudziestu, mających być odzwierciedleniem nowej rzeczywistości i nowych terytoriów w gospodarce [5]. Na przykład istniejący w starym systemie sektor usługowy został obecnie rozwinięty w siedem sektorów gospodarki obejmujących takie dziedziny jak na przykład informatyka, opieka zdrowotna czy pomoc społeczna [6]. Ponieważ stworzenie tych systemów miało zapewnić standaryzację i ciągłość, na ich przykładzie możemy się przekonać, jak wielka jest ekspansja błękitnych oceanów.

Mimo to jednak myślenie strategiczne wciąż koncentruje się przede wszystkim na strategiach konkurencji na czerwonych oceanach. Po części można to wytłumaczyć tak, że strategia korporacyjna ulega ze swej natury przemożnym wpływom strategii wojskowej, z której się wywodzi. Już sam język strategii jest na wskroś przepojony odwołaniami do języka wojskowego – dyrektorzy generalni są po angielsku nazywani „oficerami” w „sztabie”, a „oddziały” działają na „linii frontu”. Opisana w ten sposób strategia odwołuje się do konfrontacji z oponentem i walki o określony teren, który jest ograniczony i niezmienny [7]. Jednak, w przeciwieństwie do historii wojen, historia gospodarcza pokazuje nam, że wszechświat rynku nigdy nie był niezmienny; o błękitnych oceanach można raczej powiedzieć, że na przestrzeni wieków były nieustannie kreowane. Koncentracja na czerwonych oceanach jest zatem zaakceptowaniem głównych czynników ograniczających, charakterystycznych dla wojny – ograniczonego terenu i potrzeby pokonania wroga dla osiągnięcia sukcesu – i odrzuceniem wyjątkowego atutu świata biznesu: zdolności tworzenia nowych przestrzeni rynkowych, przestrzeni bezspornych i wolnych.

Wpływ tworzenia błękitnych oceanów na firmę

Możemy zatem przystąpić do skwantyfikowania wpływu tworzenia błękitnych oceanów na wzrost firmy, wzrost mierzony zarówno przychodami, jak i zyskami. Zrobimy to, analizując wejścia na rynek produktów 108 firm (zob. rysunek 1-1). Odkryliśmy, że 86% debiutów polegało na poszerzeniu linii, czyli na drobnych udoskonaleniach na terenie czerwonych oceanów w istniejącej przestrzeni rynkowej. Przyniosły one jednak tylko 62% całkowitych przychodów i zaledwie 39% całkowitych zysków. Pozostałe 14% debiutów rynkowych miało za cel tworzenie błękitnych oceanów. Wygenerowały one 38% całkowitych przychodów i 61% całkowitych zysków. Zakładając, że te biznesowe debiuty obejmowały wszystkie inwestycje dokonane w celu stworzenia czerwonych i błękitnych oceanów (niezależnie od ich efektów w postaci późniejszych przychodów i zysków lub strat), korzyści ze stworzenia błękitnych wód, znajdujące swe odzwierciedlenie w wynikach, są ewidentne. Nie dysponujemy wprawdzie danymi na temat wskaźnika spektakularnych sukcesów różnych inicjatyw na terenach czerwonych i błękitnych oceanów, jednak globalne różnice w osiągnięciach będących wynikiem każdej z tych dwu strategii są wyraźnie widoczne.

Rysunek 1-1. Zysk i wzrost wynikające z tworzenia błękitnych oceanów

Coraz pilniejsza potrzeba tworzenia błękitnych oceanów

Za coraz pilniejszą potrzebą tworzenia błękitnych oceanów stoi kilka sił napędowych. Coraz szybszy postęp technologiczny istotnie poprawił produktywność w przemyśle i umożliwił dostawcom oferowanie niespotykanego dotąd wyboru produktów i usług. W konsekwencji w coraz większej liczbie branż podaż przewyższa popyt [8]. Trend podążający ku globalizacji dodatkowo komplikuje sytuację. W miarę jak znikają bariery między krajami i regionami, a informacja o produktach i cenach staje się dostępna natychmiast i wszędzie, zanikają też nieustannie rynki niszowe i raje dla monopoli [9]. Podczas gdy podaż rośnie w miarę jak zaostrza się globalna konkurencja, globalny wzrost popytu nie jest wyraźnie zauważalny, a statystyki wskazują nawet na spadek populacji na wielu rozwiniętych rynkach [10].

Konsekwencją tego jest przyśpieszenie utowarowienia produktów i usług, zaostrzająca się wojna cenowa i kurczące się marże zysku. Badania obejmujące największe marki amerykańskie potwierdzają ten trend [11]. Wykazują, że w głównych kategoriach produktów i usług marki na ogół stają się coraz bardziej do siebie podobne, a w miarę jak to postępuje, ludzie coraz częściej dokonują wyborów na podstawie ceny [12]. Nie przywiązują się już, tak jak w przeszłości, do tego, by ich środek do prania nazywał się Tide. Nie będą też koniecznie trwać przy paście Colgate, gdy w wyprzedaży oferowany jest Crest – i vice versa. W zatłoczonych branżach różnicowanie marek jest coraz trudniejsze bez względu na to, czy gospodarka zmienia się na lepsze, czy na gorsze.

Wszystko to sugeruje, że środowisko biznesowe, w którym powstała większość strategii i podejść do zarządzania dominujących w dwudziestym wieku, zaczyna coraz szybciej zanikać. W miarę jak czerwone oceany są coraz bardziej krwawe, w zarządzaniu trzeba coraz silniej skupiać się na błękitnych oceanach, choć kohorty dzisiejszych menedżerów są przyzwyczajone do czegoś zupełnie innego.

Od przedsiębiorstwa i branży do strategicznego posunięcia

Jak firma może pokonać czerwony ocean krwawej konkurencji? Jak może stworzyć błękitny ocean? Czy istnieje systematyczne podejście do osiągania czegoś takiego i do trwałego utrzymania doskonałych wyników?

Pierwszym krokiem w naszych poszukiwaniach odpowiedzi na te pytania było określenie podstawowych jednostek analitycznych do naszych badań. Literatura biznesowa, chcąc pomóc w zrozumieniu źródeł wielkich osiągnięć, za podstawową jednostkę analityczną przyjmuje firmę. Ludzie przecież podziwiają to, jak firmy osiągają silny, zyskowny wzrost przy wykorzystaniu wybitnych zestawów komponentów strategicznych, operacyjnych i organizacyjnych. Nasze pytanie brzmi zatem: Czy istnieją trwale „doskonałe” lub „wizjonerskie” firmy, które nieustannie wyprzedzają rynek i powtarzalnie tworzą błękitne oceany?

Weźmy na przykład książki W poszukiwaniu doskonałości w biznesie (In Search of Excellence) oraz Wizjonerskie organizacje (Built to Last) [13]. Bestsellerowa książka W poszukiwaniu doskonałości w biznesie została opublikowana ponad trzydzieści lat temu. A już w ciągu dwóch lat od jej opublikowania niektóre z badanych firm zaczęły odchodzić w zapomnienie: Atari, Chesebrough-Pond’s, Data General, Fluor, National Semiconductor. Jak udokumentowano w Managing on the Edge, dwie trzecie firm przedstawionych w tej książce jako wzory do naśladowania pospadało ze swoich pozycji liderów branżowych w ciągu pięciu lat od jej publikacji [14].

Książka Wizjonerskie organizacje podążała tymi samymi śladami. Odnalazła „zwyczaje wizjonerskich firm, pomagające w osiągnięciu sukcesu” – firm mających długą historię najwyższych osiągnięć. Aby jednak uniknąć problemów, jakie napotkała książka W poszukiwaniu doskonałości w biznesie, okres, w jakim przeprowadzono badania dla Wizjonerskich organizacji, został rozciągnięty na cały czas życia firm, a analiza została ograniczona do firm liczących co najmniej czterdzieści lat. Książka Wizjonerskie organizacje również stała się bestsellerem.

Znów jednak, po bliższym zbadaniu, wyszły na jaw niedoskonałości i braki niektórych z firm ukazanych w świetle jupiterów w książce Wizjonerskie organizacje. Jak pokazano w opublikowanej ostatnio książce Twórcza destrukcja (Creative Destruction), wiele z sukcesu przypisywanego niektórym wzorcowym firmom z Wizjonerskich organizacji wynikało raczej z osiągnięć całego sektora niż z zasług samych firm [15]. Na przykład firma Hewlett-Packard (HP) spełniła kryterium Wizjonerskich organizacji wymagające długotrwałego osiągania wyników lepszych niż rynek. W rzeczywistości jednak HP co prawda przewyższał rynek, ale można to było powiedzieć o całej branży sprzętu komputerowego. Co więcej, HP nie zdołał nawet prześcignąć konkurencji w swojej branży. Posługując się tym i innymi przykładami, książka Twórcza destrukcja podała w wątpliwość, czy „wizjonerskie” firmy stale prześcigające rynek w ogóle kiedykolwiek istniały.

Jeśli zatem nie istnieje firma nieustannie odnotowująca najwyższe osiągnięcia i jeśli ta sama firma może być w jednej chwili olśniewająca, a w innej bardzo słaba, to wydaje się, że firma jako taka nie jest właściwą jednostką analityczną w badaniu źródeł wysokich osiągnięć i błękitnych oceanów.

Jak już wcześniej powiedziano, historia pokazuje również, że z upływem czasu nieustannie powstają i rozwijają się coraz to nowe sektory i branże, że warunki i granice tych sektorów i branż nie są zadane z góry, lecz mogą być kształtowane przez indywidualnych aktorów. Firmy nie muszą ze sobą bezpośrednio konkurować w obszarze danego sektora; Cirque du Soleil stworzył nową przestrzeń rynkową w branży rozrywkowej, a w konsekwencji osiągnął silny, zyskowny wzrost. Okazuje się zatem, że ani firma, ani sektor czy branża nie są najlepszymi jednostkami analitycznymi w badaniu źródeł zyskownego wzrostu.

Potwierdzając tę obserwację, nasze badania pokazują, że to posunięcia strategiczne, a nie firma czy sektor, są właściwymi jednostkami analitycznymi dla wyjaśnienia zjawiska tworzenia błękitnych oceanów i trwałych wysokich osiągnięć. Posunięcie strategiczne jest zbiorem działań menedżerskich i decyzji związanych z wystąpieniem z poważną ofertą biznesową kreującą rynek. Na przykład firma Compaq została przejęta w roku 2001 przez Hewlett-Packarda i przestała być niezależnym podmiotem. Wiele osób może zatem pomyśleć, że poniosła ona porażkę. Nie umniejsza to jednak wartości strategicznych ruchów związanych z kreowaniem błękitnego oceanu w branży serwerów. Te posunięcia strategiczne nie tylko stały się elementem imponującego powrotu firmy w połowie lat dziewięćdziesiątych, ale otworzyły również wartą miliardy dolarów przestrzeń rynkową w technice obliczeniowej.

Dodatek A – „Szkic historycznych wzorców tworzenia błękitnych oceanów” – zawiera krótki rys historyczny trzech reprezentatywnych branż amerykańskich, zaczerpnięty z naszej bazy danych. Są to: branża samochodowa – determinująca to, jak dostajemy się do pracy; komputerowa – co wykorzystujemy w pracy; i kinowa – dokąd idziemy zabawić się po pracy. Jak pokazano w dodatku A, nie znaleziono żadnej firmy ani branży, która mogłaby poszczycić się nieustającą doskonałością. Wszystkie strategiczne posunięcia, które doprowadziły do stworzenia błękitnych oceanów i wytyczyły nowe drogi silnego, zyskownego wzrostu, mają jednak uderzającą wspólną cechę.

Posunięcia strategiczne, które omawiamy – posunięcia owocujące produktami i usługami, które otworzyły i pozwoliły zająć nową przestrzeń rynkową i cechowały się znaczącym skokiem popytu – to wspaniałe historie o zyskownym wzroście i prowokujące do myślenia opowieści o możliwościach utraconych przez firmy, które utknęły w czerwonych oceanach. Nasze badania opierają się na tych strategicznych posunięciach i mają na celu zrozumienie wzorców, według których tworzone są błękitne oceany i rodzą się wybitne osiągnięcia. Pierwsze badania przeprowadzone na potrzeby naszej książki objęły ponad sto pięćdziesiąt posunięć strategicznych dokonanych w latach 1880–2000 w ponad trzydziestu branżach. Prowadząc te badania, dokładnie przyjrzeliśmy się głównym graczom w każdym z tych wydarzeń. Badania objęły szeroki zakres branż, od hotelarstwa poprzez kino, handel detaliczny, linie lotnicze, energetykę, komputery, emisję programów radiowych i telewizyjnych, budownictwo, aż po przemysł samochodowy i stalowy. Przeanalizowaliśmy nie tylko zwycięzców, którzy stworzyli błękitne oceany, lecz również ich konkurentów, którym powiodło się gorzej.

Zarówno w poszczególnych posunięciach strategicznych, jak i w całym ich spektrum poszukiwaliśmy zbieżności w grupach, które stworzyły błękitne oceany, i w grupach tych, którym powiodło się gorzej, bo utknęli w czerwonych oceanach. Poszukiwaliśmy też różnic między tymi dwiema grupami. W ten sposób staraliśmy się znaleźć wspólne czynniki prowadzące do tworzenia błękitnych oceanów i kluczowe różnice oddzielające zwycięzców od tych, którym jedynie udało się przetrwać, oraz od przegranych, zagubionych na czerwonych oceanach.

Nasza analiza ponad trzydziestu branż potwierdza, że ani branża, ani cechy organizacyjne nie mogą stanowić wyjaśnienia różnic między tymi dwiema grupami. Przetwarzając zmienne dotyczące branż, organizacji i strategii odkryliśmy, że tworzenie i zajmowanie błękitnych oceanów było dziełem i małych, i dużych firm, i młodych, i starszych menedżerów, firm działających w atrakcyjnych i w nieatrakcyjnych branżach, firm nowych i o ugruntowanej pozycji, prywatnych i publicznych, zaliczanych zarówno do segmentu B2B, jak i B2C, wywodzących się z różnych krajów.

W naszej analizie nie udało się znaleźć żadnej nieustannie doskonałej firmy ani branży. To, czego doszukaliśmy się w na pozór jednostkowych historiach sukcesu, było jednak spójne i zawierało prawidłowości charakterystyczne dla wszystkich posunięć strategicznych służących tworzeniu i zajmowaniu błękitnych oceanów. Czy to Ford w roku 1908 ze swoim Modelem T, czy GM w 1924 z samochodami stylizowanymi tak, by odwoływać się do emocji, czy CNN w 1980 z wiadomościami w czasie rzeczywistym, 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu, czy serwery Compaq, kawiarnie Starbucks, Southwest Airlines, czy Cirque du Soleil, ostatnio głośne Salesforce.com, czy też jakiekolwiek inne posunięcia prowadzące do błękitnego oceanu, objęte naszymi analizami – wszystkie reprezentowały spójne na przestrzeni czasu i niezależne od branży podejście do strategii jego tworzenia. Naszymi badaniami staraliśmy się objąć również słynne posunięcia strategiczne w sektorze publicznym. Tam również znaleźliśmy uderzające podobieństwo. Przez ostatnie dziesięć lat, jakie upłynęły od pierwszego wydania tej książki, nasza baza danych stale rosła, a badania były nieustannie rozszerzane. I wciąż obserwowaliśmy podobne prawidłowości.

Innowacja wartości: kamień węgielny strategii błękitnego oceanu

To, co zawsze odróżniało zwycięzców od przegranych w tworzeniu błękitnych oceanów, to podejście do strategii. Firmy uwięzione w czerwonym oceanie reprezentowały podejście konwencjonalne – prześcigały się w walce z konkurencją, zajmując pozycję obronną w istniejącym porządku w branży [16]. Zaskakujące jest to, że twórcy błękitnych oceanów nie traktowali konkurencji jako własnego punktu odniesienia [17]. Posługiwali się zupełnie inną logiką strategiczną, którą nazywamy innowacją w dziedzinie wartości lub krótko innowacją wartości. Innowacja wartości jest kamieniem węgielnym strategii błękitnego oceanu. Określamy ją mianem innowacji wartości, ponieważ zamiast koncentrować się na pokonaniu konkurencji, stawia na koncentrację na tym, by konkurencja przestała być istotna, co jest możliwe przez stworzenie zupełnie innej, znacznie wyższej wartości dla nabywców i własnej firmy, a tym samym otwarcie nowej, bezspornej przestrzeni rynkowej.

Innowacja wartości kładzie jednakowy nacisk na wartość i na innowację. Wartość bez innowacji skupia się najczęściej na budowie wartości przez niewielkie przyrosty. Działanie takie zwiększa wprawdzie wartość, ale nie wystarcza do tego, by wyróżnić się na rynku [18]. Innowacja bez wartości jest zazwyczaj powodowana technologią, bywa pionierstwem rynkowym lub działaniem futurystycznym, często nietrafiającym w to, co są gotowi zaakceptować i za co chcą płacić nabywcy [19]. W tym sensie ważne jest rozróżnienie między innowacją wartości a będącą jej przeciwieństwem innowacją technologiczną lub pionierstwem rynkowym. Nasze badania pokazują, że to, co w tworzeniu błękitnych oceanów odróżnia zwycięzców od przegranych, nie jest ani błyskotliwą technologią, ani „wejściem na rynek we właściwym czasie”. Takie okoliczności czasami też się pojawiały; częściej jednak ich nie było. Z innowacją wartości mamy do czynienia tylko wtedy, gdy firmy łączą w jedną całość innowację z użytecznością, ceną i pozycjami kosztowymi. Jeśli innowacja nie zostanie połączona z wartością w taki właśnie sposób, może się okazać, że innowatorzy w dziedzinie technologii i pionierzy rynkowi zasiewają ziarno na gruncie, z którego zbierają inni.

Innowacja wartości jest nowym sposobem myślenia o strategii i nowym sposobem jej realizacji, w konsekwencji czego powstaje błękitny ocean i możliwość oderwania się od konkurencji. Co ważne, innowacja wartości zaprzecza jednemu z najpowszechniej uznawanych dogmatów strategii bazującej na konkurencji, jakim jest wybór kompromisu między wartością a kosztami [20]. Panuje powszechne, konwencjonalne przekonanie, że firmy albo mogą tworzyć większą wartość dla swoich klientów ponosząc wyższe koszty, albo rozsądną wartość przy niższych kosztach. Tutaj strategia jest pojmowana jako wybór między wyróżnieniem się czymś wyjątkowym a niskim kosztem [21]. Natomiast ci, którzy starają się tworzyć błękitne oceany, dążą równocześnie do wyjątkowości i do niskich kosztów.

Powróćmy do przykładu Cirque du Soleil. Dążenie do wyjątkowości przy równoczesnym zachowaniu niskich kosztów stanowi istotę rodzaju rozrywki, jaką on stworzył. W czasach jego debiutu inne cyrki koncentrowały się na porównaniu ze swoimi konkurentami i maksymalizacji udziału w zaspokojeniu nieustannie malejącego popytu. Robiły to, powtarzając tradycyjne sztuki cyrkowe. Polegało to na przykład na zabieganiu o współpracę z najsławniejszymi klaunami czy pogromcami lwów. Taka strategia doprowadziła do zmiany struktury kosztów cyrków bez równoczesnego istotnego wpływu na ich odbiór przez publiczność. W konsekwencji następował wzrost kosztów bez równoczesnego wzrostu przychodów i nakręcała się spirala spadającego popytu.

Działania te okazały się zupełnie bez znaczenia, gdy pojawił się Cirque du Soleil. Nie będąc ani zwyczajnym cyrkiem, ani klasycznym teatrem, Cirque du Soleil zupełnie nie zważał na to, co robiła konkurencja. Zamiast kierować się konwencjonalną logiką pozostawiania w tyle konkurencji przez zaoferowanie lepszych rozwiązań określonego problemu – stworzenia cyrku dającego jeszcze więcej zabawy i mocnych wrażeń – starał się zaoferować ludziom zabawę i mocne wrażenia typowe dla cyrku oraz równocześnie wyszukaną rozrywkę intelektualną i bogactwo artystyczne typowe dla teatru. W ten sposób dokonał przedefiniowania samego problemu [22]. Przełamując rynkowe rozgraniczenie teatru i cyrku, Cirque du Soleil stworzył nową jakość nie tylko dla aktualnych klientów cyrku, ale również dla tych, którzy klientami cyrku nie byli: dla klientów teatru dla dorosłych.

To doprowadziło do stworzenia zupełnie nowej koncepcji całego cyrku, koncepcji, która przełamała przymus kompromisu między wartością a kosztem i stworzyła błękitny ocean nowej przestrzeni rynkowej. Przyjrzyjmy się różnicom. Podczas gdy inne cyrki koncentrowały się na pokazach tresury zwierząt z udziałem znanych gwiazd, na oferowaniu równoczesnych pokazów na wielu arenach w formie trzech kręgów, na udostępnianiu powierzchni do sprzedaży butikowej, Cirque du Soleil nie przejmował się żadnym z tych elementów. A przecież elementy te przez długi czas były uznawane w tradycyjnym cyrku za oczywiste i nikt nie kwestionował ich trwałego znaczenia. Jednak publiczność była coraz mniej przychylna zjawisku nie zawsze etycznego wykorzystywania zwierząt. Co więcej, pokazy z udziałem zwierząt były jednymi z najkosztowniejszych elementów programu. Chodziło tutaj nie tylko o koszt samych zwierząt, ale również o koszt ich tresury, opieki medycznej, zapewnienia im bytu, ubezpieczenia i transportu.

Podobnie, podczas gdy branża cyrkowa skupiała się na pozyskiwaniu największych gwiazd areny, w świadomości publiczności te niby-gwiazdy były bardzo pospolite w porównaniu z gwiazdami filmowymi czy sławnymi piosenkarzami. I znów, był to istotny element kosztów, ale niewiele znaczący dla widza. Spalonym pomysłem były też przedstawienia na trzech arenach. Takie porządki nie tylko wywoływały zniecierpliwienie u widzów, którzy musieli szybko przerzucać wzrok z jednej areny na drugą, ale również zwiększały zapotrzebowanie na aktorów, co pociągało za sobą oczywiste implikacje kosztowe. Sprzedaż butikowa na udostępnionej powierzchni, choć wydawała się być rzeczywiście dobrym sposobem na generowanie przychodów, w praktyce powodowała, że wysokie ceny zniechęcały publiczność do zakupu i sprawiała, że widzowie czuli się nabijani w butelkę.

Wciąż jeszcze jednak żywy urok cyrku został ograniczony tylko do trzech kluczowych czynników: namiotu, klaunów i klasycznych pokazów akrobatycznych, takich jak ekwilibrystyka czy występy kaskaderów. Cirque du Soleil zachował więc klaunów, ale ich komizm nie był już slapstickowy, lecz zyskał wiele uroku i wyszukania. Dodano świetności namiotowi, elementowi, który – jak na ironię – wiele cyrków zamieniało na wynajęte sale widowiskowe. Widząc, że to wyjątkowe miejsce przez swoją symbolikę przechowuje magię cyrku, Cirque du Soleil wykorzystał klasyczny symbol cyrku, nadając mu wspaniały wygląd zewnętrzny, zapewniając większy komfort. Jego namioty były naprawdę imponujące i przypominały o niegdysiejszej świetności cyrku. Nie było w nim już jednak trocin ani twardych ławek. Akrobaci i inni ekscytujący aktorzy pozostali, ale ich role zostały ograniczone i były teraz dużo elegantsze, dzięki dodaniu ich występom artystycznego charakteru i elementu intelektualnego.

Patrząc na rynkowe granice teatru, zauważymy, że Cirque du Soleil zaoferował również nowe elementy, nietypowe dla cyrku, takie jak fabuła, a wraz z nią bogactwo intelektualne, artystyczne, muzyczne i taneczne oraz zróżnicowanie wystawianych spektakli. Czynniki te, zupełnie nowe w branży cyrkowej, zostały zaczerpnięte z alternatywnej dziedziny branży rozrywkowej, jaką jest teatr.

W przeciwieństwie do tradycyjnych przedstawień cyrkowych złożonych z szeregu niepowiązanych ze sobą pokazów, każdy występ Cirque du Soleil miał jakiś motyw przewodni i fabułę, co przypominało raczej przedstawienie teatralne. Mimo że motyw przewodni był dość ogólnikowy (w sposób zupełnie zamierzony), wnosił jednak do przedstawienia harmonię i element intelektualny – nie ograniczając równocześnie potencjału występów. Cirque du Soleil czerpie również pewne pomysły z przedstawień broadwayowskich. Na przykład gra różne przedstawienia zamiast dawać tradycyjne pokazy „takie same dla wszystkich”. Podobnie jak w przedstawieniach broadwayowskich, również każde przedstawienie Cirque du Soleil ma swoją oryginalną partyturę i aranżację muzyczną, za którą podążają wrażenia wizualne, oświetlenie i układ czasowy, w którym poszczególne występy nie są przypadkowe. Przedstawienia zawierają taniec abstrakcyjny i spirytualny – to elementy zaczerpnięte z teatru i baletu. Wprowadzając te nowe czynniki do swojej oferty, Cirque du Soleil stworzył bardziej wyrafinowane przedstawienia, niż oferował tradycyjny cyrk.

Co więcej, wprzęgając w to koncepcję zróżnicowania spektakli i dając ludziom powody do częstszych wizyt w cyrku, Cirque du Soleil przyczynił się do radykalnego wzrostu popytu.

Krótko mówiąc, Cirque du Soleil oferuje to, co najlepsze i w cyrku, i w teatrze, eliminując lub ograniczając do minimum wszystko inne. Oferując bezprecedensową wartość użyteczną, stworzył błękitny ocean i wynalazł nową formę rozrywki na żywo, formę wyraźnie różną od tradycyjnego cyrku i tradycyjnego teatru. Równocześnie, eliminując wiele najkosztowniejszych elementów cyrku, radykalnie poprawił swoją strukturę kosztową, osiągając i wyjątkowość, i niskie koszty. Cirque du Soleil strategicznie ukształtował ceny swoich biletów na poziomie zbliżonym raczej do cen biletów do teatru, wielokrotnie przebijając cenę przyjętą w branży cyrkowej, zachowując równocześnie możliwość przyciągnięcia całej masy dorosłych klientów przyzwyczajonych już do cen biletów do teatru.

Na rysunku 1-2 przedstawiamy dynamikę wyjątkowości i niskich kosztów, sprzyjającą innowacji wartości.

Jak pokazano na rysunku 1-2, w tworzeniu błękitnego oceanu chodzi o obniżanie kosztów i równoczesne podwyższanie wartości dla nabywców. W taki właśnie sposób osiągany jest skok wartości zarówno dla firmy, jak i dla jej klientów. Ponieważ wartość dla nabywcy wynika z użyteczności i ceny, które firma oferuje nabywcy, i ponieważ wartość dla firmy wynika z jej cen i struktury kosztów, innowacja wartości jest osiągana tylko wtedy, gdy cały system składający się z użyteczności, ceny i kosztów działalności jest odpowiednio ułożony. By innowacja wartości okazała się trwała, zarówno ludzie pracujący dla firmy, jak i z firmą, powinni ją wspierać. By innowacja wartości okazała się trwałą strategią, niezbędne jest odpowiednie ułożenie takich elementów, jak użyteczność, cena, koszt i ludzie w firmie. To właśnie takie całościowe podejście, traktujące te elementy jako jeden system, sprawia, że innowacja wartości ma raczej strategiczny niż operacyjny lub funkcjonalny charakter.

Rysunek 1-2. Innowacja wartości: kamień węgielny strategii błękitnego oceanu

Innowacja wartości jest tworzona w obszarze, w którym działania firmy korzystnie wpływają zarówno na strukturę kosztów, jak i na wartość oferowaną nabywcom. Oszczędności kosztowe są czynione przez eliminację i ograniczanie tych czynników, o które rozgrywa się konkurencja w branży. Wartość dla nabywcy jest podnoszona poprzez wywoływanie i tworzenie elementów, których branża wcześniej nie oferowała. Z upływem czasu następuje dalsza redukcja kosztów dzięki efektowi skali osiąganemu w miarę jak rośnie wolumen sprzedaży generowanej przez tę powiększoną wartość.

Natomiast takie innowacje, jak na przykład innowacyjna metoda produkcji, mogą zostać osiągnięte na poziomie podsystemu, bez zasadniczego wpływu na całościową strategię firmy. Innowacja w procesie produkcyjnym może na przykład poprawić strukturę kosztów firmy i tym samym wzmocnić jej istniejącą strategię lidera niskich kosztów, nie zmieniając oferowanej przez nią użyteczności. Tego rodzaju innowacje mogą wprawdzie pomóc w ugruntowaniu, a nawet w poprawieniu pozycji firmy w istniejącej przestrzeni rynkowej, jednak takie podejście podsystemowe rzadko prowadzi do stworzenia błękitnego oceanu nowej przestrzeni rynkowej.

W tym sensie innowacja wartości jest czymś zupełnie innym. Jest strategią obejmującą cały system działań firmy [23]. Innowacja wartości wymaga, by firmy przekierowały cały swój system na osiągnięcie skoku wartości zarówno dla nabywców, jak i dla nich samych. Jeśli zabraknie tego integralnego podejścia, innowacja pozostanie odległa od istoty strategii [24]. Rysunek 1-3 przedstawia kluczowe cechy określające strategie czerwonych i błękitnych oceanów.

Bazująca na konkurencji strategia czerwonego oceanu zakłada, że uwarunkowania strukturalne branży są z góry zadane i że firmy są zmuszone do walki w ramach tych ograniczeń. Takie poglądy określane są w środowisku akademickim mianem strukturalizmu lub determinizmu środowiskowego [25]. Natomiast innowacja wartości bazuje na poglądzie, że granice rynku i struktura branży nie są zadane z góry i mogą zostać przebudowane (zrekonstruowane) przez działania i przekonania aktorów tej branży. To pogląd rekonstrukcjonistyczny. W czerwonym oceanie wyjątkowość kosztuje, ponieważ firmy konkurują, stosując te same zasady dobrych praktyk. Tutaj strategiczne wybory, jakich muszą dokonywać firmy, to wybory między dążeniem do wyjątkowości i dążeniem do obniżki kosztów. W świecie rekonstrukcjonistycznym celem strategicznym jest jednak tworzenie nowych dobrych praktyk poprzez łamanie istniejących kompromisów między wartością i kosztem, a więc przez tworzenie błękitnego oceanu. (W celu zapoznania się z dalszą dyskusją na ten temat zob. dodatek B: „Innowacja wartości. Rekonstrukcjonistyczny pogląd na strategię”).

Rysunek 1-3. Porównanie strategii czerwonego oceanu i błękitnego oceanu

Strategia czerwonego oceanu

Strategia błękitnego oceanu

Konkurowanie w istniejącej przestrzeni rynkowej

Kreowanie bezspornej przestrzeni rynkowej

Zwalczanie konkurencji

Konkurencja przestaje być istotna

Wykorzystanie istniejącego popytu

Tworzenie i przechwytywanie nowego popytu

Konieczność znajdowania kompromisu między wartością a kosztem

Przełamanie przymusu kompromisu między wartością a kosztem

Wyrównanie całego systemu działań firmy zgodnie z jej strategicznym wyborem między wyjątkowością a niskimi kosztami

Wyrównanie całego systemu działań firmy zgodnie z jej dążeniem do wyjątkowości i niskich kosztów

Cirque du Soleil złamał zasady dobrych praktyk branży cyrkowej, osiągając i wyjątkowość, i niskie koszty dzięki przebudowie różnych elementów, które rozdzielały granice branż. Czy zatem Cirque du Soleil, w którym wyeliminowano, ograniczono, wprowadzono i stworzono różne elementy, nadal jest prawdziwym cyrkiem? A może teatrem? A jeśli jest teatrem, to jakiego rodzaju – broadwayowskim, operą, baletem? Nie jest to jasne. Cirque du Soleil przebudował elementy zaczerpnięte z każdego z tych rodzajów sztuki i w efekcie końcowym jest równocześnie każdym z nich po trosze i żadnym z nich w całości. Stworzył błękitny ocean nowej, bezspornej przestrzeni rynkowej.

 Formułowanie i wprowadzanie w życie strategii błękitnego oceanu

Mimo że warunki ekonomiczne wskazują na coraz silniejszą konieczność tworzenia błękitnych oceanów, panuje powszechne przekonanie, że szanse na sukces są niższe, gdy firmy próbują sięgać poza istniejącą przestrzeń branżową [26]. Tak naprawdę chodzi jednak o to, jak osiągnąć sukces w błękitnym oceanie. W jaki sposób firmy mogą systematycznie maksymalizować szanse, minimalizując równocześnie ryzyko związane z formułowaniem i wprowadzaniem w życie strategii błękitnego oceanu? Jeśli zabraknie nam zrozumienia zasad maksymalizacji szans i minimalizacji ryzyka związanego z tworzeniem i zajmowaniem błękitnych oceanów, zmaleją szanse na powodzenie naszej inicjatywy błękitnego oceanu.

Nie istnieje oczywiście coś takiego jak strategia zupełnie pozbawiona ryzyka [27]. Strategia zawsze będzie nosiła w sobie zarówno szanse, jak i ryzyko, niezależnie od tego, czy będzie dotyczyła inicjatyw odnoszących się do czerwonego, czy błękitnego oceanu. Obecnie jednak istnieje w tej dziedzinie ogromna nierównowaga z przewagą po stronie narzędzi i schematów analitycznych mających służyć osiąganiu sukcesów w czerwonych oceanach. Jak długo pozostanie to prawdą, czerwone oceany wciąż będą dominować w planach strategicznych firm, mimo że wydaje się, iż w dzisiejszych czasach tworzenie błękitnych oceanów jest biznesową koniecznością. Być może tak właśnie należy wyjaśniać to, że firmy, mimo że dostrzegają konieczność wyjścia poza istniejącą przestrzeń branżową, wciąż jeszcze wiele mają do zrobienia, by poważnie na nią zareagować.

Ta książka jest próbą odniesienia się do tej nierównowagi poprzez zaproponowanie metodologii wspierającej naszą tezę. Przedstawiamy tutaj zasady i schematy analityczne służące osiąganiu sukcesu w błękitnych oceanach.

W rozdziale 2 wprowadzamy narzędzia i schematy analityczne kluczowe dla stworzenia i zajęcia błękitnych oceanów. Co prawda w innych rozdziałach wprowadzamy jeszcze w miarę potrzeby dodatkowe narzędzia, jednak te właśnie są wykorzystywane w całej książce. Firmy mogą same dokonywać zmian w swoich branżach lub w fundamentach rynku poprzez celowe stosowanie narzędzi i schematów błękitnych oceanów, które uwzględniają zarówno związane z tym szanse, jak i ryzyka. W następnych rozdziałach wprowadzamy zasady służące skutecznemu formułowaniu i wprowadzaniu w życie strategii błękitnego oceanu i wyjaśniamy, jak łącznie z analityką mogą być zastosowane w działaniu.

Istnieją cztery podstawowe zasady skutecznego formułowania strategii błękitnego oceanu. W rozdziałach od 3 do 6 po kolei je omawiamy. W rozdziale 3 identyfikujemy ścieżki, którymi podążając, możemy systematycznie tworzyć bezsporną przestrzeń rynkową w różnych domenach branżowych, neutralizując w ten sposób ryzyko poszukiwań. Uczymy, jak sprawić, by konkurencja stała się nieistotna, odnosząc się do sześciu konwencjonalnych granic konkurencji i pokazując, jak otworzyć sobie drogę do ważnych z komercyjnego punktu widzenia błękitnych oceanów. Na tych sześciu ścieżkach koncentrujemy się na poszukiwaniu alternatywnych branż, grup strategicznych, grup nabywców, oferty komplementarnych produktów i usług oraz funkcjonalnej i emocjonalnej orientacji branży, a nawet ram czasowych.

W rozdziale 4 pokazujemy, jak poradzić sobie z procesem planowania strategicznego w firmie, by wznieść się ponad drobne udoskonalenia i stworzyć innowację wartości. Prezentujemy alternatywę dla istniejącego procesu planowania strategicznego, który jest często krytykowany jako ćwiczenie polegające na przetwarzaniu liczb i przywiązujące firmy do drobnych udoskonaleń. Reguła ta pozwala zapanować nad ryzykiem planowania. Wykorzystując podejście oparte na wizualizacji, skłaniające nas do koncentrowania się raczej na szerszej wizji niż na wikłaniu się w liczby i żargon, rozdział ten proponuje czteroetapowy proces umożliwiający zbudowanie strategii prowadzącej do stworzenia i wykorzystania szans czekających w błękitnych oceanach.

Rozdział 5 pokazuje, jak maksymalizować rozmiar błękitnego oceanu. W rozdziale tym podważamy konwencjonalną praktykę polegającą na coraz bardziej szczegółowej segmentacji w celu lepszego zaspokojenia potrzeb istniejących klientów. To nie jest droga do stworzenia maksymalizacji rozmiarów rynku związanego z nowym popytem, gdyż praktyka ta często prowadzi do zawężania rynków docelowych. W rozdziale tym pokazujemy natomiast, jak – w przeciwieństwie do tych konwencjonalnych działań – agregować popyt nie poprzez koncentrowanie się na różnicach dzielących konsumentów, ale poprzez sięgnięcie do niezwykle ważnych wspólnych cech nieklientów i maksymalizowanie rozmiaru stworzonego przez nas błękitnego oceanu i wyzwolonego nowego popytu, a zatem minimalizowanie ryzyka skali.

Rozdział 6 przedstawia szkic strategii umożliwiającej nie tylko skok wartości dla całej masy nabywców, ale również zbudowanie realnego modelu biznesowego zapewniającego osiągnięcie i utrzymanie zyskownego wzrostu. Rozdział ten pokazuje też, jak zapewnić to, że firma stworzy model biznesowy czerpiący korzyści z kreowanego przez siebie błękitnego oceanu. W ten sposób odniesiemy się tu do ryzyka modelu biznesowego. W rozdziale tym przedstawiamy kolejność, w jakiej powinieneś budować strategię, by zapewnić sobie to, że tworząc nowe terytorium biznesowe, wygrasz zarówno ty sam, jak i twoi klienci. Taka strategia odpowiada następującej sekwencji: użyteczność, cena, koszt i adaptacja.

Rozdziały od 7 do 10 odnoszą się do zasad, dzięki którym możliwa jest skuteczna realizacja strategii błękitnego oceanu. W szczególności rozdział 7 wprowadza pojęcie przywództwa w punkcie krytycznym. Pokazuje ono menedżerom, jak mobilizować organizację do przezwyciężania głównych problemów organizacyjnych blokujących wdrożenie strategii błękitnego oceanu i odnosi się do ryzyka organizacyjnego. Rozdział ten pokazuje, jak przywódcy i menedżerowie mogą wspólnie przezwyciężać przeszkody poznawcze związane ze środkami i zasobami, motywacją i polityką w firmie, pomimo ograniczeń czasu i środków na realizację strategii błękitnego oceanu.

Rozdział 8 przedstawia argumenty za integracją realizacji i tworzenia strategii, co ma na celu motywowanie ludzi do działania. Dzięki temu możliwe jest też wdrożenie strategii błękitnego oceanu w sposób wpisujący się głęboko w całą organizację. W rozdziale tym zostaje wprowadzone pojęcie rzetelnego procesu. Ponieważ strategia błękitnego oceanu siłą rzeczy jest odejściem od status quo, w rozdziale tym pokażemy, jak rzetelny proces ułatwia zarówno tworzenie, jak i wdrażanie strategii przez mobilizację ludzi do dobrowolnego współdziałania niezbędnego do realizacji strategii błękitnego oceanu. Odnosi się to do ryzyka zarządzania związanego z zachowaniami i postawami ludzkimi. Mówiąc o ludziach, mamy tu na myśli zarówno interesantów wewnętrznych, jak i zewnętrznych, pracujących dla organizacji i z organizacją.

Rozdział 9, który w tym rozszerzonym wydaniu książki jest nowy, odnosi się do całościowego pojęcia wyrównania i kluczowej roli, jaką odgrywa ono w zachowaniu zrównoważenia i trwałości strategii. Przedstawiamy tutaj prosty, ale wyczerpujący schemat pełnego rozwinięcia i wyrównania trzech elementów strategicznych w organizacji: wartości, zysku i ludzi. Pokazujemy, jak zarządzać ryzykiem zrównoważenia i trwałości. Punktem wyjściowym tego rozdziału jest znaczenie wyrównania dla trwałości i równowagi każdej strategii, zarówno czerwonej, jak i błękitnej. Następnie pokazujemy, jak działa wyrównanie w kontekście strategii błękitnego oceanu, ilustrując to przykładami sukcesów i porażek.

W rozdziale 10 omawiamy kwestie odnawialności i dynamiczne aspekty strategii błękitnego oceanu zarówno na poziomie określonego rodzaju aktywności, jak i na poziomie korporacyjnym firmy prowadzącej działalność w różnych liniach biznesowych. Rozszerzamy tutaj dyskusję o tym, jak zarządzać w czasie pojedynczą działalnością, jak ją monitorować i jak robić to samo w odniesieniu do całego portfela korporacji, by nieustannie cieszyć się wybitnymi osiągnięciami. W ten sposób rozdział ten odnosi się do sprawy zarządzania ryzykiem odnawialności, tak aby strategia błękitnego oceanu stała się zinstytucjonalizowanym procesem, a nie jednorazowym zdarzeniem. W rozdziale tym pokazujemy w kontekście zarządzania w czasie całym portfelem korporacji, jak strategie czerwonego i błękitnego oceanu współistnieją i uzupełniają się wzajemnie.

Na rysunku 1-4 prezentujemy osiem zasad skutecznego formułowania i realizacji strategii błękitnego oceanu oraz ryzyka, których łagodzeniu te zasady służą.

Rysunek 1-4. Osiem zasad strategii błękitnego oceanu

Zasady związane z formułowaniem strategii

Czynnik ryzyka neutralizowany przez każdą z tych zasad

Przebudowa granic rynku

↓ Ryzyko poszukiwania

Koncentracja na szerszej wizji, a nie na liczbach

↓ Ryzyko planowania

Sięganie poza granice istniejącego popytu

↓ Ryzyko skali

Właściwa kolejność elementów strategicznych

↓ Ryzyko modelu biznesowego

Zasady dotyczące realizacji strategii

Czynnik ryzyka neutralizowany przez każdą z tych zasad

Przezwyciężanie głównych przeszkód organizacyjnych

↓ Ryzyko organizacyjne

Wbudowanie realizacji w strategię

↓ Ryzyko zarządzania

Wyrównanie wartości, zysków i ludzi

↓ Ryzyko równowagi i trwałości

Odnawianie błękitnych oceanów

↓ Ryzyko odnawialności

Poszerzone wydanie tej książki kończymy nowym rozdziałem, w którym przybliżamy najczęściej spotykane pułapki czerwonego oceanu, sprawiające, że firmy tkwią w nim mocno zakotwiczone, nawet jeśli tak naprawdę zamierzają żeglować ku błękitnym wodom. Konkretnie podpowiadamy, jak uniknąć każdej z tych pułapek. Pokazujemy i wyjaśniamy, jakie błędne przekonania kryją się za tymi pułapkami czerwonego oceanu, i podpowiadamy, jak zapewnić, by ludzie nie tylko otrzymali odpowiednie ramy do działania, ale również by potrafili właściwie wykorzystać narzędzia strategii błękitnego oceanu i osiągnąć sukces w praktyce.

Przejdźmy zatem do rozdziału 2, w którym przedstawiamy podstawowe narzędzia i schematy analityczne wykorzystywane później w całej tej książce do sformułowania i realizacji strategii błękitnego oceanu.

[1] Chcąc zapoznać się z dyskusją o tym, jak definiowane są granice rynku i jak ustalane są reguły gry konkurencyjnej, zob. Harrison C. White (1981) oraz Joseph Porac i José Antonio Rosa (1996).

[2] Gary Hamel i C.K. Prahalad (1994) oraz James Moore (1996) zaobserwowali dwa trendy sprawiające, że dla firm chcących rosnąć tworzenie rynku jest sprawą kluczową. Te trendy to intensyfikacja konkurencji i coraz szybsze utowarowienie biznesu.

[3] Od czasu opublikowania przełomowych prac Michaela Portera (1980, 1985) konkurencja stała się centralnym punktem myślenia strategicznego. Zob. również Paul Auerbach (1988) i George S. Day i in. (1997).

[4] Zob. np. Hamel i Prahalad (1994).

[5] Zob. Standard Industrial Classification Manual (1987) oraz North American Industry Classification System (1998).

[6] Ibidem.

[7] Klasyka strategii wojskowej i jej fundamentalnej koncentracji na konkurowaniu o ograniczone terytorium, zob. Carl von Clausewitz (1993).

[8] Dyskusja na ten temat, zob. Richard A. D’Aveni i Robert Gunther (1995).

[9] Więcej na temat globalizacji i jej skutków ekonomicznych, zob. Kenichi Ohmae (1990, 1995a, 1995b).

[10] United Nations Statistics Division (2002).

[11] Zob. np. Copernicus and Market Facts (2001).

[12] Ibidem.

[13] Thomas J. Peters i Robert H. Waterman Jr. (1982) oraz Jim Collins i Jerry Porras (1994), odpowiednio.

[14] Richard T. Pascale (1990).

[15] Richard Foster i Sarah Kaplan (2001).

[16] Peter Drucker (1985) zauważa, że firmy mają skłonność do prześcigania się w patrzeniu na to, co robi konkurencja.

[17] Kim i Mauborgne (1997a, 1997c, 1997d) twierdzą, że skupianie się na porównywaniu się i walce z konkurencją prowadzi do naśladowczego, nieinnowacyjnego podejścia do rynku i często skutkuje presją cenową i postępującym utowarowieniem. Twierdzą też, że zamiast tego firmy powinny dążyć do sprawiania, by konkurencja stała się nieistotna, przez oferowanie klientom znacząco wyższej wartości. Gary Hamel (1998) twierdzi, że sukces zarówno dla firm dopiero wchodzących do branży, jak i tych, które mają w niej już ugruntowaną pozycję, zależy od zdolności do unikania konkurencji i umiejętności stworzenia nowego modelu branży. Poźniej dowodzi też (2000), że przepisem na sukces nie jest zajęcie pozycji przeciwnej wobec konkurencji, ale raczej jej obejście.

[18] Innowacja wartości jako koncepcja strategii jest pojęciem zbyt szerokim, ponieważ żadne warunki brzegowe nie określają sposobu tworzenia wartości. Firma może na przykład tworzyć wartość, po prostu obniżając koszt o 2%. I jest to wprawdzie stworzenie wartości, ale nie jest innowacją wartości niezbędną do otwarcia nowej przestrzeni rynkowej. Można tworzyć wartość, robiąc po prostu podobne rzeczy w lepszy sposób, ale nie można tworzyć innowacji wartości bez zaprzestania robienia starych rzeczy i rozpoczęcia robienia nowych albo bez rozpoczęcia robienia starych rzeczy w zupełnie nowy sposób. Nasze badania pokazują, że firmy, obierając sobie za cel strategiczny tworzenie wartości, skupiają się na poprawianiu marż metodą małych przyrostów. Takie tworzenie wartości przez małe przyrosty może wprawdzie stanowić jakąś wartość samą w sobie, ale nie wystarcza, by firma wyróżniła się w tłumie i znacząco poprawiła swoje osiągnięcia.

[19] Przykłady pionierstwa na rynku, wykraczającego poza to, co nabywcy są gotowi zaakceptować i za co są gotowi zapłacić, zob. Gerard J. Tellis i Peter N. Golder (2002). W obejmujących dzesięcioletni okres badaniach pokazali oni, że mniej niż 10% pionierów rynkowych zostało zwycięzcami, a ponad 90% okazało się przegranymi.

[20] Wcześniejsze prace podważające ten dogmat, zob. np. Charles W.L. Hill (1988), jak również R.E. White (1986).

[21] Dyskusja na temat konieczności wyboru między wyróżnieniem się a niskim kosztem, zob. Porter (1980, 1985). Porter (1996) wykorzystuje krzywą ograniczeń produkcji do zilustrowania kompromisu między wartością a kosztem.

[22] Nasze badania wykazały, że w innowacji wartości chodzi raczej o przedefiniowanie problemu, na którym skupia się branża, niż na znajdowaniu rozwiązań istniejących problemów.

[23] Dyskusja na temat, co jest, a co nie jest strategią, zob. Porter (1996). Twierdzi on, że pomimo iż strategia powinna obejmować cały system działań prowadzonych przez firmę, udoskonalenia operacyjne mogą pojawiać się na poziomie podsystemu.

[24] Ibidem. Tak więc innowacje pojawiające się na poziomie podsystemu nie mają charakteru strategicznego.

[25] Joe S. Bain jest prekursorem poglądu strukturalistycznego. Zob. Bain (1956, 1959).

[26] Wprawdzie w innym kontekście, ale podejmowanie nowej działalności było postrzegane jako przedsięwzięcie ryzykowne. Steven P. Schnaars (1994), zauważa na przykład, że pionierzy rynku zajmują niekorzystną pozycję w stosunku do naśladowców. Chris Zook (2004) twierdzi, że dywersyfikacja i podejmowanie przez firmę dzialalności innej niż główna jest ryzykowne i ma małe szanse na sukces.

[27] Inga S. Baird i Howard Thomas (1990) twierdzą na przykład, że każda decyzja strategiczna wiąże się z podejmowaniem ryzyka.

Koniec wersji demonstracyjnej.