Tytuł oryginału: No Filter. The Inside Story of Instagram

Przekład: Jarosław Irzykowski
Opieka redakcyjna: Maria Zalasa
Redakcja: Elżbieta Derelkowska, Anna Taraska
Korekta: Anna Strożek

Projekt okładki i strony tytułowej: Norbert Młyńczak

Copyright © 2020 by Sarah Frier
First published by Simon & Schuster, Inc. in April 2020
Copyright for the Polish edition and translation
© JK Wydawnictwo sp. z o.o. sp. k., 2020

Wszelkie prawa zastrzeżone. Żadna część tej publikacji nie może być powielana ani rozpowszechniana za pomocą urządzeń elektronicznych, mechanicznych, kopiujących, nagrywających i innych bez uprzedniego wyrażenia zgody przez właściciela praw.

ISBN 978-83-8225-026-8 Wydanie I, Łódź 2020

JK Wydawnictwo sp. z o.o. sp. k., ul. Krokusowa 3, 92-101 Łódź
tel. 42 676 49 69
www.wydawnictwofeeria.pl

Wersję elektroniczną przygotowano w systemie Zecer firmy Elibri

Skromna ekipa Instagrama pod główną siedzibą Facebooka, 2015 rok

Od autorki

Od autorki

Książka ta stanowi próbę rzetelnego przedstawienia historii Instagrama. Jej powstanie nie byłoby możliwe bez wkładu setek ludzi – obecnych i byłych pracowników, kadry kierowniczej i innych osób wiążących z tą aplikacją swoje kariery, a także reprezentantów konkurencji – tych wszystkich, którzy poświęcając swój czas, podzielili się wspomnieniami, jakich nigdy przedtem nie ujawniali dziennikarzom. W ostatnich latach przeprowadziłam z założycielami Instagrama wiele rozmów, bądź z obydwoma razem, bądź z każdym z nich oddzielnie. Oni z firmy odeszli, ale Facebook Inc. umożliwił przeprowadzenie ponad dwudziestu wywiadów z aktualnym zespołem i zarządem, w tym z obecnym szefem Instagrama.

Pomimo napięć między założycielami firmy a jej nowym właścicielem, a także mimo moich krytycznych tekstów o Facebooku w Bloomberg News, wszyscy zgodnie uznali, że ważne, aby książka była jak najbardziej wiarygodna. Ilekroć ktoś będący potencjalnym źródłem informacji zwracał się do założycieli albo do samej firmy z pytaniem o zgodę na rozmowę, przeważnie ją otrzymywał, choć wiadomo było, że na ostateczny wydźwięk książki nie będzie to mieć żadnego wpływu. Wyrazy uznania za tę decyzję.

Większość osób rozmawiała jednak ze mną bez niczyjej jednoznacznej zgody bądź wiedzy firmy. Robiąc to, podejmowali ryzyko naruszenia zobowiązań do zachowania tajemnicy, podpisywanych przez nich przy podjęciu pracy. Zresztą każdy gość głównej siedziby Facebooka musi – jeśli nie jest dziennikarzem – podpisać takie zobowiązanie podczas kontroli przy wejściu, jako warunek zezwolenia na spotkanie z pracownikiem. Z tego powodu większość moich informatorów zastrzegła sobie anonimowość zarówno w przypadku wywiadów, jak i dostarczonych dokumentów czy innych materiałów.

Kontekst ten pozwala zrozumieć, dlaczego na potrzeby tej książki przyjęłam konwencję opowieści, przedstawiając całą historię z perspektywy wszechwiedzącego narratora, zespalającego wszystkie te wspomnienia. Ze względu na ochronę źródeł nie wskazuję konkretnie, kto jakich informacji mi udzielił. Tam, gdzie powołuję się na dostępne serwisy informacyjne, wcześniejsze doniesienia przywołuję w przypisach końcowych. Cytaty z oficjalnych wywiadów postanowiłam ograniczyć do wypowiedzi osób z zewnątrz, na przykład celebrytów lub influencerów, których punkt widzenia wzbogaci nasze pojmowanie wpływu tej aplikacji na świat.

Od początku pracy nad książką zabiegałam o wywiad z Markiem Zuckerbergiem. Podkreślałam, że dyrektor generalny Facebooka, z którym w minionych latach kilkakrotnie przeprowadzałam podobne rozmowy i którego dziesięciogodzinne zeznania przed Kongresem Stanów Zjednoczonych w 2018 roku śledziłam, jawi się w powszechnym odczuciu jako swoisty czarny charakter. Przed rzecznikiem prasowym Zuckerberga argumentowałam, że taka książka da mu okazję zarówno do odniesienia się do wszystkich opisywanych przez nas momentów ważnych dla historii Facebooka, jak i do dogłębnego przedstawienia wszystkiego, czego wówczas nie zdołaliśmy w pełni zrozumieć.

Chciałabym zadać Zuckerbergowi wiele trudnych pytań, ale zaczęłabym od łatwego. Dlaczego chciał kupić Instagram? Nie interesuje mnie wpis z jego bloga, tylko prawdziwa historia. Jakie kroki i bodźce spowodowały, że w pewien kwietniowy czwartek 2012 roku sięgnął po telefon i rozpoczął proces niezwłocznego przejęcia tej firmy? I jak to się stało, że nie tylko ją wykupił, ale i zadbał o utrzymanie jej niezależności?

Miesiąc przed terminem oddania tekstu otrzymałam mail z działu PR Facebooka z odpowiedzią na to pytanie, przypisaną Zuckerbergowi.

„To proste. Serwis jest świetny i chcieliśmy mu pomóc się rozwijać”.

To tyle. Żeby przedstawić wam całą tę historię, a w niej to, co Zuckerberg mówił w kluczowych momentach albo co myślał, musiałam zaufać pamięci jego współpracowników. Konfrontowałam te wspomnienia z firmą Facebook, chociaż tam na ogół wystrzegano się komentowania takich anegdot.

Tak więc czytelnik nie powinien zakładać, że ludzie wypowiadający się w tej książce wiernie przytaczali mi treść rozmów. Przywołując je, polegali głównie na swojej pamięci. Jednym utrwaliło się więcej szczegółów, innym mniej, ale inne. Przekazuję te wypowiedzi w takiej postaci, w jakiej usłyszałam je podczas wywiadów, gdyż może to ukazać drogę Instagrama zapisaną w pamięci moich rozmówców. Możliwe, że część z nich, nawet przytaczając własne słowa i przemyślenia, zapamiętała je w formie uproszczonej, błędnie czy choćby tak, że przeczy to relacjom z innych źródeł. Instagram liczy sobie przecież z górą dziesięć lat. Ta książka to dla mnie najlepszy sposób na przedstawienie jego historii w prawdziwym świetle, bez filtra, a przynajmniej innego niż mój własny.

Wprowadzenie. Opiniotwórca ostateczny

Wprowadzenie

Opiniotwórca ostateczny

W brazylijskim São Paulo istnieje plenerowa galeria sztuki ulicznej, znana jako Beco do Batman, Zaułek Batmana. Do tej nazwy nawiązuje stworzony długo po jej nadaniu jeden z najbardziej pamiętnych tamtejszych murali. Przedstawia on na szesnastu metrach kwadratowych łuszczącej się farby Pelégo, legendę brazylijskiej piłki nożnej, w objęciach Mrocznego Rycerza. Piłkarza poznajemy po koszulce z nazwiskiem i numerem 10, bo stoi odwrócony tyłem do oglądających, z policzkiem przytulonym do maski Batmana, składając pocałunek lub wyjawiając jakąś tajemnicę, podczas gdy tamten dotyka dłonią jego pleców.

Pewnej marcowej soboty na tle tego muralu staje młoda kobieta, głową niemal sięgając górnej krawędzi numeru na koszulce. Cechuje ją wystudiowana swoboda, ma okulary słoneczne, czerwone trampki i luźny biały top. Kolega pstryka jej kilka zdjęć: w wersji z uśmiechem, potem w zadumie, wpatrzonej w dal. Przechodzą pod następne murale, cierpliwie czekają w kolejkach do popularnych scenerii. To samo robią dziesiątki innych osób, w tym trzy przyszłe mamy w przykrótkich koszulkach, które przyprowadziły ze sobą koleżanki, mające uwiecznić ich ciążowe brzuszki na tle surrealistycznej fioletowej orchidei. Niedaleko nich jasnowłosa dziewczynka z czerwoną szminką na ustach, w niebiesko-czerwonych szortach z cekinami i koszulce z napisem „Daddy’s Little Monster”, pozuje z kijem bejsbolowym przed podobizną złowieszczo wyglądającego ptaka, a mama poucza ją, by kij trzymała wyżej i groźniej, bardziej jak szalona Harley Quinn z komiksu Legion samobójców. Mała zgadza się posłusznie.

Na przychodzących tłumach żerują straganiarze ze stoisk, sprzedający piwo i biżuterię. Ktoś brzdąka na gitarze i śpiewa po portugalsku, licząc na pozyskanie fanów swojej muzyki. Do instrumentu przykleił dużą kartkę z nazwą swojego konta w mediach społecznościowych, dopełnioną przez logo jedynej aplikacji, która tu się liczy: Instagrama.

Narodziny Instagrama przemieniły Beco do Batman w jedno z najczęściej odwiedzanych przez turystów miejsc w São Paulo. Za pośrednictwem portalu wynajmu wakacyjnego Airbnb rozmaici sprzedawcy inkasują około 40 dolarów od osoby za dwie godziny w tym zaułku z „osobistymi paparazzi”, którzy zrobią klientom wysokiej jakości zdjęcia do wstawienia na Instagram; zresztą ten rodzaj usługi Airbnb zyskał sobie szczególną popularność również wśród odwiedzających inne miasta w różnych zakątkach świata.

Dla fotografujących amatorsko jedynym ponoszonym tu kosztem jest stres związany z dążeniem do perfekcji. Jakaś kobieta usiłuje okiełznać dwoje dzieci sprzeczających się o butelkę coli, żeby umożliwić siostrze stanie w kolejce do pozowania na tle zielono-niebieskich pawich piór. Nastolatka, która właśnie zakończyła sesję przy pawiu, złości się na swoją kumpelę za zmarnowanie tej okazji i za zdjęcia pod niekorzystnym kątem. Na Instagramie wygładzone fotki przeistaczają się w rzeczywistość, przyciągając w to miejsce coraz to nowych gości. Fotografujących nikt tu nie uwiecznia.

Ja trafiłam do tego zaułka za namową niejakiego Gabriela, obok którego zdarzyło mi się usiąść w barze sushi mojego pierwszego wieczoru w Brazylii. Wcześniej włączył się jako tłumacz, gdy słaba znajomość portugalskiego blokowała mi kontakt z obsługą lokalu. Wyjaśniłam mu, że wybrałam się w podróż, żeby lepiej zrozumieć Instagram i jego wpływ na światową kulturę. Gdy w trakcie naszej rozmowy szef kuchni przyniósł na przekąskę sashimi i nigiri, Gabriel oba te dania sfotografował na użytek swojej relacji na Instagramie, jednocześnie ubolewając, że jego znajomymi tak owładnęła obsesja dzielenia się swoim życiem z innymi, że wątpił, czy oni sami coś jeszcze z tego życia mają.

• • • • • • • • • • • • •

Miesiąc w miesiąc z Instagrama korzysta nas co najmniej miliard. Robimy zdjęcia i utrwalamy na filmach to, co jemy, nasze twarze, ulubioną scenerię, naszych bliskich i ukochanych, a potem wszystko udostępniamy w nadziei, że przekazujemy innym informacje o tym, jacy jesteśmy lub jacy chcielibyśmy być. Wchodzimy w interakcje z postami i ze sobą nawzajem, licząc na pogłębienie więzi, wzmocnienie sieci kontaktów lub naszej marki. Tak toczy się obecnie życie. Rzadko się zastanawiamy, jak do tego doprowadziliśmy i co to oznacza.

A powinniśmy. Instagram był jedną z pierwszych aplikacji wykorzystujących w pełni nasze przywiązanie do telefonów i skłaniających nas do doświadczania życia przez obiektyw aparatu w imię cyfrowego dowartościowania. Historia Instagrama dobitnie pokazuje, jak dramatyczny wpływ na naszą egzystencję oraz na to, kogo premiuje nasza gospodarka, mogą mieć decyzje podejmowane w firmie z branży mediów społecznościowych – dotyczące tego, jakiej muzyki słuchają użytkownicy, jakie produkty tworzyć i jak należy mierzyć sukces.

Zamierzam zabrać was za kulisy, do założycieli Instagrama, Kevina Systroma i Mike’a Kriegera, i pokazać, w jaki sposób postanowili wykorzystać wpływ ich wynalazku na nasze postawy. Każda decyzja, którą podjęli, wywoływała efekt domina. Na przykład sprzedając swoją firmę Facebookowi, nie tylko zapewnili Instagramowi przyszłość na lata, ale i pomogli temu gigantowi mediów społecznościowych umocnić się i jeszcze bardziej górować nad konkurencją. Po tej sprzedaży fakt, że kultura Facebooka praktycznie sprowadzała się do budowania potęgi firmy bez względu na koszty, tak rozczarował założycieli Instagrama, że odrzucili ten kierunek, skupiając się na tworzeniu produktu przemyślanego i dopracowanego, którego popularność kształtują własne opowieści Instagrama o jego największych użytkownikach. Ten plan tak się sprawdził, że sukces Instagrama w efekcie zagroził Facebookowi i jego dyrektorowi generalnemu Markowi Zuckerbergowi.

Los, jaki zakończenie tej historii przyniosło założycielom Instagrama, łącznie z ich szorstkim rozstaniem z firmą w 2018 roku, nie stanie się naszym udziałem. Instagram tak wrósł w naszą codzienność, że historii firmy nie da się oddzielić od jego oddziaływania na nas. Stał się miernikiem znaczenia kulturowego, czy to w szkole, we wspólnocie zainteresowań, czy w skali świata. Znaczna część populacji naszego globu łaknie rozpoznawalności w świecie wirtualnym i dowartościowania, co wiele z tych osób osiąga w postaci lajków (polubień), komentarzy, followersów (obserwujących) i umów sponsorskich. W ramach Facebooka i poza nim historia Instagrama sprowadza się do opowieści o styku kapitalizmu i egotyzmu – o tym, jak daleko posunie się człowiek, chroniąc to, co zbudował i w czym upatruje sukcesu.

Ta aplikacja stała się celebrytotwórczą maszynką do zdobywania lajków, jakiej świat nie widział. Ponad 200 milionów użytkowników Instagrama ma przeszło 50 tysięcy followersów, co według platformy Dovetale, analizującej oddziaływanie influencerów, pozwala już na utrzymywanie się z promocji marek. Więcej niż milion followersów pozyskała sobie niespełna jedna setna ogółu użytkowników. Biorąc pod uwagę ogrom Instagrama, te 0,00603 to ponad 6 milionów insta-celebrytów, z których większość rozsławiła właśnie ta aplikacja. Dla zobrazowania skali wystarczy wspomnieć, że miliony ludzi i marek mają więcej followersów niż dziennik „The New York Times” prenumeratorów. Działania marketingowe prowadzone za pośrednictwem tych ludzi, zwłaszcza właścicieli firm medialnych, wykorzystujących kształtowanie trendów, marketing narracyjny i dostarczanie rozrywki, to dziś przemysł wart miliardy dolarów.

Cała ta aktywność wsącza się w nasze środowisko, oddziałując na nas niezależnie od tego, czy używamy Instagrama, czy nie. Firmy chcące zwrócić naszą uwagę – od hoteli i restauracji po duże marki konsumenckie – zmieniają podejście do projektowania swoich wnętrz i przestrzeni oraz do promowania produktów, przestrajając swoje strategie zaspokajania potrzeb na nowy język komunikacji wizualnej, godny uwiecznienia na Instagramie. Jeśli przyjrzeć się aranżacjom przestrzeni handlowych, samych produktów czy nawet wnętrz domów, widać wpływ tej aplikacji, znacznie bardziej rzucający się w oczy niż oddziaływanie Facebooka czy Twittera.

W przestrzeni firmowej w San Francisco, o której wspominam w Bez filtra, książki na przykład ułożono nie w kolejności alfabetycznej, według tytułów lub nazwisk autorów, ale kierując się kolorami okładek, co było całkiem sensowną decyzją, jeśli nad ich odkrywanie przedkładało się estetykę podyktowaną przez Instagram. Gdy wywodząca się z Manhattanu sieć burgerowni Black Tap wymyśliła kuszące koktajle mleczne, zwieńczone porcjami ciasta, ludzie miesiącami oblegali ich lokale, żeby zamawiać te megadesery. Choć mało komu udawało się spałaszować do końca owe cuda, nabywcy czuli się w obowiązku je fotografować. W Japonii na projektowanie z myślą o Instagramie ukuto nawet odrębny termin: Insta-bae (インスタ映え), fonetycznie: insta-baj-i. Im bardziej coś było Insta-bae, ubiór czy choćby kanapka, tym większe miało szanse na sukces, środowiskowy bądź komercyjny.

Student uniwersytetu, z którym rozmawiałam w Londynie, wyjaśnił, że większa liczba followersów na Instagramie podnosi prawdopodobieństwo wyboru na jakąś funkcję przywódczą na kampusie. W Los Angeles rozmawiałam z kobietą zbyt młodą, by legalnie mogła pić alkohol, a ze względu na pokaźne grono obserwujących ją na Instagramie zapraszaną przez promotorów trunków do udziału w ekskluzywnych imprezach. W Indonezji pewien rodzic opowiedział mi o córce uczącej się w szkole w Japonii i każdego lata przywożącej do domu walizki japońskich dóbr konsumpcyjnych, by sprzedawać je u siebie za pomocą zdjęć tych produktów wstawianych na Instagram. Rozmawiałam także z parą Brazylijczyków, którzy z kuchni w swoim mieszkaniu prowadzili przedsięwzięcie piekarnicze na szeroką skalę, zdobywając sobie dziesiątki tysięcy followersów pączkami w kształcie liter składających się na wyznanie „Kocham cię”.

Instagram dostarczył paliwa nie tylko karierom, ale i całym celebryckim imperiom. Kris Jenner, menedżerka znanej z reality show rodziny Kardashianek i Jennerek, przypisuje tej aplikacji przeistoczenie jej pracy przy programie Z kamerą u Kardashianów w trwający na okrągło cykl promocji treści oraz marki. W swojej przypominającej pałac rezydencji w Hidden Hills, w Kalifornii, budzi się między czwartą trzydzieści a piątą i zanim zrobi cokolwiek innego, odpala wiadomą aplikację.

– Wystarczy, że wejdę na Instagram, a już wiem, co u mojej rodziny, u wnuków, w moim biznesie – wyjaśnia. – Mogę natychmiast sprawdzić, co u dzieci. Co każde robi? Czy już wstały? Czy wstawiają zdjęcia dla firm zgodnie z planem? Czy dobrze się bawią?

Plan postów na Instagramie jest wyeksponowany w biurze Kris, ale istnieje też w postaci wydruku, który otrzymuje ona co wieczór i każdego ranka. Kris i jej dzieci są reprezentantami dziesiątek marek, takich jak Adidas, Calvin Klein czy Stuart Weitzman, ale też promują własne linie kosmetyków do makijażu i pielęgnowania urody. Pięć współtworzących tę rodzinę sióstr – Kim Kardashian West, Kylie Jenner, Kendall Jenner, Khloé Kardashian i Kourtney Kardashian – łącznie ma zasięg przeszło pół miliarda followersów.

W dniu, w którym rozmawiamy, Kris jest w drodze na instagramowe różowe party, na którym będzie promować linię kosmetyków do pielęgnacji skóry dla swojej córki Kylie. Wraca pamięcią do pierwszego razu, kiedy to Kylie zapytała ją, czy warto wyjść z promowaniem pomadek do ust jedynie na Instagramie, bez fizycznej obecności produktów w sklepach.

– Powiedziałam jej: „Zacznij od zestawu z trzema kolorami i to muszą być te kolory, które naprawdę kochasz” – opowiada. – „Bo albo okażą się niesamowite i będą rozchwytywane, albo zaliczą klapę i pozostanie ci używanie do końca życia tylko tych trzech barw”.

Wtedy, w 2015 roku, gdy Kylie wstawiła link do swojej strony, przebywały razem w biurze Kris. Chwilę później cała oferta została wyprzedana.

– Myślałam, że coś się popsuło – wspomina Kris. – Zerwało się połączenie? Może padła sieć? Co się stało?

Klapy nie było. Otrzymały za to sygnał, że cokolwiek Kylie każe ludziom zrobić, oni spełnią te oczekiwania. Przez kilka następnych miesięcy, ilekroć Kylie zapowiadała na swoim Instagramie pojawienie się nowych produktów, na jej stronie czekało ponad 100 tysięcy chętnych. Cztery lata później, gdy Kylie przekroczyła dwudziesty pierwszy rok życia, „Forbes” umieścił ją na okładce i ogłosił najmłodszą w dziejach miliarderką, która do wszystkiego doszła sama. Obecnie wygląda na to, że każdy instagramowy guru spraw urody ma własną linię produktów.

• • • • • • • • • • • • •

W naszym społeczeństwie wspomniana tu suma – miliard – ma szczególną moc. Stanowi, zwłaszcza w biznesie, wyznacznik osiągnięcia wyjątkowego statusu osoby nietykalnej, awansu na szczebel, na którym wzbudza się nabożną cześć i zainteresowanie mediów. W 2018 roku, gdy na łamach „Forbesa” szacowano wartość netto majątku Kylie Jenner na bliską progu 900 milionów dolarów, Josh Ostrovsky, właściciel popularnego, a zarazem budzącego kontrowersje instagramowego konta satyrycznego @thefatjewish, wezwał swoich followersów do zbiórki 100 milionów dolarów dla niej. „Nie chcę żyć w świecie, w którym Kylie Jenner nie ma miliarda dolarów” – wyznał w podpisie, puszczając w ruch cykl żartobliwych virali.

Po przejęciu przez Facebooka – w transakcji, która zaszokowała branżę – Instagram stał się pierwszą aplikacją na urządzenia mobilne wycenioną na miliard dolarów. Odniósł niewiarygodny sukces, nawet jak na start-upy. W 2010 roku, gdy ta apka startowała, nic nie zapowiadało, że stanie się giełdą popularności lub platformą promocji własnych marek użytkowników. Chwyciła, bo sprawdziła się jako miejsce nie tylko pozwalające się przyjrzeć życiu innych, ale i oglądać je przez obiektywy aparatów w telefonach.

Według Chrisa Messiny, projektanta produktu, który zapisał się w historii jako dziewiętnasty użytkownik Instagrama i wynalazca hasztaga, możliwość spojrzenia z perspektywy kogoś innego była szokującą nowością – być może porównywalną z fenomenem psychologicznym, którego doświadczają astronauci, pierwszy raz oglądający Ziemię z kosmosu. Na Instagramie mogłeś wniknąć w życie pasterza reniferów z Norwegii albo południowoafrykańskiego wyplatacza koszyków. Otrzymałeś też możliwość dzielenia się swoim życiem i przedstawienia przemyśleń na jego temat w formie, jaką uznałeś za najodpowiedniejszą.

– Daje ci wgląd w naturę człowieka i nowe spojrzenie na świat, a także na wartość tego wszystkiego – wyjaśnił Messina. – Instagram to lustro, w którym się odbijamy, pozwalające każdemu z nas na wniesienie własnego doświadczenia w zrozumienie tego świata.

Kiedy Instagram zwiększał swój zasięg, jego twórcy wciąż starali się zachować to poczucie odkrywania. Stali się inicjatorami trendów estetycznych dla całego pokolenia, odpowiedzialnymi za wpajanie nam kultu wizualnie frapujących doznań, którymi możemy się dzielić z naszymi znajomymi, a także z nieznanymi nam osobami, nagradzającymi nas za to lajkami i dołączeniem do grona naszych followersów. Mocno inwestowali w strategię wydawniczą, by wskazać cel, któremu w ich założeniu ma służyć Instagram: prezentowanie wielości perspektyw i budzenie kreatywności. Powstrzymali się od wprowadzenia takich elementów spamerskiej taktyki Facebooka, jak zasypywanie powiadomieniami i mailami. Oparli się dodaniu narzędzi wspomagających budżety influencerów. Nie da się na przykład umieścić w poście hiperłącza, nie można też udostępniać cudzego posta, jak robi się to na Facebooku.

Do niedawna dbali o niezmienność mierników umożliwiających nam porównywanie siebie z innymi, a tym samym dążenie do osiągania wyższych poziomów rozpoznawalności. Instagram w swojej aplikacji dał użytkownikom trzy proste miary ich dokonań: liczbę followersów, liczbę obserwowań i lajki pod wstawionymi zdjęciami. Taka informacja zwrotna wystarczała, by doświadczenia z Instagramem stawały się ekscytujące, a nawet zdolne uzależnić. Z każdym polubieniem i nowym obserwującym użytkownik odczuwał drobny przypływ satysfakcji, kierujący do ośrodków nagrody w mózgu zastrzyk dopaminy. A gdy z czasem ludzie odkrywali, jak sobie dobrze radzić z Instagramem, wzmacniało to nie tylko ich status w tej społeczności, ale i potencjał rynkowy.

Ze względu na filtry, pierwotnie poprawiające zdjęcia niskiej jakości robione telefonami, Instagram wystartował jako miejsce pokazywania ludzkiego życia w wersji podrasowanej. Użytkownicy zaczęli bez większych oporów akceptować fakt, że wszystko, co widzą, skorygowano, by wyglądało lepiej. Nad rzeczywistością brały górę aspiracje i kreatywność. Społeczność Instagrama stworzyła nawet hasztag #nofilter, by ludzie mogli dawać znać, że wstawiają coś zgodnego z prawdą, bez upiększeń.

Kontem o największej liczbie followersów, bo liczącym ich 322 miliony, jest na Instagramie @instagram, kontrolowane przez firmę. Jest to w pełni uzasadnione, gdyż właśnie firma ma największy wpływ na ukształtowany przez siebie świat. W 2018 roku Instagram osiągnął granicę miliarda użytkowników miesięcznie – swój drugi kamień milowy oznaczony „miliardem”. Niedługo później jego założyciele odeszli z pracy. Systrom i Krieger odkryli bowiem, że nawet osiągnięcie najwyższych szczebli sukcesu w biznesie nie zawsze spełnia oczekiwania.

1 | PROJEKT CODENAME

PROJEKT CODENAME

Powiedziałbym, że jestem dość niebezpieczny, bo znam się na kodowaniu, ale i wystarczająco towarzyski, by sprzedać naszą firmę. I myślę, że w przedsiębiorczości to zabójcze połączenie¹.

– Kevin Systrom, współzałożyciel Instagrama

Kevin Systrom nie zamierzał rzucać szkoły, ale i tak chciał się spotkać z Markiem Zuckerbergiem.

Systrom, liczący jakieś metr dziewięćdziesiąt sześć brunet o pociągłej twarzy, z lekkim zezem, poznał tego założyciela lokalnego start-upu przez znajomych z Uniwersytetu Stanforda w pierwszej połowie 2005 roku, na imprezie w San Francisco, gdzie sączyli piwo z czerwonych, plastikowych kubków. Zuckerberg stawał się cudownym dzieckiem branży nowych technologii, a powodowała to praca nad TheFaceBook.com, sieciowym serwisem społecznościowym, który zainicjował z kolegami rok wcześniej na Uniwersytecie Harvarda, rozszerzając potem zasięg na uczelniane kampusy w całym kraju. Studenci używali tej witryny do informowania na bieżąco w niewielu słowach, czym się zajmują, i wstawiania tych statusów na ich „ścianki” na Facebooku. Strona była prosta, białe tło z niebieskim obramowaniem; niczym nie przypominała serwisu Myspace z jego krzykliwym designem i konfigurowalnymi czcionkami. Rozrastała się tak szybko, że Zuckerberg uznał, iż powrót na studia nie ma sensu.

W Zao Noodle Bar, nieco ponad półtora kilometra od kampusu Stanforda, starał się teraz przekonać Systroma do podjęcia takiej samej decyzji. Obaj niedawno osiągnęli wiek uprawniający do spożywania alkoholu, ale Zuckerberg – ćwierć metra niższy od Systroma, o jasnych kręconych włosach i z bladoróżową cerą, wiecznie w klapkach Adidasa, luźnych dżinsach i zapinanej na zamek bluzie z kapturem – wyglądał znacznie młodziej. Chciał wzbogacić facebookowe doznania o więcej zdjęć niż tylko profilowe i zależało mu, by zajął się tym Systrom.

Systromowi pochlebiało, że werbuje go Zuckerberg, którego uważał za hiperinteligentnego. Siebie jednak nie zaliczał do świetnych programistów. Na Uniwersytecie Stanforda czuł się jak zwykły człowiek wśród geniuszy z całego świata, a pierwszy i jedyny kurs informatyczny zaliczył tylko na ocenę dobrą. Mimo to wpisywał się w kategorię, której potrzebował Zuckerberg. Pociągała go fotografia, a jednym z jego pobocznych projektów była usługa internetowa Photobox, umożliwiająca ludziom wgrywanie plików z dużymi zdjęciami, a potem udostępnianie ich lub drukowanie, zwłaszcza po imprezach jego studenckiego bractwa, Sigma Nu.

Photobox stanowił wystarczający magnes dla Zuckerberga, wtedy jeszcze nieprzesadnie wymagającego. Rekrutacja to przy budowie start-upów zawsze najtrudniejszy temat, a TheFacebook.com rozrastał się tak szybko, że potrzebował sił roboczych. Kilka miesięcy wcześniej widziano Zuckerberga przed uniwersyteckim budynkiem informatyki, jak wzorując się na klubach z kampusu werbujących członków, z reklamą swojego start-upu w ręce usiłował przyciągnąć uwagę programistów. Teraz uderzył z grubej rury, wyjaśniając Systromowi, że oferuje mu życiową szansę znalezienia się w centrum czegoś naprawdę wielkiego w przyszłości. W następnej kolejności Facebook miał się otworzyć na uczniów liceów, a z czasem na cały świat. Firma Zuckerberga dążyła do tego, by uzyskać więcej pieniędzy od inwestorów kapitałowych i któregoś dnia okazać się większa niż Yahoo!, Intel czy Hewlett-Packard.

A potem, gdy restauracja sprawdziła kartę kredytową Zuckerberga, ta nie przeszła. Winą za to obarczył on prezesa swojej firmy, Seana Parkera.

Kilka dni później Systrom wybrał się na wycieczkę na pobliskie wzgórza wraz z Fern Mandelbaum, mentorką patronującą mu w ramach kursu przedsiębiorczości – absolwentką MBA w dziedzinie inwestowania na rynku kapitałowym, też z Uniwersytetu Stanforda, ale z 1978 roku. Zaniepokoiło ją, że Systrom, angażując się całkowicie w realizację nieswoich wizji, może zmarnować swój potencjał.

– Nie wchodź w tego Facebooka – powiedziała. – To mrzonka. Daleko nie zajdzie.

Systrom przyznał jej rację. Zresztą nie przyjechał do Doliny Krzemowej po to, by się szybko wzbogacić na jakimś start-upie. Zamierzał zdobyć światowej klasy wykształcenie i dyplom Stanforda. Podziękował Zuckerbergowi za poświęcony mu czas i zaplanował sobie inny typ przygody: studia we Włoszech, we Florencji. Mieli pozostać w kontakcie.

• • • • • • • • • • • • •

Florencja przemówiła do Systroma tak, jak nie zdołał tego zrobić Facebook. Aplikując na uniwersytet, myślał o zrobieniu dyplomów z inżynierii budowlanej i historii sztuki. Widział siebie podróżującego po świecie, restaurującego stare katedry lub malowidła. Uwielbiał to, jak nauka kryje się za sztuką i jak proste innowacje – w rodzaju ponownego odkrycia perspektywy, jakiego dokonał w dobie Odrodzenia architekt Filippo Brunelleschi – potrafią całkowicie zmienić charakter międzyludzkiej komunikacji. Do piętnastego wieku zachodnie malarstwo było głównie płaskie i cokolwiek komiksowe i dopiero uwzględnienie perspektywy nadało mu głębię, przez co stało się ono bliższe hiperrealizmowi i bardziej rozbudzało emocje.

Systrom lubił się zastanawiać nad tym, jak coś jest zrobione, rozpracowywać systemy i szczegóły istotne dla tworzenia dzieł wysokiej jakości. We Florencji owładnęła nim miniobsesja na punkcie włoskiej sztuki rzemieślniczej, zgłębiał tajniki winiarstwa, proces modelowania skóry na buty, a potem ich szycia, a także techniki spieniania mleka dla uzyskania względnie dobrego cappuccino.

Już w czasach szczęśliwego dzieciństwa podchodził do swoich zainteresowań z żarliwością badacza, dążył do doskonałości. Urodzony w grudniu 1983 roku, dorastał wraz z siostrą Kate w dwukondygnacyjnym domu z długim podjazdem, przy wysadzanej drzewami ulicy w podmiejskim Holliston, około godziny drogi na zachód od Bostonu, w Massachusetts. Jego tryskająca energią mama, Diane, była wiceprezesem do spraw marketingu w pobliskim Monster.com, a później w firmie Zipcar, i to ona zapoznała dzieci z internetem jeszcze w czasach, gdy łączono się z nim przez telefon. Ojciec, Doug, zajmował stanowisko kierownicze w dziale zasobów ludzkich koncernu będącego właścicielem sieci dyskontów Marshalls i Home Goods. Systrom, chłopiec poważny i ciekawy świata, uwielbiał wizyty w bibliotece i granie na komputerze w pierwszoosobową strzelankę Doom II, osadzoną w fantastyczno-naukowym sztafażu i pełną demonów. Znajomość podstaw programowania pozwoliła mu tworzyć własne poziomy tej gry.

Z jednej pochłaniającej go pasji rzucał się w inną, a o kolejnych stadiach było w jego otoczeniu głośno – niekiedy dosłownie. Podczas fazy didżejskiej, przypadającej na pobyt w szkole z internatem w Middlesex, sprawił sobie dwa gramofony, a za okno swojego pokoju w akademiku wystawił antenę, żeby nadawać programy własnego radia, grającego niszową wówczas muzykę elektroniczną. Jako nastolatek wkradał się do klubów dla ludzi „dwadzieścia jeden plus”, by obserwować swoich idoli na żywo, ale po alkohol tam nie sięgał, żeby bardziej nie łamać przepisów².

Systroma jedni od razu lubili, a inni skreślali z miejsca jako pretensjonalnego przemądrzalca, lubiącego się pysznić. Potrafił słuchać, ale też rwał się do pouczania innych w różnych kwestiach – co było wynikiem wielości jego zainteresowań – wywołując podziw lub zażenowanie. Był z tych, którzy, choć wiedzą, że jest inaczej, mówią, że nie są w czymś dobrzy lub na coś nigdy by się nie zdobyli, balansując na granicy między wiarygodnością a nadmierną samokrytyką. Chcąc wpasować się w Dolinę Krzemową, musiał na przykład często podkreślać swoje nerdowskie kwalifikacje z czasów szkoły średniej – granie w gry wideo i pisanie programów dla przyjemności – rzadko natomiast wspominał, że był również kapitanem drużyny lacrosse³ i że w bractwie studenckim miał za zadanie robić szum wokół organizowanych przez nie imprez. Członkowie bractwa cenili jego nowatorskie wykorzystywanie wirali jako środka do przyciągania tysięcy uczestników. Pierwszą tego typu produkcją Systroma był nakręcony w 2004 roku klip Moonsplash, przedstawiający członków bractwa tańczących w monochromatycznych kostiumach do piosenki Snoop Dogga, Drop It Like It’s Hot. Podczas takich wydarzeń Systrom zawsze pełnił funkcję didżeja.

Na stosunkowo długi okres pochłonęła go fotografia. W szkole średniej napisał kiedyś, że lubi za pomocą tego medium „pokazywać wszystkim swoje widzenie świata” oraz „inspirować innych do spojrzenia na ten świat nowym okiem”⁴. Przed wyjazdem do Florencji, owej kolebki Odrodzenia, zdobył szeroką wiedzę o fotografowaniu i zaoszczędził dość pieniędzy, by po intensywnych poszukiwaniach kupić jeden z najlepszych aparatów wysokiej jakości, na jaki było go stać, z bardzo ostrymi obiektywami. Zamierzał robić z niego użytek na studiach.

Na jego florenckim nauczycielu, niejakim Charliem, nie zrobiło to wrażenia.

– Nie o dążenie do perfekcji tu chodzi⁵ – oznajmił. – Daj mi go.

Systrom przypuszczał, że profesor chce skorygować ustawienia. Tamten jednak zabrał cenny nabytek gdzieś na zaplecze, po czym wrócił z mniejszym aparatem, marki Holga, którym można było robić jedynie nieostre czarno-białe zdjęcia w formacie kwadratu. W plastikowej obudowie aparat wyglądał jak zabawka. Charlie zakazał Systromowi używania jego wypasionego aparatu przez najbliższe trzy miesiące, tłumacząc, że jakość tworzonej sztuki nie musi zależeć od klasy aparatu.

– Naucz się kochać niedoskonałości – pouczył go.

Tak więc Systrom przez całą zimę 2005 roku na pierwszym roku studiów pstrykał fotki w rozmaitych kafejkach, usiłując odkryć piękno niewyraźnych, źle zogniskowanych zdjęć. Ten pomysł – nadawanie kwadratowym fotografiom znamion sztuki za pomocą obróbki – utkwił mu gdzieś z tyłu głowy, Na razie ważniejsza była wiedza, że o tym, iż coś jest lepsze, nie decyduje stopień technicznej złożoności.

Jednocześnie snuł plany na nadchodzące lato. Uniwersytecki program Mayfield Fellows, wprowadzający w przedsiębiorczość, do którego ledwie się załapał, wymagał odbycia praktyki w jakimś start-upie⁶. Jak wszyscy studenci Stanfordu, Systrom z bliska oglądał odradzanie się przemysłu internetowego. Pierwsze pokolenie internetu dążyło do przeniesienia zasobów informacji i swojej działalności do sieci, zasilając tym przypominający gorączkę złota boom dotcomów z końca lat 90. dwudziestego wieku, ową bańkę spekulacyjną, która prysła w 2001 roku. Nowa generacja, którą inwestorzy odcinali od tamtego pełnego porażek okresu umownym określeniem „Internet 2.0”, stawiała na uatrakcyjnianie stron internetowych i zwiększanie ich interaktywności dzięki informacjom tworzonym przez użytkowników, jak choćby recenzje restauracji i blogi.

Większość tej modnej branży technologicznej skupiła się w podmiejskim Palo Alto, gdzie firmy o nazwach takich jak Zazzle czy FilmLoop otwierały placówki w centrum, ze względów rekrutacyjnych jak najbliżej Uniwersytetu Stanforda, zajmując opuszczone nieruchomości⁷. Właśnie tam kierowali się koledzy Systroma z programu. Tyle że Palo Alto było, jak na miejsce, w którym człowiek ma spędzić lato, nudne.

Systrom, czytając w „New York Timesie” o modzie na internetowe stacje radiowe, zobaczył wzmiankę o firmie Odeo, będącej czymś w rodzaju giełdy dla sieciowych podcastów. Postanowił właśnie tam ubiegać się o praktykę. Zaryzykował wysłanie maila do dyrektora generalnego Evana Williamsa, od paru lat zaangażowanego w ten start-up z siedzibą w San Francisco, o czterdzieści pięć minut jazdy na północ od miejsca zamieszkania Systroma. Williams zasłynął już w światku nowych technologii sprzedażą Google’owi platformy blogowej Blogger. Systrom dostał się na tę praktykę. Codziennie dojeżdżał kolejką do miasta bardzo ekscytującego, ze świetnymi barami z whiskey i prężną sceną muzyczną.

• • • • • • • • • • • • •

Jack Dorsey, nowy nabytek Odeo w dziedzinie informatyki, spodziewał się, że dwudziestodwuletni praktykant, obok którego przyjdzie mu siedzieć całe lato, nie da się polubić. Ekskluzywny program z zakresu przedsiębiorczości i elitarną uczelnię ze Wschodniego Wybrzeża postrzegał jako twory sterylne i sformalizowane, zdolne ukształtować tylko osobnika wyzbytego kreatywności.

On sam, dwudziestodziewięciolatek wyrzucony z Uniwersytetu Nowojorskiego, z anarchistycznym tatuażem i kolczykiem w nosie, postrzegał siebie bardziej jako artystę. Czasami na przykład marzyło mu się projektowanie ubrań⁸. Był informatykiem, ale traktował to tylko jako środek do celu – pozwalający na tworzenie czegoś z niczego jedynie za pomocą kodu. No i jeszcze na opłacenie czynszu. Nie był z tych, co wiedzą, jaki użytek robić z praktykantów.

Ku zaskoczeniu Dorseya szybko się z Systromem zaprzyjaźnili. W lofcie przy Brannan Street pracowników była ledwie garstka⁹, przeważnie wegan, tę dwójkę połączyły więc wędrówki na przerwach śniadaniowych po kanapki z miejscowych delikatesów. Okazało się też, że obaj gustują w specyficznej muzyce i cenią wysokogatunkową kawę. Do wspólnych zainteresowań należała także fotografia. W Krzemowej Dolinie niewielu było informatyków, z którymi Dorsey mógł rozmawiać na takie tematy. Schlebiało mu też, że Systrom prosi jego, komputerowego samouka, o pomoc w programowaniu.

Systrom miał też swoje dziwactwa. Nauczywszy się doskonalić język skryptowy JavaScript, zadbał o doprowadzanie do perfekcji składni i stylu, żeby były miłe dla oka. Zdaniem Dorseya nie miało to sensu, a w hakerskiej kulturze Doliny Krzemowej, szanującej przede wszystkim szybkość działania, graniczyło z bluźnierstwem. Nie liczy się, że kilka wierszy tekstu łączysz za pomocą cyfrowego odpowiednika taśmy klejącej, ważne, że skutecznie. Piękno budowy kodu nie obchodziło nikogo oprócz Systroma.

Równie filozoficzne podejście miał i do innych intelektualnych zainteresowań, które u Dorseya nie miały okazji się wykształcić. Mimo to Dorsey dostrzegał coś z siebie w tym praktykancie, wyraźnie mającym dość rozeznania w kulturze, by wyrażać swoje opinie na jej temat, a nie poprzestawać na byciu trybikiem w maszynie lub na bogaceniu się, jak inne osoby z wykształceniem biznesowym. Dorseya ciekawiło, co będzie, gdy Systrom wreszcie trochę zwolni. Dowiedział się, że praktykant po zrobieniu dyplomu zamierza się zatrudnić w Google’u. W marketingu produktowym. „Kasa” – pomyślał wtedy Dorsey. Typowe dla chłopaka po Stanfordzie.

• • • • • • • • • • • • •

Przez ostatni rok na Uniwersytecie Stanforda, ten pomiędzy Odeo a Google’em, Systrom dorabiał sobie, serwując espresso w Caffé del Doge, przy University Avenue w Palo Alto¹⁰. Któregoś dnia zaszedł tam Zuckerberg i zaskoczyło go, że student, którego próbował zwerbować, pracuje w kawiarni. Wyglądało na to, że Zuckerberg jeszcze się nie pogodził z tamtym odrzuceniem propozycji. Niezbyt składnie złożył zamówienie i przeszedł dalej.

TheFacebook.com, znany już pod prostszą nazwą Facebook, umożliwił wstawianie zdjęć w październiku 2005 roku bez pomocy Systroma. Kolejny, o dwa miesiące późniejszy, wynalazek, jakim była możliwość oznaczania znajomych na zdjęciach, okazał się dla tej firmy jeszcze bardziej dochodowy. Ludzie niemający jeszcze kont na Facebooku dowiadywali się nagle z maili, że w internecie pojawiły się zdjęcia z ich podobiznami, korciło ich więc, żeby trochę poklikać i je zobaczyć. Zostało to uznane za jedną z najważniejszych manipulacji Facebooka, nieco podszytych grozą, ale łapiących coraz to nowe osoby w jego sieć społecznościową,

Systrom poczuł, że umknęła mu jakaś szansa. Skoro z Facebooka korzystało już ponad pół miliona ludzi, pojął, że błędnie ocenił jego perspektywy. Spróbował to nadrobić i nawiązał kontakt z jednym z pracowników odpowiedzialnych u Zuckerberga za gospodarowanie produktami. Gdy tamten przestał odpowiadać na maile, Systrom uznał, że nie są nim zainteresowani.

Ekipa z Odeo wypuszczała nową aktualizację ich produktu, nazwaną Twttr, co wymawiało się jako „tuitter”, a jej dyrektorem generalnym był Dorsey. Systrom pozostawał w kontakcie z nim i resztą dawnych współpracowników i często korzystał z ich serwisu, wrzucając posty o tym, co aktualnie pitrasi, pije lub ogląda, chociaż zamieścić tam można było jedynie tekst. Ktoś z Odeo powiedział mu, że przyjdzie czas, iż za ich pośrednictwem będą się komunikować celebryci oraz wielkie marki. „Zwariowali – pomyślał wtedy Systrom. – Po coś takiego nikt nie sięgnie”¹¹. Nie potrafił sobie wyobrazić, jaki byłby z tego pożytek. Oni też nie zaproponowali mu odnowienia współpracy.

Większość ludzi nie ma okazji zatrudnienia się w kultowej firmie na wczesnym etapie jej działalności. Systrom obie takie szanse zmarnował, wybierając zamiast nich coś znacznie mniej ryzykownego. Dla niego zatrudnienie się w Google’u po ukończeniu Uniwersytetu Stanforda – z dyplomem z zarządzania nauką i inżynierią – było tak oczywiste jak pójście do szkoły wyższego szczebla. Czekało go wynagrodzenie z płacą podstawową około 60 tysięcy dolarów¹² – liche w porównaniu z rewolucjonizującym życie bogactwem, które zaoferowałby Facebook – ale zaliczyłby też intensywne szkolenie z logiki rządzącej Doliną Krzemową.

Założony w 1998 roku Google wszedł do oferty publicznej, produkując tylu milionerów, że mogli oni wydźwignąć Dolinę Krzemową z zapaści po tąpnięciu dotcomów. W 2006 roku, gdy do firmy dołączył Systrom, liczyła prawie 10 tysięcy pracowników. O wiele sprawniejsza i znacznie bardziej rozpoznawalna od maleńkiego Odeo, miała kadrę kierowniczą złożoną głównie z byłych studentów Stanfordu, podejmujących decyzje w oparciu o dane. To te wzorce postępowania skłoniły Marissę Mayer, późniejszą dyrektor generalną Yahoo!, w Google’u zajmującą się projektem strony domowej, do słynnego przetestowania czterdziestu jeden odcieni niebieskiego w celu ustalenia, który z nich będzie się najlepiej wyświetlał w wyszukiwarce i zapewni największą klikalność. Przewaga lekko wpadającego w fiolet niebieskiego nad odcieniami nieco zieleńszymi pomogła zwiększyć przychody o 200 milionów dolarów w skali roku¹³. Zmiany pozornie nieznaczne mogą bowiem okazać się bardzo znaczące, gdy są powielane przez miliony lub miliardy użytkowników.

Pewna firma wyszukująca informacje przeprowadziła tysiące podobnych badań – tak zwanych testów A/B, pokazujących oddziaływanie różnorakich doznań związanych z produktami na różne segmenty bazy użytkowników. W Google’u zakładano, że każdemu problemowi odpowiada adekwatne rozwiązanie, do którego można dojść drogą analizy ilościowej. Metody tej firmy kojarzyły się Systromowi z działaniami cudownych dzieci ze szkolnego kursu informatyki, próbujących robić wrażenie porywaniem się na rzeczy przesadnie skomplikowane. W takich okolicznościach łatwo było o rozwiązanie niewłaściwego problemu. Gdyby googlersi studiowali fotografikę, mogliby na przykład, zamiast do robienia jak najbardziej imponujących zdjęć, dążyć do zaprojektowania najlepszego aparatu fotograficznego. Dla Charliego byłby to wstrząs.

Zdaniem Systroma bardziej ekscytujące było, gdy pracownicy Google’a wychodzili poza ściśle określone metody i odwoływali się do swojej intuicji. W ramach pracy pisał tekst marketingowy dla Gmaila, którego zespół próbował rozwiązać problem zbyt wolnego dostępu użytkowników do adresowanych do nich maili. Zaproponowali rozwiązanie kreatywne: jak tylko ktoś wchodził na Gmail.com i zaczynał wpisywać swój login, Google przystępował do ładowania tych wiadomości do jego skrzynki i robił to też w czasie, gdy ta osoba wpisywała hasło. Zaraz po kliknięciu potwierdzającym zalogowanie część maili była już gotowa do czytania, co podnosiło jakość doświadczenia użytkownika, nie wymagając przy tym zwiększenia prędkości łącza internetowego.

Google nie był zainteresowany dopuszczeniem Systroma do pracy nad tworzeniem produktów, gdyż nie miał on dyplomu z informatyki, natomiast pisanie tekstów marketingowych tak go znudziło, że zaczął uczyć młodszego kolegę sztuki robienia latte w korporacyjnych ekspresach do kawy. Koniec końców zainteresował się zespołem Google’a do spraw umów, gdzie obserwował, jak ten gigant technologii sądzi się z mniejszymi firmami, a potem je wchłania. Chciał robić w PowerPoincie prezentacje z analizami celów i okazji rynkowych. Był tylko jeden problem: w 2008 roku gospodarka USA pogrążała się w kryzysie, który zaczął się od rynku kredytów hipotecznych. Google niczego nie kupował.

– Co powinienem zrobić? – zapytał Systrom jednego ze współpracowników.

– Zająć się golfem – zasugerował tamten.

„Na golfa jestem za młody” – uznał Systrom. Nadeszła pora, by ruszyć dalej.

• • • • • • • • • • • • •

Przed ukończeniem dwudziestego piątego roku życia Systrom miał już okazję się przekonać, jak bardzo Facebook jest nastawiony na rozwój, jak chaotyczny jest Twitter i jak zdecydowanie Google podporządkowuje się przestrzeganiu procedur i akademickiemu tokowi myślenia. Zdążył poznać swoich szefów i zrozumieć ich motywacje, co odarło ich z aury tajemniczości. Z zewnątrz Dolina Krzemowa jawiła się jako włości geniuszy. Będąc wewnątrz, Systrom widział wyraźnie, że wszyscy – jak on – są podatni na ciosy, napotykają trudności i kombinują, jak się z nimi mierzyć. Systrom nie był nerdem, hakerem ani informatykiem z branży finansowej. Mimo to mógł mieć nie mniejsze zadatki na przedsiębiorcę niż inni.

Nie chcąc ryzykować zaczynania czegoś nowego przy braku dochodów, zatrudnił się jako menedżer produktu w maleńkim start-upie Nextstop, tworzącym serwis internetowy dla ludzi chcących się dzielić poradami z zakresu turystyki. Równocześnie wieczorami i w weekendy starał się rozwijać swoją nową umiejętność: tworzenie aplikacji na urządzenia mobilne.

W 2009 roku kawiarnie San Francisco były pełne ludzi, tak jak Systrom majstrujących coś na boku i stawiających na to, że telefony komórkowe zapoczątkują nową technologiczną gorączkę złota, obiecującą o wiele więcej, niż przyniósł Internet 2.0. Po tym jak Apple w 2007 roku wypuścił na rynek iPhone’a, smartfony zaczęły zmieniać oblicze internetu. Sieć przestała być wyłącznie miejscem wykonywania określonych czynności: sprawdzania poczty elektronicznej czy korzystania z wyszukiwarki Google – jawiła się teraz jako coś dającego się wpisać w codzienne życie, nosiło się ją przecież w kieszeni.

Projektanci byli w stanie oferować całkiem nowe typy oprogramowania, które ludzie mogli mieć zawsze przy sobie. Wiosną 2009 roku szczególną popularnością cieszyły się wielkie serwisy internetowe, jak Facebook czy Pandora, ale popyt był też na tak specyficzne programiki jak Bikini Blast, oferujący pikantne obrazki jako tło ekranu w telefonie, albo iFart – aplikacja, dzięki której naciskanie klawiszy wyzwalało rozmaite odgłosy, w naturze kojarzące się ze wzdęciami¹⁴. Rywalizacja na apki była dostępna dla wszystkich, a przodowali w niej głównie dwudziestoparolatkowie z San Francisco, podrzucający użytkownikom telefonów coraz to nowe koncepty, by sprawdzić, który z nich się przyjmie.

Systrom uznał, że braki umiejętności technicznych – nie umiał bowiem tworzyć aplikacji, jedynie mobilne strony internetowe – nadrobi swoją względną wszechstronnością, dzięki której łatwiej będzie mógł wpaść na atrakcyjniejsze i ciekawsze dla zwyczajnych ludzi pomysły. Uczył się rozwijać je w praktyce, tak samo jak kiedyś zgłębiał tajniki miksowania muzyki jako didżej, uczył się kreślić w piance latte zarysy liści czy doskonalił umiejętności fotograficzne. Wypuścił kilka różnego typu projektów, w tym serwis Dishd dla ludzi chcących oceniać serwowane potrawy, a nie odwiedzane restauracje. Gregor Hochmuth – kolega z Uniwersytetu Stanforda – pomógł mu w tym, tworząc narzędzie pozwalające przeglądać w internecie jadłospisy rozmaitych lokali w taki sposób, by użytkownik poszukujący na przykład dań z tuńczykiem w składzie mógł znaleźć całą listę restauracji, które je serwują.

Jeszcze w tym samym roku Systrom stworzył coś, co nazwał Burbn na cześć whiskey z Kentucky, w której gustował. Była to mobilna strona internetowa, idealnie wpisująca się w życie towarzyskie, jakie wiódł, ruszając w miasto. Umożliwiała ludziom podawanie informacji o miejscach, w których przebywają lub do których się wybierają, żeby znajomi mogli ich tam znaleźć. Im częściej użytkownik gdzieś się wypuszczał, tym więcej zdobywał wirtualnych nagród. Na kolory tła składały się nieatrakcyjny brąz i czerwień, mające przywodzić na myśl butelkę burbona z zakrętką ociekającą czerwonym woskiem. Chcąc dodać do swojego posta zdjęcie, należało przesłać je mailem. Innej technicznej możliwości nie było. Pomysł jednak i tak okazał się na tyle dobry, że wpisał się w rywalizację na apki, jaka zdominowała Dolinę Krzemową.

W lutym 2010 roku Systrom, zdeterminowany, by wreszcie wykonać swój ruch i uzasadnić odejście z Nextstopu, wybrał się do Madrone Art Baru w dzielnicy San Francisco, zwanej Panhandle, na bankiet na cześć start-upu Hunch. Miało się tam roić od inwestorów kapitału ryzyka¹⁵, głównie dzięki znanym z wcześniejszych sukcesów szefom Huncha: Caterinie Fake, współzałożycielce Flickra, witryny do przechowywania i udostępniania zdjęć, którą w 2005 roku odprzedała Yahoo! podobno za 35 milionów dolarów, i Chrisowi Dixonowi, który sprzedał firmę zajmującą się bezpieczeństwem w internecie, współzałożoną przez niego w 2006 roku¹⁶.

Przy koktajlach Systrom poznał dwóch ważnych kapitałowców z książeczkami czekowymi na podorędziu: Marca Andreessena, współzałożyciela Netscape’a, prowadzącego teraz fundusz Andreessen Horowitz, jednego z najprężniejszych w Dolinie inwestorów kapitału wysokiego ryzyka (venture capitals, w skrócie: VC), i Steve’a Andersona, który prowadził nie tak znaną firmę Baseline Ventures, koncentrującą się na inwestycjach w początkowej fazie rozwoju przedsięwzięć.

Andersonowi spodobał się fakt, że Systrom – z Uniwersytetem Stanforda i Google’em w życiorysie oraz dużą dozą pewności siebie – nie ma jeszcze inwestorów zainteresowanych jego pomysłami na oprogramowanie dla komórek. Cieszyło go, gdy pierwszy coś wypatrzył. Pożyczył od Systroma telefon i wysłał do siebie mail: „Sprawdź to”.

Od tamtej pory ci dwaj spotykali się co parę tygodni w Grove przy Chestnut Street, by zamówić cappuccino i rozmawiać o potencjale Burbna. Z tego programu Systroma korzystało zaledwie kilkadziesiąt osób – jego znajomi i znajomi tych znajomych. Powiedział on, że potrzebuje około 50 tysięcy dolarów, żeby w oparciu o program stworzyć firmę z prawdziwego zdarzenia. Anderson wyraził zainteresowanie tym układem, ale pod jednym warunkiem.

– Największe ryzyko polega na tym, że jesteś jedynym założycielem – wyjaśnił Systromowi. – Zwykle nie inwestuję w solowe przedsięwzięcia. – Podkreślił, że jeśli na samym szczycie nie będzie jeszcze kogoś, nikt nie ostrzeże Systroma, że popełnia błąd, ani nie zachęci go do ulepszenia pomysłów.

Systrom oznajmił, że się na to zgadza, i w podstawowych ustaleniach uwzględni 10 procent udziału w kapitale spółki dla ewentualnego współzałożyciela. Tak oto wyglądały początki firmy, która miała zostać Instagramem.

• • • • • • • • • • • • •

Oczywistym kandydatem na partnera w tworzeniu firmy był Hochmuth, kumpel Systroma od majstrowania przy apkach. Tyle że jemu dobrze było w Google’u.

– Czemu nie zagadasz do Mike’a? – zasugerował.

Mike Krieger też był studentem Stanfordu, dwa lata niżej od Systroma, ale Systrom znał go z programu Mayfield Fellowship. Poznali się przed laty na evencie sieciowym wpisanym w ten program, kiedy to Krieger, wyczytawszy z identyfikatora Systroma, że pracuje w Odeo, wypytywał go, jaka to firma. Potem na jakiś czas zniknął Systromowi z oczu, bo robił dyplom z „systemów symbolicznych” – słynnego programu Uniwersytetu Stanforda, służącego zrozumieniu psychologii interakcji człowieka z komputerem. Pracę końcową poświęcił Wikipedii, której jakoś udało się zbudować wokół siebie społeczność wolontariuszy aktualizujących i redagujących tę internetową encyklopedię. W 2010 roku pracował w Meebo, serwisie umożliwiającym błyskawiczne przesyłanie informacji.

Systrom dosyć lubił Kriegera, dobrodusznego, zrównoważonego i zawsze uśmiechniętego, a przy tym o wiele bardziej doświadczonego programisty niż on sam. Krieger był szatynem o prostych dłuższych włosach i owalnej, gładko wygolonej twarzy, w okularach o prostokątnych oprawkach. Ostatnio wpadali na siebie w weekendy w San Francisco w knajpce zwanej Coffee Bar, gdzie dzielili się spostrzeżeniami ze swoich pobocznych projektów i wymieniali radami. Krieger był jednym z pierwszych testerów Burbna i podobało mu się, że ta strona wykorzystuje też media wizualne, nie tylko aktualizowanie statusu.

Podobnie jak Systrom, Krieger nie miał pojęcia, jakie ostatecznie znajdzie sobie miejsce w świecie start-upów. Dorastał w Brazylii, z przerwami na pobyty w Portugalii i Argentynie, gdyż jego ojciec pracował dla firmy Seagram, renomowanego producenta napojów alkoholowych. On także lubił muzykę, nawet grał na gitarze dwunastostrunowej. W szkole średniej trochę się interesował projektowaniem stron internetowych, ale z żadnym przedsiębiorcą z branży technologicznej nigdy nie miał styczności. Po przyjeździe do USA w 2004 roku na studia na Uniwersytecie Stanforda szybko uznał, że odnalazłby się w tej branży.

Plan Kriegera zakładał początki w Meebo, firmie średniej wielkości, potem awans do czegoś mniejszego, ale stanowiącego większe wzywanie, by po kilku latach, gdy już zdobędzie odpowiednią wiedzę, ruszyć z własnym projektem. W międzyczasie, przesiadując w wolnych chwilach w kafejkach, zajmował się tworzeniem apek na iPhone’a. Pierwszą, jaką stworzył z pomocą kolegi, uzdolnionego projektanta, był Crime Desk SF. Program nakładał dane z kronik kryminalnych San Francisco na widoki z kamer, dzięki czemu oglądając realny świat, można było wiedzieć, co wydarzyło się w pobliżu. Poświęcili dużo czasu na to, by apka pięknie się prezentowała – niestety, nikt nie chciał z niej korzystać.

Krieger powiedział Systromowi, że oferuje swoją pomoc, jeśli będzie trzeba kogoś jeszcze do pracy przy Burbnie. Z kolei Systrom, mając Andersona jako inwestora, wyjawił Kriegerowi, że pomysł przeradza się w firmę z prawdziwego zdarzenia, z rzeczywistą odpowiedzialnością finansową, po czym zapytał go, czy chciałby zostać oficjalnym współzałożycielem.

– Jestem zainteresowany – odparł Krieger. Decyzja wydawała mu się oczywista: mógłby pracować w San Francisco, zamiast dojeżdżać do Doliny, do Meebo, pomagałby tworzyć coś w nowej i niesamowitej dziedzinie aplikacji na urządzenia mobilne, a do tego robiłby to z gościem, z którym już znaleźli wspólny język.

Krieger przy podejmowaniu ważnych decyzji często miewał silne przeczucia co do ich efektów. Zawsze jednak starał się – ze względów strategicznych – znaleźć dla siebie poparcie. W tym przypadku wiedział, że rodzice w São Paulo będą zaniepokojeni, iż ich syn – wciąż na wizie imigracyjnej – tak pochopnie decyduje o wyborze ścieżki kariery. Dlatego przedstawiał im ten pomysł stopniowo.

– Hej, zastanawiam się, czy nie byłoby ciekawie dołączyć do całkiem nowego start-upu! – powiedział po portugalsku, zastrzegając, że zrobi to tylko wtedy, gdy nadarzy się odpowiednia okazja.

Po kilku dniach ponownie zadzwonił.

– Hej, poznałem ciekawego gościa. – Opowiedział o Systromie i o tym, nad czym on pracuje.

Pod koniec tygodnia zatelefonował w końcu po to, żeby oznajmić rodzicom, iż po zbadaniu sprawy postanowił stać się współzałożycielem firmy Systroma, zwanej Burbn. Doceniając fakt, że ich syn na podjęcie decyzji poświęcił tyle czasu, w pełni go poparli.

• • • • • • • • • • • • •

Następnie należało przekonać rząd USA. W styczniu 2010 roku Krieger zatrudnił prawniczkę do spraw imigracyjnych z doświadczeniem w wizach dla Brazylijczyków (jej klientami byli dotąd głównie fryzjerzy). W związku ze swoją wizą imigracyjną wystąpił o zezwolenie na zmianę pracodawcy na Burbn. Urzędnicy rozpatrujący jego sprawę przekonali się, że Burbn zgromadził kapitał, ale ich nieufność budziło coś innego – czy firma ma biznesplan?

Oczywiście nie miała. Fundusze pozwalały im na to samo, co robił Facebook; mogli próbować przyzwyczaić klientów do swojego produktu, zanim zaczną zarobiać na tym pieniądze. Tego jednak Krieger i Systrom nie mogli powiedzieć. Wyjaśnili urzędnikom, że zamierzają zarabiać na systemie lokalnych kuponów do barów, restauracji i sklepów, o których odwiedzeniu ludzie powiadomią swoich znajomych. Dodali, że wśród swoich konkurentów mają takie firmy, jak Foursquare i Gowalla. Przedstawili też wykres, z którego wynikało, że w trzecim roku działalności przypuszczalnie będą mieć milion użytkowników. Sami śmiali się z tego, jakie to nieprawdopodobne.

Czekając na decyzję, czy prawo pozwoli im pracować razem w Burbn, Krieger i Systrom sprawdzali też, czy taka wspólna praca się im spodoba. Kilka wieczorów w tygodniu spędzali razem w Farley’s, kafejce w dzielnicy Potrero Hill, gdzie na ścianach prezentowano prace miejscowych artystów. Pisali kody do gier, które nigdy nie ujrzały światła dziennego, poza jedną, opartą na dylemacie więźnia, nośnym politycznie problemie z teorii gier, wyjaśniającym, dlaczego racjonalnie myślący ludzie odrzucają możliwość współpracy, chociaż byłaby im na rękę.

Szło im dobrze, ale to wciąż nie był Burbn. Mijały miesiące, a Krieger rozumiał, że Systrom tylko wydaje pieniądze, opóźniając rozwój firmy, podczas gdy końca czekania nie widać. Sam Krieger godzinami studiował prawo imigracyjne i obsesyjnie wczytywał się w związane z nim opowieści grozy, przytaczane przez ludzi na forach internetowych.

– Kev, może powinieneś poszukać innego współzałożyciela? – sugerował.

– Nie, mnie naprawdę zależy na tym, żeby pracować z tobą – odpowiadał Systrom. – Rozkminimy to.

Wystarczająco wiele widział start-upów z toksycznymi relacjami między współzałożycielami, żeby wiedzieć, jak rzadko znajduje się kogoś, komu można zaufać. Na przykład założyciele Twittera nieustannie kopali pod sobą dołki. Dyrektorem naczelnym tej firmy nie był już Dorsey. Pracownicy zarzucali mu, że wszystkie pomysły i sukcesy związane z Twitterem przypisywał sobie, wymigując się jednocześnie od kierowania ludźmi. Robił sobie przerwy na hot yogę i kursy szycia.

– Możesz być krawcem albo dyrektorem generalnym Twittera – powiedział mu kiedyś Ev Williams, nawiązując do książki Twitter Nicka Biltona. – Nie możesz być jednocześnie jednym i drugim¹⁷.

W 2008 roku Williams współpracował z zarządem Twittera, żeby przejąć kierowanie tą firmą, odsuwając Dorseya.

Historia Facebooka była jeszcze dramatyczniejsza. Współzałożyciel firmy, Eduardo Saverin, który po przeprowadzce zespołu do Palo Alto w 2005 roku zaczął czuć się pomijany przy podejmowaniu decyzji dotyczących firmy, zamroził jej konto¹⁸ – co mogło stanowić rzeczywistą przyczynę odrzucenia płatności kartą kredytową Zuckerberga przy spotkaniu z Systromem w barze. Prawnicy Zuckerberga uknuli złożoną intrygę finansową, by obniżyć jego udziały właścicielskie, co doprowadziło do procesu sądowego i przejmującej hollywoodzkiej adaptacji tej historii, filmu The Social Network, który na ekrany wszedł w 2010 roku.

Twórcy legendy Doliny Krzemowej byli agresywni, ambitni, zaborczy i nieczuli. Krieger umiał słuchać, był uważnym partnerem, nie bał się ciężkiej pracy, a po wszystkich testach okazał się jeszcze dobrym kolegą. Systrom nie zamierzał ryzykować wchodzenia we współpracę z kimś innym.

• • • • • • • • • • • • •

Przez cały ten czas Systrom próbował znaleźć kolejnych sponsorów dla swojego projektu. Udało mu się przekonać firmę Andreessen Horowitz do zainwestowania 250 tysięcy dolarów, wykorzystując kontakty z Ronnym Conwayem, partnerem w tym funduszu, znanym mu z czasów Google’a. Kiedy Anderson z Baseline poznał tę kwotę, zapragnął takiego samego poziomu udziałów i podniósł swój wkład do 250 tysięcy. Systrom więc nagle miał do dyspozycji pół miliona dolarów.

Anderson usiłował także pozyskać dla Burbna innych udziałowców, rozsyłając maile do tuzina swoich kolegów po fachu z innych firm, ale nikt, kogo Systrom osobiście nie zauroczył, nie był tym zainteresowany. Kapitałowcy przypominali, że istnieje już kilka popularniejszych apek do lokalizowania i odkrywania, choćby Foursquare i Gowalla, a zdjęcia nie byłyby na tyle chwytliwym bajerem, żeby przyciągnął ludzi. Burbn miał zadatki na medium społecznościowe, ale tę sferę już zdominował Facebook, z którym nie było sensu rywalizować. Aktualizacja statusu – o to, co robisz lub gdzie się wybierasz – odgrywała już dużą rolę w Twitterze.

Dlatego Systrom odezwał się do swojego dawnego mentora, Dorseya, dając mu znać, że rusza z własną firmą. Spotkali się niedaleko biur Square, najnowszego przedsięwzięcia Dorseya. Wytwarzał teraz sprzęt, który, dzięki połączeniu z internetem, po podpięciu do komputera lub telefonu umożliwiał ludziom zakupy za pomocą kart kredytowych, gdzie tylko zechcieli. Jego nos uwolnił się od kolczyka. Dorsey nosił znacznie bardziej oficjalny ubiór: świeżo wyprasowane białe koszule od Diora i czarne blezery mogły stanowić reakcję na nieufność ze strony zarządu Twittera.

Wiele z pytań zadanych przez Dorseya, a sprowadzających się do tego, dlaczego ktoś miałby korzystać z Burbna, zamiast z Foursquare, Systrom słyszał już od inwestorów VC. „Nazwa oczywiście nawiązuje do burbona – pomyślał Dorsey, przypominając sobie upodobania Systroma do napojów wysokoprocentowych. – Oczywiście posłużył się językiem kodowania będącym najbardziej na czasie”. Systrom, wciąż jeszcze uczący się tworzenia typowych aplikacji na iPhone’a, przekonywał go, że pisanie programów dla telefonii komórkowej w HTML 5 zapewni firmie przewagę rynkową, co do Dorseya nie bardzo przemawiało. W tym jednak przypadku relacje towarzyskie wzięły górę nad logiką inwestycji. Szczerze mówiąc, według Dorseya to, co tworzy Systrom, nie było tak istotne. Żadne kryteria czy wzorce nie powiedziałyby, co na rynku komórek wygra, a co nie ma szans. A Systrom trafił w idealny czas ze swoją prośbą.

Nikomu przedtem nie przyszło do głowy, by zaapelować do Dorseya o zainwestowanie pieniędzy w start-up. Gdyby przystał na umowę z Burbnem, byłaby to jego pierwsza „anielska inwestycja”, jak w Dolinie nazywano inwestowanie przez ludzi bogatych w małe firmy na wczesnym etapie ich rozwoju. Byłoby wspaniale zainwestować w coś takiego majątek świeżo zbity na Twitterze, a jednocześnie wesprzeć Systroma, który według niego wyróżniał się wybitnie dobrym gustem. Cokolwiek zrobi z Burbna, będzie to coś niezwykłego.

Dorsey udzielił mu więc wsparcia na kwotę 25 tysięcy dolarów. Z czasem zysk z tego kibicowania okazał się dla niego znacznie większy.

• • • • • • • • • • • • •

Wiza Kriegera została wreszcie zatwierdzona przez urzędników w kwietniu 2010 roku, prawie trzy miesiące po złożeniu wniosku. W pierwszym tygodniu w nowej firmie Systrom zaprosił go na śniadanie i zaskoczył wyznaniem: nie był pewien, czy Burbn był produktem wartym rozbudowywania.

Systrom wyjaśnił, że pomysł znalazł oddźwięk wśród znajomych, młodych hipsterów z miast, bywalców imprez muzycznych i restauracji. Nagrody, jakie Burbn oferował za aktywność towarzyską, były fajną sprawą, bo rozbudzały przywiązanie do marki i chęć konkurowania z innymi. Tyle tylko, że komuś niezbyt zaangażowanemu w życie miasta – na przykład rodzicowi albo osobie niemającej pieniędzy na wypady do knajpek – mógł nie być do niczego potrzebny. Nawet Dorsey logował się tam tylko wtedy, gdy Systrom go o to prosił. Według Systroma przestawienie się ekipy z Odeo na tworzenie Twittera musiało być wstrząsem, ale niewątpliwie stanowiło słuszny wybór¹⁹. Co dla nich byłoby takim Twitterem?

Krieger nie wiedział, co powiedzieć. Właśnie podjął niemałe ryzyko, decydując się nie tylko na porzucenie bezpieczniejszej posady, ale i na pracę dla Systroma w Burbnie. Jeśli wystartują z nową firmą i w trakcie jej rozruchu skończą się pieniądze, jemu pozostanie przechodzić od nowa całą procedurę wizową lub wrócić do Brazylii. Zasugerował, żeby przed odrzuceniem tamtego pomysłu sprawdzić, czy nie da się go ulepszyć. Tak też zrobili, uzupełniając apkę o wersję na iPhone’a.

Współzałożyciele wyrośli ze spotkań w miejscowych kafejkach, przestawiając się na współdzielenie siermiężnej przestrzeni biurowej w czymś, co nazywało się Dogpath Labs, a mieściło przy pirsie nieopodal stadionu bejsbolowego w San Francisco, gdzie działały i inne małe start-upy, takie jak Threadsy, TaskRabbit i Automattic, twórca systemu WordPress.

Dziwne to było miejsce, nękane przeciągami i kakofonią dźwięków rozpraszających uwagę: krzykami mew i powarkiwaniami lwów morskich, ale przede wszystkim zgiełkiem głosów innych młodych ludzi, kreatywnych, a czasem i bezproduktywnych, podkręconych red bullami i alkoholem. Pod sufitem, w otoczeniu marynistycznej tandety, wisiało olbrzymie koło sterowe ze statku, mogące stanowić zagrożenie, gdyby się oberwało wskutek trzęsienia ziemi. Woda obmywająca pirs była zimna. Rzadko który turysta porywał się na wypożyczenie kajaka z pobliskiej przystani. Za to w piątkowe popołudnia, gdy informatycy gromadzili się na zewnątrz biur z okazji happy hours w pubach, nieuniknione było, że ktoś przeholuje z piciem i postanowi się wykąpać w Zatoce San Francisco.

Krieger i Systrom nadal pracowali, próbując ignorować swoje otoczenie, i zastanawiali się, czy inni mniej od nich przejmują się, że kończą się im pieniądze. Założyciele Burbna inaczej za to korzystali z lokalnych imprez towarzyskich. Zarządca budynku powiedział im, że jeśli choć raz zamówią tu jedzenie z cateringu, będą mogli po trzynastej trzydzieści brać za darmo to, co zostało. Jeżeli zaś zgłodnieją wcześniej, mogą sobie w miejscowym sklepiku kupować kanapki po specjalnej cenie, trzy dolary czterdzieści centów za sztukę.

Musieli oszczędzać na wydatkach, nie byli bowiem pewni, kiedy Burbn zacznie odnosić sukcesy ani czy w ogóle do tego dojdzie. Parę miesięcy później spotkanie z Conwayem z Andreessena, synem sławnego w Dolinie Krzemowej anioła inwestycji, Rona Conwaya, jeszcze bardziej nadwątliło ich nadzieje.

– To nad czym właściwie pracujecie? – zapytał.

Systrom po raz kolejny spróbował wyjaśnić mu, czym jest Burbn:

– To fajny sposób na sprawdzenie, co porabiają znajomi, i dołączenie do nich w realu! Może też zainspirować użytkowników w sprawie wyboru miejsca na kolejne spotkania!

Widać było wyraźnie, że do Conwaya ten pomysł nie przemawia, chociaż wpisuje się w poczet inwestycji dokonanych przez jego firmę. W jego odczuciu Systrom po prostu sypał słówkami szczególnie ostatnio modnymi w Dolinie Krzemowej. Telefony komórkowe? Bach! Media społecznościowe? Bach! Lokalizacja? Bach!

Systrom pomyślał, że Conway był chyba dziesiątą osobą, która, słysząc o ich apce, zrobiła wielkie oczy. Nie tylko nie wierzy w to, co robimy, ale nawet go to nie ciekawi, mimo iż sam w to zainwestował. Systrom wiedział, że ich produkt jest fajny, ale czy użyteczny? Rozwiązuje jakiś problem, nękający większość ludzi? To pytanie przechyliło szalę; Systrom i Krieger zaczęli więc od początku.

• • • • • • • • • • • • •

Założyciele zawładnęli tablicą w jednej z sal konferencyjnych Dogpatch Labs i urządzili sobie przy niej burzę mózgów, mającą dać podstawę całej ich filozofii zarządzania: najpierw ustalili, jaki problem mają do rozwiązania, a potem starali się go rozwiązać w możliwie najprostszy sposób.

Zaczęli od wypisania trzech rzeczy, które ludziom najbardziej się w Burbnie podobają. Pierwsza to „Plany”, miejsce na opis tego, dokąd użytkownik się wybierze i gdzie znajomi będą mogli do niego dołączyć. Kolejną były zdjęcia. Trzecią stanowiło narzędzie umożliwiające wygrywanie symbolicznych wirtualnych nagród za aktywność, głównie bajery mające skłonić ludzi do ponownych logowań.

Nie każdy potrzebował planów czy też nagród. Natomiast zdjęcia – uznali obaj – to rzecz powszechna, przydatna każdemu, nie tylko młodym mieszkańcom miast.

– W zdjęciach coś jest – stwierdził Kevin. Jego iPhone 3G robił okropne zdjęcia, ale to były dopiero początki tej technologii. – Myślę, że dojdzie kiedyś do przełomu i ludzie przestaną nosić idioten aparaty, bo zastąpią je takie telefony²⁰.

Każdy posiadacz smartfona, jeśli tylko zapragnie, będzie mógł parać się po amatorsku fotografią.

A zatem, skoro to zdjęcia miały być najatrakcyjniejszą cechą planowanej aplikacji, jakie szanse otwierały się przed nimi? Systrom i Krieger wynotowali na tablicy trzy najpoważniejsze problemy do rozwiązania, do jakich doszli drogą burzy mózgów. Po pierwsze, w sieci komórkowej 3G zdjęcia zawsze ładowały się w nieskończoność. Po drugie, jako że aparaty w telefonach nie dorównywały jakością aparatom cyfrowym, ludzie często mieli opory przed udostępnianiem zdjęć. Po trzecie, wstawianie zdjęć w wielu różnych miejscach było dość uciążliwe. A gdyby tak stworzyć sieć społecznościową wyposażoną w opcję jednoczesnego kierowania twoich zdjęć na Foursquare, Facebooka, Twittera i Tumblra? Współpraca z nowymi gigantami społecznościowymi byłaby łatwiejsza niż konkurowanie z nimi. Zamiast budować sieć od zera, apka skorzystałaby z dostępu do już istniejących społeczności.

– W porządku – powiedział Systrom. – Skupmy się na zdjęciach i na rozwiązaniu tych trzech problemów. – Zamierzali się ograniczyć do aplikacji na iPhone’a, gdyż Krieger lepiej sobie z nimi radził. A rekomendowanie przez Systroma Dorseyowi kodowania w modnym języku HTML 5 jako przydatnego wyróżnika na rynku okazało się nietrafione. Najpierw należało zadbać o to, by aplikacja rzeczywiście była użyteczna, a rozwinąć ją na Androida potem, jeśli szczęście im dopisze i ta apka chwyci.

• • • • • • • • • • • • •

Ich prototyp nazywał się Scotch, co znów nawiązywało do burbona. Umożliwiał ludziom przeglądanie zdjęć w linii poziomej i i lajkowanie ich stuknięciem w klawisz, podobnie jak w Tinderze, tyle że Tinder wtedy jeszcze nie istniał. Używali Scotcha przez kilka dni, po czym wrócili do prac nad Burbnem, powątpiewając w swój instynkt. Później wypróbowali nową koncepcję, pozwalającą przewijać zdjęcia w pionie, zaczynając od najnowszego, tak jak w Twitterze.

Każde z nich musiało wykorzystywać możliwie jak najmniej pikseli, żeby się szybko ładowały, co pomagało rozwiązać problem numer jeden – tylko 306 pikseli w poziomie, czyli minimalna ilość wymagana do prezentowania zdjęć z iPhone’a, z siedmiopikselowymi ramkami po bokach. Zdjęcia musiały być kwadratowe, narzucały użytkownikom te same twórcze ograniczenia, które wymógł na Systromie jego florencki nauczyciel. Podobnie Twitter pozwala tylko na ćwierkanie seriami po 140 znaków. To w pewnym stopniu, bo jednak nie całkowicie, eliminowało problem numer dwa.

Budując sieć społecznościową, mieli do dyspozycji dwa całkiem różne typy – model z Facebooka, gdzie ludzie zawierają między sobą znajomości, i ten z Twittera, w którym, żeby obserwować czyjeś dokonania, niekoniecznie trzeba go znać. Uznali, że w przypadku zdjęć ten drugi będzie fajniejszy, bo pozwoli ludziom na kierowanie się zainteresowaniami i wyjście poza krąg znajomych.

Umieszczenie na samej górze „obserwujących” i „obserwowanych”, tak jak zrobił to Twitter, na tyle podsycało rywalizację, by ludzie czuli potrzebę wracania do tej aplikacji i sprawdzania , co się u nich zmieniło. Mogli także sygnalizować „polubienie”, dodając serduszka, podobnie jak w Facebooku uniesione kciuki. W ich apce lajkowanie było nawet łatwiejsze, bo wystarczyło dwukrotne kliknięcie w zdjęcie, oszczędzające wypatrywania niedużego serduszka. Inaczej za to niż na Facebooku i Twitterze w tej nowej aplikacji nie trzeba było mieć czegoś mądrego do powiedzenia. Po prostu wstawiało się zdjęcie tego, co się wokół siebie widzi.

Gdyby Systrom i Krieger chcieli w pełni skopiować pomysły Twittera, na tym etapie oczywiste byłoby dodanie klawisza udostępniania, żeby ułatwić tym treściom dalszy żywot w sieci, tak jak działo się to z retweetami. Tu założyciele wciąż się wahali. Skoro w tej aplikacji ludzie mieli dzielić się zdjęciami, czy miałoby sens, żeby pod własnym nazwiskiem udostępniali twórczość i doznania kogoś całkiem innego? Może i tak. Ale żeby zacząć jak najprościej, postanowili wstrzymać się z tym do czasu, aż apka wejdzie na rynek.

Wybrali logo – uproszczony szkic białego aparatu Polaroida. Ale jak mieli to wszystko nazwać? Nawiązanie do alkoholu, zubożone o część samogłosek, robiło się zbyt powierzchowne. Coś typu „Whsky” niekoniecznie wyjaśniałoby, czemu ma służyć ta apka. Odłożyli dyskusję na później, tymczasowo nadając nazwę Codename (kryptonim, choć w tym przypadku raczej: nazwa kodu).

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki

Parrish C., Instagram’s Kevin Systrom: ‘I’m Dangerous Enough to Code and Sociable Enough to Sell Our Company, „The Telegraph” maja 2015, https://www.telegraph.co.uk/technology/11568119/Instagrams-Kevin-Systrom-Im-dangerous-enough-to-code-and-sociable-enough-to-sell-our-company.html. [wróć]

Systrom K., How to Keep It Simple While Scaling Big, wywiad Reida Hoffmana, Masters of Scale, podcast audio, https://mastersofscale.com/kevin-systrom-how-to-keep-it-simple-while-scaling-big/, dostęp 7.09.2018. [wróć]

Parrish C., Instagram’s Kevin Systrom. [wróć]

Denison D.C., Instagram Cofounders’ Success Story Has Holliston Roots, „Boston Globe” 11 kwietnia 2012, https://www.bostonglobe.com/business/2012/04/11/instagram-cofounder-success-story-has-holliston-roots/PzCxOXWFtfoyWYfLKRM9bL/story.html. [wróć]

Systrom K., How to Keep It Simple. [wróć]

Systrom K., Tactics, Books, and the Path to a Billion Users, wywiad Tima Ferrissa, The Tim Ferriss Show, podcast audio, https://tim.blog/2019/04/30/the-tim-ferriss-show-transcripts-kevin-systrom-369/, dostęp 7.09.2018. [wróć]

Copeland M.V., Malik O., Tech’s Big Comeback, „Business 2.0 Magazine” 27 stycznia 2006, https://archive.fortune.com/magazines/business2/business2_archive/2005/11/01/8362807/index.htm [wróć]

Bilton N., Hatching Twitter: A True Story of Money, Power, Friendship, and Betrayal, Portfolio, New York 2014, s. 121. [wróć]

Ahmed M., Meet Kevin Systrom: The Brain Behind Instagram, „The Times” 5 października 2013, https://www.thetimes.co.uk/article/meet-kevin-systrom-the-brain-behind-instagram-p5kvqmnhkcl. [wróć]

Bertoni S., Instagram’s Kevin Systrom: The Stanford Billionaire Machine Strikes Again, „Forbes” 1 sierpnia 2012, https://www.forbes.com/sites/stevenbertoni/2012/08/01/instagrams-kevin-systrom-the-stanford-millionaire-machine-strikes-again/#36b4306d45b9. [wróć]

Systrom K., Billion Dollar Baby, wywiad Sarah Lacy, Startups.com, 24 lipca 2017, https://www.startups.com/library/founder-stories/kevin-systrom. [wróć]

Bertoni S., Instagram’s Kevin Systrom. [wróć]

Hern A., Why Google Has 200M Reasons to Put Engineers over Designers, „The Guardian” 5 lutego 2014, https://www.theguardian.com/technology/2014/feb/05/why-google-engineers-designers. [wróć]

Newman J., Whatever Happened to the Hottest iPhone Apps of 2009?, „Fast Company” 31 maja 2019, https://www.fastcompany.com/90356079/whatever-happened-to-the-hottest-iphone-apps-of-2009. [wróć]

Stewart B., C. Fake, How We Did It: Stewart Butterfield and Caterina Fake, Cofounders, Flickr, Inc., 1 grudnia 2006, https://www.inc.com/magazine/20061201/hidi-butterfield-fake.html. [wróć]

Horowitz A., Chris Dixon, who’d sold a security: author biography, https://a16z.com/author/chris-dixon/,dostęp 18.09.2019 [wróć]

Bilton N., Hatching Twitter, s. 120. [wróć]

Carlson N., Here’s the Email Zuckerberg Sent to Cut His Cofounder Out of Facebook, „Business Insider” 15 maja 2012, https://www.businessinsider.com/exclusive-heres-the-email-zuckerberg-sent-to-cut-his-cofounder-out-of-facebook-2012-5?IR=T. [wróć]

Systrom K., Tactics, Books, and the Path to a Billion Users. [wróć]

Full Transcript: Instagram CEO Kevin Systrom on Recode Decode, „Vox” 22 czerwca 2017, https://www.vox.com/2017/6/22/15849966/transcript-instagram-ceo-kevin-systrom-facebook-photo-video-recode-decode. [wróć]