Dane oryginału:
Preismanagement, Hermann Simon, Martin Fassnacht
Copyright © by Gebler-Verlag 1982
Copyright © by Hermann Simon 1992
Hermann Simon and Martin Fassnacht 2009, 2016

Projekt okładki i stron tytułowych Małgorzata Smogorzewska

Wydawca Dorota Siudowska-Mieszkowska
Bartłomiej Nawrocki

Koordynator ds. redakcji Renata Ziółkowska

Redakcja Ewa Adamska

Korekta Małgorzata Nowakowska

Produkcja Mariola Iwona Keppel

Konsultant przekładu Grzegorz Karasiewicz

Skład wersji elektronicznej na zlecenie Wydawnictwa Naukowego PWN

Karol Ossowski/Woblink

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując jej część, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo.

Więcej na www.legalnakultura.pl

Polska Izba Książki

Copyright © by Wydawnictwo Naukowe PWN SA

Warszawa 2019

ISBN 978-83-01-20857-8

eBook został przygotowany na podstawie wydania papierowego z 2019 r., (wyd. I)

Warszawa 2019

Wydawnictwo Naukowe PWN SA

02-460 Warszawa, ul. Gottlieba Daimlera 2

tel. 22 69 54 321, faks 22 69 54 288

infolinia 801 33 33 88

e-mail: pwn@pwn.com.pl; reklama@pwn.pl

www.pwn.pl

Przedmowa

PRZEDMOWA

Pojęcie „zarządzanie cenami” zostało wprowadzone w pierwszym wydaniu tej książki, które ukazało się w 1982 roku. Wcześniej mówiono albo o teorii cen w podejściu akademicko-teoretycznym nauczanym przede wszystkim przez ekonomistów, albo o polityce cenowej w podejściu bardziej zorientowanym na praktykę, gdzie sięgano przede wszystkim po argumenty jakościowe. Pojęcie „zarządzanie cenami” miało swego czasu być wyrazem ambicji połączenia obu sfer. I ten cel jest podstawą tego czwartego już wydania. Chcemy przedstawić Czytelnikowi książkę, która ma zarówno solidne podstawy teoretyczne, jak i wartość praktyczną. Za taką integrację ręczy również dość nietypowy, jak na podręcznik, duet autorów – naukowca (Fassnacht) i praktyka (Simon).

Najnowszy stan wiedzy

Czwarte wydanie zostało opracowane od początku i zaktualizowane. Wiązało się to również ze zmianami struktury. W poprzednich wydaniach znajdował się oddzielny rozdział „Zarządzanie cenami i internet”, dzisiaj temat internetu pojawia się we wszystkich fazach procesu zarządzania ceną − od strategii, przez analizę i decyzje, aż do realizacji. Internet, a także inne nowe technologie oraz techniki pomiaru i zbierania danych doprowadziły do powstania ogromu innowacyjnych metod zarządzania cenami, którym poświęcamy oddzielny rozdział. Zaliczają się do tego takie koncepcje, jak jednorazowa opłata stała (ryczałt, flatrate), model freemium, opłata za wykorzystanie (pay per use), model „płać, ile chcesz” (pay what you want), nowe modele i miary cenowe, rynki dwustronne, ceny ujemne, sharing economy i big data. Wpływ na zarządzanie cenami wywierają również takie zjawiska, jak innowacyjne płatności czy kryptowaluty (bitcoin).

Integracja teorii z praktyką dzięki opisom przypadków

W celu połączenia teorii i praktycznego znaczenia omawianych zagadnień wszelkie przedstawiane koncepcje ilustrujemy opisami przypadków z praktyki biznesowej. Stało się to możliwe dzięki dostępowi do doświadczeń firmy Simon-Kucher & Partners, światowego lidera rynku doradztwa cenowego. Oczywiście gwarantujemy całkowitą poufność i tam, gdzie jest to wymagane, usuwamy z opisów wszystkie dane, które mogłyby naruszyć anonimowość przedstawianych przedsiębiorstw.

Orientacja branżowa

Łatwo można ulec pokusie spojrzenia na zarządzanie cenami jak na ogólną, ponadbranżową dyscyplinę, jak rachunkowość czy kontroling. W naszej wieloletniej pracy nauczyliśmy się jednak, że problemy cenowe oraz sposób podejścia do nich są w dużej mierze specyficzne branżowo. I tak, przykładowo, dobra konsumpcyjne dystrybuowane są przede wszystkim przez pośredników, artykuły przemysłowe natomiast – bezpośrednio. Wynikające z tego strategie i taktyki cenowe bardzo się różnią. Dlatego uwzględniamy tę branżową specyfikę i omawiamy zagadnienia zarządzania cenami dla dóbr konsumpcyjnych, industrialnych, usług i handlu w oddzielnych rozdziałach.

Dla kogo jest ta książka

Książka integruje teorię z praktyką, dlatego skierowana jest w równej mierze do studentów, naukowców, przedsiębiorców i menedżerów. W przedsiębiorstwach obserwujemy postępującą profesjonalizację zarządzania cenami i coraz większe zaangażowanie w ten proces kadry zarządzającej najwyższych szczebli. Współcześnie coraz lepiej rozumiana jest rola ceny jako narzędzia budowania trwałej wartości przedsiębiorstwa, a nie wyłącznie jako krótkotrwałego czynnika maksymalizującego zysk. W programach studiów ekonomicznych zarządzanie cenami zajmuje coraz więcej miejsca. Dzieje się tak w dużej mierze za sprawą internetu, który doprowadził do ogromnego wzrostu przejrzystości cen, intensyfikacji konkurencji cenowej i rozprzestrzeniania się wojen cenowych. Internet zwiększa też przejrzystość korzyści. Ma to zaskakujące, dalece asymetryczne konsekwencje dla ceny jako narzędzia marketingu.

Jesteśmy wdzięczni wielu osobom za współpracę przy powstawaniu tej publikacji. Na szczególne podziękowania zasługuje Dominic Berger, który jako szef projektu zadbał o powstanie książki. W oddzielnej części wymieniamy zasługi wszystkich osób zaangażowanych w jej ostateczny kształt.

Intensywna praca nad tematyką zarządzania cenami doprowadziła nas do starożytnych Rzymian i do łacińskiego słowa „pretium”, które oznacza zarówno cenę, jak i wartość.

Pretium = cena = wartość. Oto podstawowe równanie zarządzania cenami!

O Autorach

O AUTORACH

Hermann Simon jest założycielem i przewodniczącym rady nadzorczej globalnej firmy doradczej Simon-Kucher & Partners. Został uznany za najbardziej wpływowego żyjącego teoretyka i badacza zarządzania w krajach niemieckojęzycznych. Był profesorem zarządzania i marketingu na uniwersytetach w Moguncji i Bielefeld. Jako wizytujący profesor pracował w Harvard Business School, na Stanford University, INSEAD, Keiō University w Tokio i w London Business School. Studiował ekonomię i zarządzanie na uniwersytetach w Kolonii i w Bonn. Doktorat i habilitację robił pod opieką naukową profesora Horsta Albacha.

W jego dorobku znajduje się ponad 30 książek przetłumaczonych na 26 języków, w tym światowy bestseller Hidden Champions – Aufbruch nach Globalia; Power Pricing; Manage for Profit, not for Market Share; 33 Sofortmaßnahmen gegen die Krise; Die Wirtschaftstrends der Zukunft oraz Preisheiten – Alles, was Sie über Preise wissen müssen. Jego najnowsza książka wydana w Stanach Zjednoczonych nosi tytuł Confessions of the Pricing Man [Pricing man. Jak zarządzanie ceną może odmienić biznes, ICAN Institute, Warszawa 2017 – przyp. red.].

Hermann Simon ma bogate doświadczenie jako członek zarządów, rad nadzorczych i zespołów redakcyjnych niemieckich i międzynarodowych czasopism biznesowych. Jest laureatem wielu nagród i trzech doktoratów honoris causa, a także profesorem honorowym University of International Business and Economics w Pekinie.

Simon-Kucher & Partners zatrudnia prawie tysiąc pracowników w 32 biurach i jest światowym liderem doradztwa cenowego.

Martin Fassnacht od 2003 roku pracuje w katedrze zarządzania, gdzie zajmuje się głównie zagadnieniami marketingu i handlu (Otto Beisheim-Stiftungslehrstuhl) na WHU – Otto Beisheim School of Management w Vallendar/Koblenz. Jest również rzecznikiem Marketing and Sales Group, dyrektorem naukowym Zentrum für Marktorientierte Unternehmensführung (ZMU), przewodniczącym ciała doradczego Henkel Center for Consumer Goods (HCCG) oraz członkiem ciała doradczego RUNDSCHAU w handlu produktami spożywczymi. Profesor Fassnacht pracuje jako doradca strategiczny dla przedsiębiorstw branży dóbr konsumpcyjnych, handlu i usług.

Martin Fassnacht robił habilitację w katedrze profesora Christiana Homburga na WHU – Otto Beisheim School of Management oraz na Universität Mannheim. Studiował zarządzanie i robił habilitację na Universität Mannheim, doktorat uzyskał na Johannes Gutenberg-Universität Mainz. Gościł jako badacz w Owen Graduate School of Management, Vanderbilt University, Nashville, USA i w McCombs School of Business – The University of Texas at Austin, Austin, USA. Jest autorem licznych publikacji w międzynarodowych i krajowych czasopismach recenzowanych. Jego prace były wielokrotnie nagradzane.

Dzięki marce „We inspire Marketing” profesor Fassnacht i jego zespół dostarczają impulsów do badań, praktyki i nauczania w obszarach zarządzania cenami, marketingu handlowego, zarządzania marką i marką luksusową oraz zarządzania rynkowego.

1

Podstawy zarządzania cenami

Streszczenie

W tym rozdziale wprowadzającym definiujemy cenę jako najistotniejsze narzędzie maksymalizacji zysku oraz wyjaśniamy najważniejsze aspekty zarządzania cenami. Cena, mimo jej dużego znaczenia, w praktyce często nie jest wystarczająco rozpoznana, co nierzadko prowadzi do poważnej utraty zysków. Do przyczyn takiego niewystarczającego zrozumienia należą rozbieżności między teorią a praktyką, wielowymiarowość efektów cenowych, złożone łańcuchy zależności, psychologiczne zjawiska związane z ceną czy bariery aplikacyjne. Zarządzanie cenami powinno być postrzegane jako proces obejmujący strategię, analizę, decyzję i realizację. Należy przy tym uwzględniać rozmaite obszary nauki. Ogólnie rzecz biorąc, mechanizmy cenowe są w społeczeństwie w natarciu. Dla coraz większej liczby obszarów, takich jak edukacja, ruch samochodowy, zdrowie, ceny zaczynają mieć zasadnicze znaczenie. Zarządzanie cenami poddawane jest też coraz bardziej kompleksowym regulacjom, dlatego przed wdrożeniem narzędzi cenowych konieczne staje się sprawdzenie istniejących przepisów.

1.1. Zysk i cena

W tej książce chodzi o zyski i ceny. Cena jest najefektywniejszym motorem napędowym zysku. Zysk definiowany jest następująco:

Zysk = (cena × wolumen) − koszty

Wzór na zysk pokazuje, że ostatecznie istnieją tylko trzy narzędzia maksymalizujące zysk: cena, wielkość sprzedaży i koszty. Koszty można w dużej mierze podzielić na stałe i zmienne. W celu unaocznienia wpływu wymienionych motorów napędowych zysku przyjrzymy się przykładowi, którego struktura jest typowa dla produktów przemysłowych. Cena produktu wynosi 100 euro, wielkość sprzedaży to milion sztuk. Koszty stałe kształtują się na poziomie 30 milionów euro, zmienne koszty jednostkowe to 60 euro. Mamy zatem 100 milionów euro przychodu i zysk na poziomie 10 milionów euro. Marża wynosi 10%. Jaki wpływ na zysk będzie miała wyizolowana (ceteris paribus) pięcioprocentowa poprawa każdego czynnika maksymalizacji zysku? Na rysunku 1.1 przedstawiono odpowiedź. Pięcioprocentowa podwyżka oznacza cenę na poziomie 105 euro. Przy założeniu niezmienności pozostałych czynników taka podwyżka da przychód na poziomie 105 milionów euro. Zysk wzrośnie z 10 do 15 milionów euro, a więc o 50%. W przypadku pięcioprocentowego wzrostu każdego z pozostałych czynników procentowy wzrost zysku wyniesie odpowiednio 30, 20 i 15%. Cena jest więc w tym układzie zdecydowanie najsilniejszym motorem napędowym zysku.

RYSUNEK 1.1 WPŁYW POPRAWY CZYNNIKÓW MAKSYMALIZUJĄCYCH ZYSK

Bardzo ciekawe jest też odwrócenie perspektywy i rozważenie pięcioprocentowego spadku czynników maksymalizacji zysku. Przedstawiono to na rysunku 1.2. Konsekwencje są tu lustrzanym odbiciem poprzedniej sytuacji. Tak samo, jak podwyżka ceny najsilniej pozytywnie oddziałuje na zysk, tak jej obniżka prowadzi do największych strat.

Wyjątkowo pouczające jest porównanie w obu przypadkach roli ceny i wielkości sprzedaży. Zarówno w przypadku wyizolowanego wzrostu, jak i spadku tych dwóch czynników odnotowujemy ten sam przychód – odpowiednio 105 i 95 milionów euro. Podczas gdy cały wzrost przychodu w wysokości 5 milionów euro w razie podwyżki ceny przekłada się na wzrost zysku, to w przypadku zwiększenia sprzedaży duża część tego przyrostu, dokładnie 3 miliony euro, pochłaniana jest przez wzrost kosztów zmiennych. W przypadku obniżenia ceny obserwujemy zjawisko odwrotne. Obniżka ceny z całą mocą uderza w zysk, prowadząc do jego spadku o 5 milionów euro. Ograniczenie sprzedaży natomiast prowadzi również do obniżenia kosztów zmiennych o 3 miliony euro, więc zysk spada tylko o 2 miliony euro.

RYSUNEK 1.2 WPŁYW POGORSZENIA CZYNNIKÓW MAKSYMALIZUJĄCYCH ZYSK

Z tych rozważań wynika, że przy zachowaniu zasady ceteris paribus dla rentowności przedsiębiorstwa korzystniejsze będzie rozwijanie się przez podnoszenie cen, a nie przez zwiększanie sprzedaży. I odwrotnie, z punktu widzenia zysku lepiej ograniczać wielkość sprzedaży niż cenę.

Jeżeli te stwierdzenia zostaną skonfrontowane z sytuacją menedżera stojącego przed decyzją o wyborze opcji A lub B, kontrowersja staje się wyraźna:

Możliwość A: akceptacja pięcioprocentowej obniżki cen (np. w postaci rabatu) przy utrzymaniu stałej wielkości sprzedaży i tym samym zatrudnienia.

Możliwość B: akceptacja pięcioprocentowego spadku wielkości sprzedaży przy utrzymaniu ceny na niezmienionym poziomie.

Te dwie możliwości omawiane były z setkami menedżerów podczas seminariów i warsztatów szkoleniowych. Niemal wszyscy skłaniali się ku opcji A, czyli opowiadali się za obroną dotychczasowej wielkości sprzedaży i ustępstwem cenowym, chociaż efektem jest zysk o 3 miliony euro niższy niż przy zachowaniu dotychczasowej ceny i akceptacji ograniczenia sprzedaży. Również w przypadku poprawy czynników maksymalizacji zysku wielu praktyków preferowało wzrost wielkości sprzedaży, najczęściej argumentując, że w tej opcji zwiększamy udział w rynku. Jako przykład wymieniany jest operator sieci komórkowej T-Mobile, który w 2014 roku zgodził się na wysokie straty, by zbudować udziały w amerykańskim rynku telekomunikacyjnym [1]. Konfliktem celów między zyskiem a udziałem w rynku zajmiemy się bardziej szczegółowo w rozdziale 2.

Podany przykład w najprostszy możliwy sposób pokazuje zależności między zyskiem a jego motorami napędowymi. Założenie, że można zmienić tylko jeden czynnik maksymalizacji zysku bez wpływu na pozostałe, najczęściej nie daje się obronić w gospodarczej rzeczywistości. Często bowiem przy pięcioprocentowej podwyżce ceny sprzedaż maleje.

Analogiczna sytuacja pojawia się w odniesieniu do wielkości sprzedaży. Na stabilnym rynku nie wzrośnie ona o 5%, jeśli nie dojdzie do obniżki ceny. Poza tym w praktyce można obserwować wiele przykładów, gdzie wielkość sprzedaży mimo nawet znaczących podwyżek cen się nie zmieniła. Przy niewielkich zmianach cen − o 1, 2 czy 3% − dzieje się tak nawet dosyć często. Takie dopasowania są w praktyce ze wszech miar realne, bez większych modyfikacji w zakresie innych zmiennych, czyli bez odczuwalnego naruszenia zasady ceteris paribus.

Na rysunku 1.3 pokazano, co się stanie, jeżeli przełożymy te proste rozważania na wybrane przedsiębiorstwa z indeksu DAX. Dwuprocentowa podwyżka cen da następujące procentowe wzrosty zysku przed opodatkowaniem¹:

RYSUNEK 1.3 EFEKT DŹWIGNI: ZYSKI ZA ROK 2013 PO DWUPROCENTOWEJ PODWYŻCE CEN

Stosunkowo niewielki, dwuprocentowy wzrost cen może mieć wyraźny wpływ na zyski w większości przedsiębiorstw. Gdyby firmie E.ON udało się podnieść cenę bez spadku sprzedaży o 2%, zysk wzrósłby o 76,5%. W przypadku BMW byłoby to 19,3%. SAP ma wśród wymienionych przedsiębiorstw najwyższą rentowność ze sprzedaży, ale i tu zysk wzrósłby o 7,5%, co procentowo wciąż jest ponadtrzykrotnym wzrostem ceny. Średnio zyski wymienionych przedsiębiorstw z indeksu DAX wzrosną przy dwuprocentowej podwyżce cen o 25,3%. Obliczenia te pokazują ogromny wpływ ceny na zysk. Optymalizacja cen się opłaca.

Działanie dźwigni jest oczywiście tym silniejsze, im niższa jest rentowność ze sprzedaży. Jeżeli rentowność ze sprzedaży przedsiębiorstwa wynosi 2% (wielkość całkiem typowa w handlu), to podniesienie ceny o 2% bez spadku wielkości sprzedaży spowoduje podwojenie zysku. A rentowności ze sprzedaży przedsiębiorstw są zdecydowanie niższe niż się powszechnie zakłada. Przeciętny zysk netto 500 największych światowych przedsiębiorstw wynosił w 2013 roku 6,3% [2]. Jeżeli założymy 30% stawkę podatkową, to rentowność ze sprzedaży wynosiła 9%. W Niemczech rentowności ze sprzedaży są przeważnie niższe. Na rysunku 1.4 przedstawiono rentowność ze sprzedaży dla niemieckich przedsiębiorstw przemysłowych w latach 2003−2011. Dla porównania zaprezentowano również dane dla innych krajów.

RYSUNEK 1.4 ŚREDNIA RENTOWNOŚĆ ZE SPRZEDAŻY NIEMIECKICH PRZEDSIĘBIORSTW PRZEMYSŁOWYCH W LATACH 2003–2011 W PORÓWNANIU MIĘDZYNARODOWYM [3]

Niemieckie przedsiębiorstwa osiągnęły w latach 2003−2011 średnią rentowność ze sprzedaży (zysk netto podzielony przez przychód ze sprzedaży) na poziomie 3,4%. W porównaniu międzynarodowym wypadają więc bardzo źle. Wartość średnia pozostałych państw wynosi 6%. Przedsiębiorstwa w Szwajcarii osiągnęły 9,3%, w Wielkiej Brytanii 6,6%, w Stanach Zjednoczonych 5,1%. Nawet francuskie firmy wypadły lepiej niż niemieckie, uzyskując 4,5%. Tylko w Japonii średnia rentowność ze sprzedaży w tych latach była niższa niż w Niemczech i wyniosła 2,3%. Przy tak marnej rentowności ze sprzedaży liczy się każda dziesiętna procenta ceny.

1.2. Definicja ceny

Cena jest liczbą jednostek pieniężnych, które kupujący musi zapłacić za jednostkę produktu lub usługi. Podana definicja jest prosta i jednoznaczna. I rzeczywiście cena podczas zakupu kilograma kawy w supermarkecie, litra benzyny na stacji czy gazety w kiosku wygląda na wielkość jednowymiarową. Często jednak ceny okazują się tworami o wiele bardziej złożonymi. I tak ceny lub systemy cenowe mogą składać się z wielu, czasem bardzo licznych, parametrów. Oto przykłady złożonych parametrów i struktur cenowych:

cena bazowa (absolutna wysokość ceny, postrzeganie ceny),

rabaty, zniżki, bonusy, warunki, oferty specjalne,

ceny zróżnicowane według rozmiaru opakowania lub wariantu produktu,

ceny zróżnicowane według segmentu klienta, pory dnia (czasu), miejsca czy etapu życia produktu,

ceny za produkty komplementarne lub substytucyjne,

ceny za usługi specjalne lub dodatkowe,

ceny wielowymiarowe (np. cena bazowa i opłata za użytkowanie),

ceny pakietowe i ceny poszczególnych elementów,

ceny negocjowane,

sugerowana cena producenta, hurtownika lub detalisty.

Ta – z całą pewnością niekompletna – lista parametrów i struktur cenowych unaocznia, że ceny w praktyce często wcale nie są jednowymiarowymi wielkościami, ale złożonymi konstruktami. Konkretniej może chodzić o setki czy tysiące cen, które trzeba określić. Lista opłat w banku z zasady obejmuje kilkaset pozycji. W handlu asortyment obejmujący kilkadziesiąt tysięcy artykułów wcale nie należy do rzadkości. Asortyment części zamiennych u producentów samochodów czy maszyn obejmuje setki tysięcy artykułów i ich cen. Linie lotnicze przeprowadzają w okresie rocznym miliony zmian w cennikach. Ważne pytania w tym kontekście dotyczą tego, jak klienci radzą sobie z tak dużą liczbą cen, parametrów cen i zmian, jak wygląda kwestia przejrzystości cen i jak cena działa na sprzedaż i zysk [4]. Kompleksowość i wielowymiarowość cen wskazują na ogromny potencjał ich optymalizacji.

1.3. Cena i zarządzanie

1.3.1. Cena jako narzędzie marketingu

Gdyby cena była wielkością narzuconą przez rynek i niepodlegającą żadnym wpływom, zarządy przedsiębiorstw nie musiałyby poświęcać jej szczególnej uwagi. Z taką sytuacją mamy jednak w rzeczywistości do czynienia najwyżej w przypadku towarów, którymi handluje się na giełdach – tu chodzi niemal wyłącznie o efektywność kosztową i dopasowanie wolumenu. Ale nawet na rynkach towarowych istnieją możliwości wykorzystania cen na swoją korzyść, chociażby dzięki lepszemu ich prognozowaniu i właściwemu wyczuciu czasu dostaw i negocjacji cenowych.

Na nowoczesnych rynkach towarów i usług cena jest zazwyczaj parametrem, który w zakresie zarządzania, możliwości kierowania i działania wykazuje interesujące właściwości i skutki:

Cena ma silny wpływ na sprzedaż i udział w rynku. W odniesieniu do dóbr konsumpcyjnych elastyczność cenowa jest średnio dziesięć do dwudziestu razy wyższa od elastyczności reklamy i około ośmiokrotnie wyższa niż elastyczność inwestycji w zespół sprzedaży [5]. Oznacza to, że zmiana ceny będzie miała dziesięcio- do dwudziestokrotnie silniejszy skutek od procentowo identycznej zmiany budżetu na reklamę czy ośmiokrotnie silniejsze działanie od analogicznej zmiany budżetu przeznaczonego na zespół sprzedaży. Sethuraman i in. [6, s. 467] twierdzą nawet, że konieczny jest trzydziestoprocentowy wzrost nakładów na reklamę, by skompensować jednoprocentową obniżkę ceny. Wysokość elastyczności cenowych jest przy tym inna w zależności od kategorii produktowej i produktu [7, s. 82]. Friedel [7, s. 66] określiła na przykład, że w obszarze dóbr konsumpcyjnych papier toaletowy i tuńczyk są produktami o wyjątkowo wysokiej elastyczności cenowej.

Cena jest instrumentem charakteryzującym się szybką implementacją. W przeciwieństwie do zmiany w zakresie produktów (innowacja), kampanii reklamowych czy optymalizacji kosztów cenę – poza wyjątkami typu wiążące umowy czy czas obowiązywania oficjalnych katalogów cenowych – można szybko dostosowywać do sytuacji. Szybkość ta jeszcze wzrosła dzięki internetowi, gdzie można zmieniać ceny w ciągu sekund. To samo dotyczy systemów skanerów kodów kreskowych z elektronicznym wskazywaniem ceny przy kasie w handlu detalicznym. Szybka zmiana cen odgrywa również ważną rolę na stacjach benzynowych. Od 2013 roku w Niemczech istnieje system, dzięki któremu za pomocą aplikacji na smartfony konsumenci mogą przez internet poznać aktualne ceny na 14,5 tysiącach stacji benzynowych [8]. Z jednej strony zwiększa to przejrzystość cen, z drugiej pozwala wykryć ich znaczące zróżnicowanie. W celu ograniczenia wahań cen rząd australijski dopuszcza tylko jedną zmianę dziennie. W Niemczech podobne rozwiązanie nie zyskało poparcia większości [9]. Koncepcja cen dynamicznych wykorzystuje możliwość szybkiego zmieniania cen i bieżącego dopasowania ich do aktualnej oferty i popytu.

Cena wpływa również szybko na zachowania nabywców. Jeżeli stacja benzynowa zmienia ceny, a miejscowa konkurencja nie reaguje, w ciągu kilku minut może dojść do szybkiego przesunięcia udziałów w rynku. Podobnie w internecie, który umożliwia niespotykaną dotąd przejrzystość cen. Przez naciśnięcie guzika klient uzyskuje aktualne ceny różnych oferentów i bez konieczności marnowania czasu może podjąć decyzję o zakupie. Sprawy zaszły już tak daleko, że można w sklepie za pomocą smartfona zeskanować kod kreskowy produktu i natychmiast uzyskać informację, ile kosztuje on w okolicznych sklepach lub w internecie. W przypadku innych akcji marketingowych, jak kampanie reklamowe albo wprowadzanie nowych produktów, popyt reaguje ze znaczącym przesunięciem czasowym.

Drugą stroną medalu dużej szybkości realizacji zmian cenowych i reakcji klientów jest to, że także konkurencja może szybko reagować, zmieniając swoje ceny. Takie reakcje cenowe nierzadko zachodzą błyskawicznie i mają dużą siłę (aż do wojen cenowych). Ze względu na niemal natychmiastową zdolność reagowania konkurencji, trudno jest za pomocą cen stworzyć trwałą przewagę konkurencyjną. Tu potrzeba trwałej przewagi w sferze kosztów, która udaremni konkurencji dotrzymanie kroku. W erze internetu jest to ważniejsze niż kiedykolwiek wcześniej.

Cena jest jedynym instrumentem marketingu, który nie wymaga uprzednich wydatków/inwestycji. Dlatego nawet przy wąskich gardłach finansowych, typowych dla start-upów czy nowych produktów, można określić optymalną cenę. W przypadku takich instrumentów jak reklama, działania sprzedażowe czy B&R, które najpierw generują koszty, a dopiero później prowadzą do przepływu gotówki, nie zawsze jest to możliwe.

W wielu przedsiębiorstwach główny nacisk kładzie się na obniżanie kosztów i racjonalizację. Starania te oczywiście nie ustają, jednak pozostały potencjał do obniżania kosztów jest w wielu przedsiębiorstwach wyczerpany lub przynajmniej ograniczony. Zwłaszcza na dojrzałych rynkach trudne jest dalsze zwiększanie sprzedaży jako czynnika maksymalizacji zysku. Można to zrobić wyłącznie kosztem konkurencji (gra o sumie zerowej), która broni się przed utratą udziałów w rynku. W porównaniu z tym potencjał poprawy za pomocą zarządzania cenami nadal jest niewyczerpany.

Całościowe spojrzenie na tę specyfikę ukazuje korzyści płynące z zarządzania cenami w porównaniu z redukcją kosztów i inwestycjami marketingowymi w reklamę czy działania sił sprzedaży. Pokazano to na rysunku 1.5.

RYSUNEK 1.5 TRZY KORZYŚCI ZARZĄDZANIA CENAMI W PORÓWNANIU Z OBNIŻANIEM KOSZTÓW I INWESTYCJĄ W MARKETING

Korzyść inwestycyjna oznacza, że przy optymalizacji cen, inaczej niż w przypadku redukcji kosztów czy inwestycji w marketing, odpływ kapitału jest mniejszy. Korzyść czasowa oznacza, że pozytywny wpływ cen na zysk pojawia się szybciej. Przewaga w zakresie zysku wskazuje natomiast, że wzrost zysku osiągnięty za pomocą działań na cenach jest wyjątkowo duży.

Wiodącą rolę ceny jako narzędzia marketingu należy widzieć w kontekście znaczenia ceny dla klienta. Cena jest „ofiarą”, którą klient musi ponieść, żeby nabyć produkt. Wyższa cena oznacza większą „ofiarę”. Reakcje konsumentów na zapowiedziane podwyżki cen przedstawiono na rysunku 1.6. Przepytano 130 tysięcy osób na całym świecie.

RYSUNEK 1.6 REAKCJE KONSUMENTÓW NA ZAPOWIEDZIANE PODWYŻKI CEN [10]

Zgodnie z wynikami tego badania niemieccy konsumenci ujawniają silną skłonność reagowania na podwyżkę cen zakupem tańszych produktów u tego samego sprzedawcy. Na ograniczenie konsumpcji wskazało tylko 22% Niemców.

W obliczu wyjątkowej roli ceny jako czynnika maksymalizacji zysku i jej znaczącej skuteczności należałoby się spodziewać, że menedżerowie, a nawet najwyższa kadra zarządzająca poświęcą cenie sporo uwagi. W praktyce jednak często tak się wcale nie dzieje. Zdecydowanie częściej uwaga i energia kadry zarządzającej kierowane są na koszty. „Menedżerowi łatwiej jest pracować z kosztami niż z wpływami”, mówi Stefan Pichler [11], prezes zarządu Air Berlin. Inny czynnik maksymalizacji zysku, wielkość sprzedaży, czyli narzędzia marketingowe typu dystrybucja czy reklama, zajmują często więcej czasu i uwagi niż zarządzanie cenami. Wiele przedsiębiorstw traktuje temat cen bez należytego profesjonalizmu i powagi. Symptomatyczna jest wypowiedź, którą usłyszeliśmy w pewnym koncernie budującym maszyny. Na nasze pytanie, jak faktycznie dochodzi do ustalenia cen transakcji, członek zarządu udzielił nam takiej oto odpowiedzi: „W zasadzie wygląda to tak: koszty produkcji mnożymy razy 2,5. Reszta to kwestia sprzedaży”. Takie podejście nie musi być z założenia niedorzeczne. Jednak bardziej szczegółowa analiza przeprowadzona w tym przedsiębiorstwie wykazała, że postępując w ten sposób, rezygnowano z potężnego zysku. Także wypowiedź zarządu dużego banku jest w tym kontekście wiele mówiąca: „Ten bank ma 125 lat. Z tego, co mi wiadomo, w tym projekcie po raz pierwszy profesjonalnie podchodzimy do tematu pricingu”.

Od kryzysu z 2009 roku stwierdzamy jednak, że kadra zarządzająca najwyższego szczebla coraz intensywniej zajmuje się zarządzaniem cenami. Liczni dyrektorzy generalni ostatnimi czasy wypowiadają się na temat cen. Dzieje się to w wywiadach, podczas spotkań wyjazdowych, na walnych zgromadzeniach czy na konferencjach dla analityków. Odnosimy wrażenie, że takie wypowiedzi najczęściej pojawiają się w ustach szefów ponadprzeciętnie zyskownych przedsiębiorstw [12]. To prowadzi do wniosku, że te firmy czy ich przywódcy najlepiej i najszybciej zrozumieli ważną rolę ceny jako czynnika maksymalizacji zysku i wartości dla właścicieli.

Istnieje wiele wyjaśnień wciąż wszechobecnego zaniedbywania zarządzania cenami.

1.3.2. Zrozumienie roli ceny

Głębsze zrozumienie roli i mechanizmów działania ceny wciąż sprawia trudności wielu uczestnikom życia gospodarczego. Wprawdzie często pojmują je intuicyjnie, jednak nie wystarcza to do gruntownej analizy i zrozumienia decyzji cenowych. Co powoduje takie problemy ze zrozumieniem obszaru zarządzania cenami?

Luka między teorią a praktyką

Wielu menedżerów jest wprawdzie absolwentami kierunków związanych z gospodarką, wykształconymi w zakresie teorii cen, ma jednak trudności z przełożeniem teoretycznej wiedzy na praktykę i stosowaniem jej. Również wielu młodych założycieli firm zastanawia się nad określeniem właściwej ceny za swoje produkty i usługi [13]. Pojęcia takie, jak krzywa popytu, elastyczność cen i różnicowanie cen omawiane są na studiach przede wszystkim teoretycznie i na podstawie matematycznych modeli. W praktyce absolwenci trafiają później na odmienne sposoby postępowania, jak metoda rozsądnej marży („koszt plus”) czy podejmowanie decyzji na podstawie doświadczenia. Wiedza zdobyta na studiach uznawana jest za niepraktyczną, w rezultacie nie jest stosowana i stopniowo ulega zapomnieniu. I tak menedżerowie używają wprawdzie pojęć typu „elastyczność cen”, ale często nie za bardzo wiedzą, co one oznaczają, nie mówiąc już o umiejętności ich praktycznego zastosowania. Najczęściej nie są też w stanie empirycznie oszacować zakresu ich oddziaływania. Przyczynami niewystarczającego transferu wiedzy teoretycznej na praktykę są zarówno zbyt abstrakcyjne kształcenie, jak i występujący w wielu przedsiębiorstwach opór przed akademickimi pojęciami. Istnieją jednak różnice między branżami. Zdecydowanym liderem w stosowaniu wysokorozwiniętych systemów cenowych jest przemysł farmaceutyczny, spore kompetencje w zakresie zarządzania cenami posiadają także producenci luksusowych samochodów, przedsiębiorstwa telekomunikacyjne, czołowi dostawcy internetu i linie lotnicze.

Wielowymiarowość oddziaływania cen

Cześć problemów ze zrozumieniem zjawiska wynika z wielowymiarowości działania cen. Przychód jest iloczynem ceny i wolumenu i geometrycznie odpowiada prostokątowi. Analogicznie sprawy się mają w przypadku zysku, który jest iloczynem: (cena – koszt jednostkowy) × wielkość sprzedaży. Porównanie jednowymiarowych wielkości jest łatwe, natomiast porównania powierzchni dwuwymiarowych są już o wiele trudniejsze. Twierdzenie to jest jeszcze bardziej prawdziwe, gdy istnieje więcej parametrów cenowych, a więc kiedy mamy zestawić ze sobą wielowymiarowe struktury. Tutaj szybko ujawniają się granice intuicyjnego rozumienia.

Żeby zilustrować omawiane zagadnienie, sięgamy po wcześniejszy przykład ceny wynoszącej 100 euro, jednostkowych kosztów zmiennych na poziomie 60 euro, kosztów stałych wynoszących 30 milionów euro i wielkości sprzedaży liczącej milion jednostek. W takiej sytuacji wyjściowej przychód to 100 milionów euro, a zysk 10 milionów euro. Stawiamy proste pytanie: „Jeśli obniżymy cenę o 20%, to jak musi wzrosnąć sprzedaż, by osiągnąć ten sam zysk?” Jeżeli zadamy je praktykom, to przeważnie spontanicznie udzielą błędnej odpowiedzi. Najczęstsza brzmi „20%”. Przy sprzedaży zwiększonej o 20% osiąga się wprawdzie podobny przychód do wcześniejszego, czyli 80 euro razy 1,2 miliona sztuk daje 96 milionów euro, ale strata sięga 6 milionów euro. Właściwa odpowiedź brzmi: trzeba sprzedać 100% więcej, czyli dwa razy tyle, żeby utrzymać zysk na poziomie 10 milionów euro. Wynika to z faktu, że marża pokrycia, czyli różnica między ceną a jednostkowymi kosztami zmiennymi, w wyniku obniżenia ceny zmniejszyła się o połowę − z 40 do 20 euro. Dlatego trzeba sprzedać dwa razy tyle, żeby osiągnąć zysk na tym samym co wcześniej poziomie.

Podobnie sprawy się mają przy odwróceniu pytania: „Jakie ograniczenie sprzedaży jest możliwe bez spadku zysku, jeżeli cena wzrośnie o 20%?”. Mimo prostoty obliczeń w praktyce rzadko uzyskuje się spontaniczną odpowiedź. W opisanej sytuacji zmniejszenie sprzedaży o 30% nie doprowadzi do spadku zysku. Marża pokrycia wzrośnie bowiem z 40 na 60 i nawet przy mocno ograniczonej sprzedaży do 666,666 jednostek osiągnie się obrót na poziomie 80 milionów euro przy kosztach zmiennych na poziomie 40 milionów i kosztów stałych wynoszących 30 milionów, co ponownie pozwoli osiągnąć zysk wysokości 10 milionów euro. Przykład ten pokazuje, że intuicyjne porównanie różnych dwuwymiarowych struktur zysku sprawia trudności.

Łańcuchy skutków

Przedstawione rozważania są maksymalnie uproszczone. W rzeczywistości zależności i wynikające z tego łańcuchy skutków są zdecydowanie bardziej złożone. Oddziaływania cen są nie tylko wielowymiarowe, ale też współzależne i częściowo działające w przeciwnych kierunkach. Rysunek 1.7 unaocznia, że od ceny do ostatecznie interesującego nas zysku biegnie wiele ścieżek. Ścieżki kreskowane ilustrują relacje definicyjne: przychód z definicji jest iloczynem ceny i sprzedanego wolumenu, zysk jest różnicą między przychodem a kosztami. Charakter zależności jest czysto definicyjny.

RYSUNEK 1.7 ZŁOŻONE SKUTKI ZARZĄDZANIA CENAMI

Linie ciągłe przedstawiają relacje behawioralne, czyli krzywą popytu (funkcję reakcji popytu na cenę) oraz krzywą kosztów. Krzywa popytu odzwierciedla wielkość sprzedaży danego produktu w zależności od jego ceny. Jak widać na rysunku, znajomość krzywej popytu jest nieodzownym warunkiem racjonalnych decyzji cenowych. Krzywa kosztów przedstawia koszty w zależności od wielkości sprzedaży. Zaznaczona cienką strzałką pętla sprzężenia zwrotnego pokazuje menedżerowi efekty zysku danego przedsięwzięcia cenowego i stanowi podstawę działań korygujących.

Krzywa popytu i krzywa kosztów determinują łańcuch skutków, za pośrednictwem których cena oddziałuje na zysk. W omawianym systemie istnieją dokładnie trzy ścieżki wpływu:

cena → przychód ze sprzedaży → zysk,

cena → wielkość sprzedaży → przychód ze sprzedaży → zysk oraz

cena → wielkość sprzedaży → koszty → zysk.

Na rysunku 1.7 przedstawiono najprostszy scenariusz z jednym dostawcą (monopol) i jednym okresem. W przypadku większej liczby konkurentów (oligopol, polipol), wielu okresów i wieloetapowej sprzedaży łańcuch skutków między ceną a zyskiem się komplikuje:

cena → ceny konkurencji → udział w rynku → wielkość sprzedaży → przychód → zysk,

cena dzisiaj → wielkość sprzedaży w przyszłości → przychód i zysk w przyszłości,

cena dzisiaj → wielkość sprzedaży → koszty w przyszłości → zyski w przyszłości oraz

cena dostawcy → cena pośrednika → wielkość sprzedaży → przychód → zysk.

Są to tylko najważniejsze i najbardziej oczywiste drogi prowadzące do zysku. Zostaną szczegółowo opisane w różnych rozdziałach tej książki. Ze względu na trudność ilościowego wyrażenia drogi od ceny do zysku wielu praktyków wykazuje skłonność do podejmowania decyzji cenowych na podstawie własnego doświadczenia i niepisanych zasad. Szanse, że takie intuicyjne postępowanie doprowadzi do osiągnięcia optymalnych rozwiązań, są jednak nikłe.

Psychologia

Obok oddziaływań cen związanych ze sprzedażą, przychodem i zyskiem, które najłatwiej zmierzyć, istnieją też liczne efekty psychologiczne, które zdają się częściowo sprzeczne z ekonomiczną racjonalnością. W tym kontekście wymienić należy zjawiska związane z cenami progowymi i efektami kotwic cenowych, ceną jako wyznacznikiem jakości oraz snobizmem i efektem Veblena. Ekonomia behawioralna (zorientowana na zachowania) doprowadziła ostatnimi czasy do wielu odkryć kwestionujących założenia klasycznej ekonomii, a czasami nawet je obalających i w tym sensie rewolucyjnych. Z jednej strony prowadzą one do trafniejszego zrozumienia, z drugiej zaś także do większego zamieszania i rosnących problemów ze zrozumieniem. Co ciekawe, doświadczeni praktycy od dawna intuicyjnie rozumieją wiele tych efektów i włączają je do swoich działań cenowych. Dotyczy to na przykład wprowadzania kotwic cenowych albo trików w stylu zwrotów gotówkowych (cash back), których klasyczna ekonomia, zakładająca pełną informację i zachowania nastawione na maksymalizację korzyści zaangażowanych stron, nie jest w stanie wyjaśnić.

Problemy realizacji

Kolejnym powodem niewystarczającej realizacji potencjału zysku tkwiącego w zarządzaniu cenami są bariery i słabości w realizacji. Mimo starannej analizy i przemyślanych decyzji wiele przedsięwzięć cenowych się nie udaje właśnie z powodu niewystarczającej realizacji. Może chodzić o niewłaściwe cele, niejasny podział odpowiedzialności, nieefektywne zachęty, świadome omijanie wytycznych dotyczących cen i rabatów przez dystrybucję, źle poprowadzoną komunikację cen, niedbałą kontrolę cen i wiele innych przyczyn. W empirycznych badaniach przedsiębiorstw wytwarzających towary konsumpcyjne Nelius [14, s. 172] udowadnia, że parametry organizacyjne, takie jak specjalizacja czy koordynacja, mają znaczący pozytywny wpływ na ekonomiczny sukces przedsiębiorstwa. Instytucjonalizacja działów odpowiadających za wyznaczanie cen pozwala na zbudowanie kluczowych kompetencji wspierających podejmowanie bardziej obiektywnych i lepiej zróżnicowanych decyzji cenowych [15]. Ogólnie mówiąc, praktyczna realizacja polityki cenowej nie przyciąga takiej uwagi, na jaką zasługuje w związku ze swoim znaczeniem dla zysków. Ostatecznie liczy się bowiem jedynie faktycznie osiągnięta cena transakcji.

Specyfika branżowa

Podstawowe ekonomiczne prawidłowości, przykładowo ujemna zależność ceny i wielkości sprzedaży, mają uniwersalne zastosowanie w różnych branżach. Natomiast konkretne praktyki i zjawiska cenowe w poszczególnych branżach ujawniają znaczne zróżnicowanie. Wynika to ze struktury rynkowej (monopol, oligopol, polipol), rodzaju produktów (jednorodne versus zróżnicowane), utrwalonych zachowań konkurencji (pokojowych versus agresywnych), przyzwyczajeń konsumentów (mała lub duża świadomość cen), struktury kosztów (udział kosztów stałych versus zmiennych), zwyczajów handlowych (własna kalkulacja versus uwzględnianie sugestii cenowych) czy roli internetu. Różnice te wymagają, by każda osoba zajmująca się cenami szczegółowo zapoznała się z daną branżą. Takie różnice czy nawyki – słusznie lub nie – przeszkadzają często w przejmowaniu systemów cenowych, które sprawdziły się w innych sektorach. Nierzadko, zgodnie z założeniem „to się w naszej branży nie uda”, można natknąć się na ograniczoną gotowość, by tego rodzaju transfery w ogóle rozważać. Zarządzanie cenami ma w każdej branży własną historię utrudniającą zmiany. A przecież różne sektory mogą się w zakresie zarządzania cenami wiele od siebie nawzajem nauczyć. Nierzadko bowiem właśnie w tych różnicach można doszukiwać się przyczyn długotrwałej rentowności jednych i notorycznie małych zysków innych branż.

1.3.3. Zarządzanie cenami jako proces

Tradycyjnie podręczniki dotyczące tematyki cen koncentrowały się na decyzjach cenowych albo, jeszcze konkretniej, na optymalizacji cen. Spojrzenie na zarządzanie cenami jako na proces według naszej wiedzy zostało po raz pierwszy gruntownie omówione przez Wiltingera. Wiltinger [16, s. 20] definiuje proces zarządzania cenami jako „całokształt wszystkich decyzji cząstkowych i działań osób lub jednostek organizacyjnych w ramach przedsiębiorstwa, które mają wpływ na cenę transakcji”. Procesom podstawowym – strategicznemu i operacyjnemu zarządzaniu cenami – towarzyszą wytyczne i systemy pricingu [16, s. 24]. Rozumienie zarządzania cenami w kategoriach procesu jest rozwijane przez wielu autorów, co podsumował Mohr [17, s. 26] w pracy przeglądowej. Jako wzorcowa wymieniana jest tu praca Rullkötter [18, s. 11], w której autorka opisuje proces, począwszy od określenia celu i strategii ceny aż po kontrolę ceny. Nasza definicja procesu zarządzania cenami jest konkretna i równocześnie szeroka, i dlatego często jest przytaczana w piśmiennictwie [19, s. 97]. Oto ona:

Proces zarządzania cenami jest systemem reguł i procedur ustalania i realizacji cen, który obejmuje następujące elementy:

informacje, modele, zasady podejmowania decyzji, optymalizację,

organizację, odpowiedzialności, zachęty,

kompetencje, kwalifikacje, szkolenie, negocjacje oraz

wsparcie informatyczne.

W podejściu do zarządzania cenami w kategoriach procesu mówi się też o sekwencji „strategia → analiza → decyzja → implikacja”.

Decyzja cenowa czy też optymalizacja może być rozumiana jako część kompleksowego procesu zarządzania cenami. Tradycyjnie w piśmiennictwie optymalizacja ceny zajmowała pierwszoplanową pozycję, jednak dla wielu przedsiębiorstw inne procesy cząstkowe mają przynajmniej takie samo albo nawet większe znaczenie. I tak podczas wprowadzania na rynek nowego modelu samochodu albo farmaceutyku pojawia się przede wszystkim problem optymalizacji ceny. Natomiast kształtowanie cen części zamiennych producenta samochodów wymaga przyjrzenia się całemu procesowi – optymalizacja pojedynczych cen przy tysiącach części zamiennych po prostu nie wchodzi w grę. Z podobnie heterogeniczną sytuacją możemy mieć do czynienia w przedsiębiorstwie farmaceutycznym. W sprzedaży aptecznej leków na receptę może ono „optymalizować” cenę i wdrażać ją w aptekach bez większych problemów ze względu na urzędowe ustalanie cen dla takich specyfików. W odniesieniu do leków bez recepty aptekarz ma wolną rękę w ustalaniu cen i producent nie ma tu ostatniego słowa. W sprzedaży leków do szpitali sytuacja producenta leków jest jeszcze inna, ponieważ tutaj ceny są przedmiotem negocjacji, przy czym sprzedaż dotyczy jednocześnie wielu produktów. Dla każdego z tych scenariuszy należy opracować systematyczny proces.

Pojawia się ciekawe pytanie, czy w praktyce przedsiębiorstw dominuje raczej perspektywa optymalizacji czy jednak procesowe spojrzenie na zarządzanie cenami. Omawialiśmy obie perspektywy w wielu przedsiębiorstwach. Większość pytanych (71%) podała, że dla nich ważniejsze jest spojrzenie procesowe. Pozostałe 29% widzi się bardziej w sytuacji, w której należy sięgnąć po paradygmat decyzji cenowych lub optymalizacji cen. Rysunek 1.8 ilustruje ten podział.

Oczywiście wynik ten zależy od doboru przedsiębiorstw i branż. W branży samochodowej opisywanie procesów pricingowych zdaje się już mieć duże znaczenie. Riekhof i Lohaus [20, s. 6] w swoich badaniach stwierdzają, że 84% przedsiębiorstw z rocznym przychodem między 10 a 99 milionów euro lub 72% przedsiębiorstw z rocznym przychodem między 100 a 999 milionów euro dysponuje już szczegółowymi opisami procesów zarządzania cenami. Procesy zarządzania cenami odgrywają więc w praktyce znaczącą rolę i podejście procesowe staje się coraz popularniejsze [21].

RYSUNEK 1.8 ZNACZENIE PRAKTYCZNE DECYZJI CENOWYCH/OPTYMALIZACJI CEN I PROCESU ZARZĄDZANIA CENAMI (SIMON-KUCHER & PARTNERS)

Zainteresowanie tematyką cen w piśmiennictwie nie przekłada się na praktykę. Od kilku lat naukowcy intensywnie zajmują się procesami zarządzania cenami [16, 22]. Empiryczne badania tych procesów są z wielu powodów trudne. Przedsiębiorstwa w większości nie postrzegają zarządzania cenami jako procesu [23, s. 4] i zapytania badaczy spotykają się z niezrozumieniem. Poza tym badanie takich procesów wymaga podejścia, które w sposób daleko idący uwzględnia specyfikę przedsiębiorstwa i branży i jest w związku z tym kosztowne, angażuje też znaczące zasoby osobowe. Wreszcie procesy zarządzania cenami są w większości przedsiębiorstw objęte tajemnicą. Dostawcy branży samochodowej czy detaliści na rynku spożywczym w żadnym razie nie chcą, by ich klienci dowiedzieli się, że w ogóle się tymi sprawami zajmują. Naukowcy chcący zbadać procesy zarządzania cenami napotykają potężne bariery.

Spojrzenie na zarządzanie cenami przez pryzmat zasobów również wpisuje się w perspektywę procesową. W zakresie strategii istnieją dwie szkoły. W jednej strategia definiowana jest od strony szans rynkowych, w drugiej za fundament strategii uznaje się wewnętrzne kompetencje („zasoby”). W tym sensie kompetencja zarządzania cenami klasyfikowana jest jako coraz ważniejszy zasób [24]. Istnieją empiryczne wskazówki, że przedsiębiorstwa z wysoką kompetencją w zakresie zarządzania cenami długookresowo osiągają lepsze wyniki [23, s. 159; 25].

Nasz podręcznik porządkujemy zgodnie z przedstawioną na rysunku 1.9 perspektywą procesową.

RYSUNEK 1.9 PERSPEKTYWA PROCESOWA W ZARZĄDZANIU CENAMI I STRUKTURA PODRĘCZNIKA

1.4. Źródła wiedzy na temat zarządzania cenami

Nowoczesne zarządzanie cenami posiłkuje się wiedzą z różnorodnych źródeł. Należą do nich zarówno dyscypliny naukowe, jak i te zorientowane na praktykę. Do źródeł naukowych należą makro- i mikroekonomia, marketing, nauki behawioralne (ekonomia behawioralna) oraz badania nad mózgiem. Po stronie praktyki do budowania wiedzy przyczyniają się wyspecjalizowani doradcy, projektanci oprogramowania, innowacyjne przedsiębiorstwa i popularni autorzy.

Makroekonomiczna teoria cen

Ten kierunek badań zajmuje się kształtowaniem cen przez podaż i popyt, ogólnogospodarczą wydajnością systemów cenowych oraz zagadnieniami równowagi rynkowej. Ta gałąź ma ogromne znaczenie dla polityki gospodarczej oraz dla pracy organów ochrony konkurencji i regulatorów rynku. Przyczynia się do zrozumienia rynków i mechanizmów rynkowych, jest jednakże niewielką pomocą przy podejmowaniu decyzji odnośnie do zarządzania cenami w przedsiębiorstwie.

Mikroekonomiczna teoria cen i teoria cen w zarządzaniu przedsiębiorstwem

Ten obszar kształtuje mikroekonomia. Pod wpływem neoklasycznej myśli opracowano modele, które za sprawą teoretycznej logiki charakteryzują się wysoką precyzją założeń i normatywnych stwierdzeń. Klasyczny model optymalizacji cen, w którym cena optymalna określana jest przez zrównanie zysku marginalnego i kosztów krańcowych, jest typowym przykładem tego kierunku. Modele wspierają teoretyczne zrozumienie, którego znaczenie zdecydowanie chcemy tu uwypuklić, i w tym kontekście ich wkład jest wartościowy.

Nauka o marketingu

Ta dyscyplina naukowa od lat 70. XX wieku dotyczy przede wszystkim empirycznego badania oddziaływań cen i rozwijania metod pomiaru. W kontekście nowych struktur cenowych, jak ceny nieliniowe, wiązanie cen (ceny pakietowe), jednorazowa opłata stała, internetowe zarządzanie cenami, model freemium, ceny grupowe itd., nauka o marketingu miała znaczący wkład w rozwój wiedzy. Co się zaś tyczy metod pomiaru, na szczególną uwagę zasługuje pomiar połączony (conjoint measurement). Umożliwia on równoczesne ilościowe określenie korzyści dla klienta i gotowości do zapłaty. W ciągu minionych dwóch lat na pierwszy plan wysunęły się aspekty procesualne i organizacyjne.

Ekonomia behawioralna/nauki o zachowaniu

Nowsze i coraz ważniejsze kierunki to ekonomia behawioralna i nauki o zachowaniu, które osadzone są przede wszystkim w badaniach eksperymentalnych, nie zaś w teoretycznych rozważaniach. Wiele zjawisk odkrytych w eksperymentach ma bezpośrednie i duże znaczenie dla zarządzania cenami. Kwestionują one założenia klasycznej ekonomii o znaczeniu informacji i o racjonalności. Wciąż jednak pozostaje niejasne, jak dalece wyniki eksperymentów dają się uogólniać i w jakich okolicznościach obowiązują, a w jakich nie. Obszar ten charakteryzuje się dużą interdyscyplinarnością. Ekonomiści, psycholodzy i socjolodzy próbują zgłębić tajemnicę zjawisk cenowych. Ekonomia behawioralna dostarcza wartościowych nowych hipotez i wskazówek tworzenia modeli biznesowych i struktur cenowych.

Badania neuromarketingowe

Najmłodszym obszarem naukowym ważnym dla zarządzania cenami są badania nad mózgiem, które można traktować jako subdyscyplinę nauk o zachowaniu. Za pomocą najnowocześniejszej aparatury mierzy się reakcje ludzkiego mózgu na określone bodźce cenowe lub inne informacje marketingowe. Dysponujemy już wieloma wynikami, które są interesujące dla zarządzania cenami, jednak ich wartość dla praktyki trudno ocenić [26].

Doradztwo cenowe

Z tego, co wiadomo, amerykański doradca Dan Nimer w latach 70. XX wieku jako pierwszy nazwał się „konsultantem cenowym” [27]. Nimer pracował samodzielnie. Z czasem powstawało coraz więcej firm doradczych, skupiających się na zagadnieniu zarządzania cenami. Pionierem i światowym liderem jest założona w 1985 roku niemiecka firma Simon-Kucher & Partners. Dzisiaj ma ponad 30 oddziałów w 25 krajach. W Stanach Zjednoczonych i Europie funkcjonuje również wiele mniejszych, wyspecjalizowanych firm doradczych. W szerszym rozumieniu zaliczyć tu należy również firmę Professional Pricing Society (PPS) z Atlanty. Firma ta regularnie organizuje w Stanach Zjednoczonych, w Europie i w Azji konferencje poświęcone zarządzaniu cenami. Wydaje wiele czasopism poświęconych tej tematyce i oferuje możliwości kształcenia się w tym zakresie. W przeciwieństwie do opisanych wcześniej kierunków naukowych doradcy cenowi koncentrują się na zastosowaniu wiedzy. Przekładają wypracowane w badaniach koncepcje na praktykę i dbają o to, by nowe techniki cenowe były popularyzowane i rozpowszechniane w przedsiębiorstwach i branżach.

Software dla zarządzania cenami

Wraz z wejściem informatyki do zarządzania kompleksowe lub specjalistyczne oprogramowanie zapewnia realizację coraz większej liczby funkcji w przedsiębiorstwie. Powstają również pakiety oprogramowania i przedsiębiorstwa oferujące software dla zarządzania cenami. Najpierw były to systemy zarządzania przychodami, początkowo wdrażane w liniach lotniczych, później stosowane również w wielu innych sektorach, jak hotele, wypożyczalnie samochodów i parkingi. Nowoczesne oprogramowanie do zarządzania cenami wykorzystywane jest dzisiaj na wielu rynkach produktów i usług. Z jego pomocą można częściowo lub całkowicie zautomatyzować decyzje cenowe, co jest szczególnie korzystne przy dużym asortymencie. Procesowe myślenie o zarządzaniu cenami jest tutaj konsekwentnie stosowane.

Innowacyjne przedsiębiorstwa

W nieodległej przeszłości mieliśmy do czynienia z falą nowych modeli zarządzania cenami. Większość, jednak w żadnym wypadku wszystkie, wywodzi się z innowacyjnych firm internetowych. Wymienić tu należy model biznesowy freemium, w którym podstawowa wersja usługi jest darmowa, a więc w cenie zerowej, natomiast wersja premium oferowana jest już za opłatą. Do takich innowacji cenowych zalicza się też opłata za wykorzystanie, nowe miary cenowe, jednorazowe opłaty stałe, systemy przedpłaty (prepaid), ceny proponowane przez klientów („zaproponuj swoją cenę”, „płać, ile chcesz”) czy ceny zależne od zachowania (przykładowo wprowadzona przez firmy ubezpieczeniowe formuła „pay-as-you-drive” [„płać w zależności od tego, jak jeździsz”]. Zniżka zależy tu od sposobu prowadzenia samochodu, mierzonego przez wmontowane urządzenie). Fala innowacji w zarządzaniu cenowym w żadnym razie się jeszcze nie wyczerpała i w kolejnych latach należy się spodziewać dalszych nowości, zwłaszcza w obszarze internetowym.

Literatura popularna

Fakt, że cena jest wyjątkowo skutecznym narzędziem marketingu i dlatego coraz częściej jest właśnie w ten sposób wykorzystywana, jest już dobrze znany nie tylko przedsiębiorstwom, ale i opinii publicznej. Dlatego nie dziwi, że popularni autorzy sięgają po tę tematykę. Najbardziej znana jest tu książka Priceless Amerykanina Williama Poundstone’a [28], który napisał wiele prac na inne „gorące” tematy. Do tej kategorii zalicza się także książka Why Popcorn Costs so Much at the Movies – And Other Pricing Puzzles autorstwa Richarda McKenziego [29]. Książki te nie skupiają się na osobach podejmujących decyzje cenowe, ale na konsumentach. Krytycznie ukazują wszelkie możliwe taktyki i triki cenowe z perspektywy konsumenta. Również prasa w coraz większym stopniu przygląda się działaniom firm w tej sferze. Mnóstwo doniesień prasowych pojawiło się po rozpowszechnieniu plotki, że Amazon zmienia ceny w zależności od pory dnia. Podobno w Japonii koncern Coca-Cola wycofał się z projektu różnicowania ceny w zależności od temperatury, ponieważ reakcje prasy i konsumentów po upublicznieniu tego planu były negatywne. W gazetach i czasopismach regularnie natrafiamy na doniesienia o niezwykłych strategiach cenowych. Ze względu na zwiększoną przejrzystość cen w internecie „nadzór” krytycznych autorów i mediów nad zachowaniami cenowymi przedsiębiorstw będzie się wzmagał. Obok krytycznego spojrzenia prasa przytacza również oryginalne, nowe strategie cenowe, będące inspiracją dla zarządzania cenami – zarówno dla praktyki przedsiębiorstw, jak i nauki. Tematem tym zajmiemy się bardziej szczegółowo w rozdziale 14, Innowacje w zarządzaniu cenami.

1.5. Zarządzanie cenami i prawo

Zarządzanie cenami podlega licznym regulacjom prawnym, których celem jest uwolnienie procesu konkurencji od ograniczeń wynikających z działalności przedsiębiorstw i które w rezultacie ograniczają swobodę przedsiębiorstw, by chronić konkurencyjność i odbiorców. Regulacje te odwołują się zarówno do prawa krajowego, jak i europejskiego i tworzą dość nieprzejrzystą materię prawną. Do tego przyczyniają się nieustanne zmiany. Nie tylko na bieżąco powstają nowe przepisy, także służby kontrolne − jak regulatorzy rynków i urzędy antymonopolowe itp. − ingerują w zarządzanie cenami. I na końcu sądy dokonują interpretacji przepisów prawa i podejmują decyzje tworzące precedensy.

Aktualnym przykładem jest wyrok Trybunału Sprawiedliwości Unii Europejskiej w sprawie przeciwko spółce Air Berlin [30]. Na podstawie rozporządzenia Parlamentu Europejskiego i Rady z 2008 roku sędziowie uznali, że obowiązek spółek lotniczych każdorazowego podawania ostatecznej ceny, którą należy zapłacić w elektronicznym systemie rezerwacji, dotyczy każdego wskazania ceny za przewozy lotnicze, w tym już przy pierwszej informacji o niej (C-573/13). Niemiecki federalny związek centrali i stowarzyszeń konsumentów zakwestionował praktyki Air Berlin polegające na ujawnianiu obowiązujących taryf i stawek lotniczych, kosztów manipulacyjnych, należności, opłat, dopłat i podatków dopiero w procesie rezerwacji.

Szczególne znaczenie dla zarządzania cenami mają następujące zbiory zasad:

Unia Europejska

Zgodnie z artykułem 101 Traktatu o funkcjonowaniu Unii Europejskiej niezgodne z rynkiem wewnętrznym i zakazane są wszelkie porozumienia między przedsiębiorstwami, wszelkie decyzje związków przedsiębiorstw i wszelkie praktyki uzgodnione, które mogą mieć wpływ na handel między państwami członkowskimi Unii Europejskiej i których celem lub skutkiem jest zapobieżenie, ograniczenie lub zakłócenie konkurencji wewnątrz rynku wewnętrznego, o ile postanowienia te nie są uznane za niemające zastosowania. W szczególności dotyczy to ustalania cen albo innych warunków transakcji, podziału rynków, ograniczania wielkości produkcji czy zbytu oraz stosowaniu wobec partnerów handlowych nierównych warunków do świadczeń równoważnych i stwarzaniu im przez to niekorzystnych warunków konkurencji.

Ogólne wyłączenia przewidują tak zwane wyłączenia grupowe Komisji Europejskiej, w których podkreślić należy rozporządzenie Komisji nr 330/2010 w sprawie porozumień wertykalnych. Zgodnie z tym dokumentem są one dopuszczalne, jeśli udział we właściwym rynku każdego z przedsiębiorstw będących stroną porozumienia nie przekracza 30%. Nie dotyczy to jednakże bezpośrednich lub pośrednich ograniczeń przy ustalaniu cen odsprzedaży oraz wszystkich zakazów przy dalszych dostawach na wnioski (sprzedaż bierna). Tu dostawca może wyartykułować jedynie ceny maksymalne lub zalecane. Artykuł 102 Traktatu o funkcjonowaniu Unii Europejskiej zakazuje nadużywania przez jedno lub większą liczbę przedsiębiorstw pozycji dominującej na rynku wewnętrznym lub na znacznej jego części w zakresie, w jakim może wpływać na handel między państwami członkowskimi. Przedsiębiorstwo zajmuje pozycję dominującą na rynku, jeżeli na właściwym rynku asortymentowym lub geograficznym nie ma aktualnej czy potencjalnej konkurencji, czyli wtedy, kiedy może rozwijać działania bez uwzględniania konkurencji, nabywców lub dostawców. Udział w rynku przekraczający 60% oznacza dominację na rynku. W przypadku mniejszych udziałów do tego samego rezultatu doprowadzić mogą inne okoliczności (np. pokaźne bariery wejścia na rynek, mała liczba dużych oferentów). Nadużycia polegają zwłaszcza na wymuszeniu nieadekwatnych cen zakupu i sprzedaży oraz warunków handlowych, ograniczeń produkcji, zbytu i rozwoju, dyskryminowania partnerów handlowych i nieuzasadnionych transakcji wiązanych.

Przedsiębiorstwa dominujące na rynku podlegają specjalnym regułom określania cen: systemy rabatowe takich przedsiębiorstw uznawane są za nadużycie, jeżeli ich celem jest utrudnianie kupującemu wyboru między różnymi źródłami zakupu bez zapewnienia właściwej korzyści płynącej z jednego z nich. Zwykłe rabaty ilościowe związane z dokonanymi zakupami i zniżki powitalne są w przypadku dominujących przedsiębiorstw z założenia dopuszczalne. Natomiast rabaty lojalnościowe za długotrwałą relację, wyłączność itp., których celem jest powstrzymanie kupującego od przejścia do konkurencji, traktowane są już jako nadużycie. Rabaty związane z osiągnięciem celów lub rabat roczny od obrotu, które mają to samo działanie co rabaty lojalnościowe, są niedopuszczalne. Rabaty asortymentowe udzielane kupującemu dopiero przy zakupie całego asortymentu lub jego określonej części i w związku z tym powstrzymujące go od zakupów u konkurencji również traktowane są jak nadużycie.

Niemcy

Niemiecka ustawa antymonopolowa (Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen, GWB lub Kartellgesetz) jest mocno zbliżona do znowelizowanego 1 lipca 2005 roku prawa antymonopolowego Unii Europejskiej². Znajduje zastosowanie, jeśli zachowania przedsiębiorstw nie rozciągają się na rynek unijny, czyli wtedy, kiedy chodzi tylko o rynek krajowy lub rynki mniejsze (np. rynek dostawców gotowego betonu). Odnośnie do zachowań przedsiębiorstw (§§ 1–3 GWB) i nadużywania dominującej pozycji na rynku (§§ 19, 20 GWB) obowiązują te same zasady co w prawie antymonopolowym Unii Europejskiej.

GWB wprowadza wzruszalne domniemanie dominacji rynkowej. Zgodnie z nim zakłada się, że przedsiębiorstwo, którego udział w rynku wynosi minimum 40%, ma na nim pozycję dominującą. W przypadku trzech największych przedsiębiorstw na rynku zakłada się pozycję dominującą, jeśli wspólnie osiągają one ponad 50% udziałów w rynku, a w przypadku pierwszej piątki firm – gdy przypadają na nie dwie trzecie udziałów w rynku. Wszelkie domniemania są wzruszalne i w praktyce rzeczywiście często są odrzucane.

Bezprawne i zakazane są działania o charakterze praktyki wyłączającej nakierowane na konkurenta przedsiębiorstwa o dominującej pozycji rynkowej. Przykładami są zwłaszcza praktyki niezwiązane z usługami, do których należą rabaty lojalnościowe i rabaty roczne od obrotu, mogą się tu też zaliczać podobne systemy bonusowe, jeśli przyznawane są niezależnie od faktycznej wielkości zakupu wyłącznie po to, by powstrzymać kupującego od zakupu u konkurencyjnych dostawców. Zalicza się tutaj również bezprawne subsydiowanie krzyżowe, kiedy koszty rynku, na którym przedsiębiorstwo nie ma pozycji dominującej, przerzucane są na rynek dominujący na szkodę tamtejszej konkurencji.

Zakazane nadużycie przez wykorzystanie pozycji dominującej skierowane jest przeciwko innym uczestnikom rynku. Chodzi przede wszystkim o nieadekwatne opłaty czy warunki handlowe. Miarą jest tu w pierwszej kolejności hipotetyczna konkurencja, czyli wysokość opłat lub warunków w przypadku istniejącej konkurencji. Zalicza się tu również przypadek wewnętrznie sprzecznej, przypadkowej czy w inny sposób nieuzasadnionej merytorycznie polityki cenowej producenta dla różnych towarów lub różnych odbiorców (rozbicie ceny). Należy jednak nadmienić, że w związku z problemami porównawczymi praktyczne znaczenie tej koncepcji jest ostatnimi laty coraz mniejsze.

Warto wreszcie wskazać na przypadek nadużycia przez odmowę dostępu, kiedy to przedsiębiorstwo z dominującą pozycją na rynku całkowicie odmawia innym przedsiębiorstwom dostępu do swoich urządzeń lub sieci (telekomunikacja, prąd itp.) lub oferuje go po zawyżonych cenach. W zakresie bezprawnych zachowań praktyki obserwowane w Niemczech i w Europie są do siebie podobne.

Należy zauważyć, że w niemieckiej ustawie antymonopolowej zawarto specjalne regulacje dla rolnictwa oraz rynku gazet i czasopism. Inne branże i tak regulowane są specjalnymi przepisami: telekomunikacja przez prawo telekomunikacyjne (TKG), usługi pocztowe przez prawo pocztowe (PostG), zakłady użyteczności publicznej przez prawo energetyczne (EnWG), przemysł kolejowy przez ogólne prawo kolejowe (AEG), a sektor opieki zdrowotnej między innymi przez zapisy księgi V kodeksu zabezpieczenia społecznego (SGB). Prawo dotyczące nieuczciwej konkurencji (UWG) także zawiera rozmaite przepisy, które należy uwzględniać w zarządzaniu cenami. I tak według § 4 nieuczciwie działa ten, „kto podejmując działania zwiększające sprzedaż, jak upusty cenowe (...) nie podaje warunków ich obowiązywania w sposób jasny i jednoznaczny”. Także przy ocenie, czy reklama wprowadza w błąd, należy uwzględnić powód sprzedaży i cenę. Podobnie istnieją wytyczne na temat ceny jako przedmiotu reklamy porównawczej.

Przepisy dotyczące sposobu podawania cen (Preisangabenverordnung, PAngV) nakazują, by cena podawana odbiorcy końcowemu zawsze zawierała podatek VAT i inne elementy, które się na nią składają. Instytucje kredytowe są zobowiązane do podawania wszystkich istotnych cen i kosztów. W bankowości detalicznej istnieje konieczność podawania efektywnej stopy procentowej.

Dwa kolejne niemieckie akty prawne bezpośrednio dotyczące zarządzania cenami, a mianowicie ustawa o rabatach i rozporządzenie o dodatkach, zostały uchylone w 2001 roku.

Stany Zjednoczone

W Europie naruszenie przepisów antymonopolowych karane jest wyłącznie finansowo, natomiast amerykańskie prawo jest tu surowsze i częściowo bardziej szczegółowe. Za złamanie tego prawa można w Stanach Zjednoczonych trafić nawet na 10 lat do więzienia. Dyskryminacja cenowa jest wyraźnie zakazana w każdym przedsiębiorstwie, a więc nie tylko w tych z dominującą pozycją na rynku. I tak w § 2 ustawy Claytona czytamy: „Bezprawną jest (...) dyskryminacja cenowa różnych kupujących nabywających towary podobnej klasy i jakości”. Różnice kosztów produkcji i innych kosztów mogą jednak znaleźć odzwierciedlenie w cenie. Karą zagrożony może być również beneficjent korzystniejszej ceny: „Bezprawne jest, by ktokolwiek (...) nakłaniał do dyskryminacji cenowej lub stał się jej beneficjentem, co jest zakazane”. W stanie Nowy Jork i w Kalifornii zabronione jest stosowanie różnicowania cen dla kobiet i mężczyzn (np. za strzyżenie).

Na świecie

Złamanie przepisów, szczególnie tych antymonopolowych, stanowi ogromne zagrożenie. Jeżeli, przykładowo, jeden warunek dostawy czy element ceny w umowie będzie niezgodny z tym prawem, a więc nieważny, może to doprowadzić do nieważności całej umowy. Podmioty dotknięte dyskryminacją ze strony przedsiębiorstwa zajmującego na rynku pozycję dominującą mogą żądać zaniechania tego typu zachowań oraz odszkodowania. Naruszenia przepisów antymonopolowych stanowią taką postać naruszenia prawa, które we wszystkich porządkach prawnych może wiązać się z dotkliwymi karami finansowymi dla przedsiębiorstw i osób odpowiedzialnych, a w niektórych przypadkach również z karami pozbawienia wolności. Większość porządków prawnych nie przewiduje, by zapisy umowy czy działania przedsiębiorstwa uzyskiwały wyprzedzającą opinię stosownych urzędów. Przedsiębiorstwa muszą same zbadać i zdecydować, czy ich postępowanie jest (jeszcze) zgodne z prawem antymonopolowym, i tym samym to one ponoszą ryzyko wynikające z niewłaściwej oceny.

Obok tych przepisów czy rozporządzeń w poszczególnych krajach istnieje duża liczba wyroków sądowych, które mają znaczenie dla zarządzania cenami. Nieustające rozszerzenia, doprecyzowania i uzupełnienia są na porządku dziennym. Dlatego ograniczamy się jedynie do krótkiego przeglądu regulacji prawnych i rezygnujemy z omawiania konkretnych przepisów w poszczególnych rozdziałach tej publikacji. Prawdopodobieństwo, że w chwili lektury wciąż będą aktualne, jest po prostu zbyt małe.

Działania urzędów antymonopolowych

Ostatnimi laty działania służb antymonopolowych uległy intensyfikacji. Niemiecki federalny urząd antymonopolowy nałożył kary finansowe w licznych przypadkach zmowy cenowej. Mowa o wykrytej w 2014 roku zmowie browarów, w której wysokość nałożonych kar wyniosła łącznie 106,5 mln euro. W 2013 roku zmowa kosztowała 60 mln euro rynek czekolady. Równie wysoką karę przyszło zapłacić przedsiębiorstwom zamieszanym w zmowę cenową dotyczącą wozów strażackich, którą ujawniono w 2011 roku i która kosztowała winnych 68 mln euro. Znacząco wyższe kary, bo aż 159,5 mln euro, przyszło zapłacić winnym kartelu na rynku kawy (2009), a 330 mln euro − na rynku cementu (2004).

Również we Francji śledzone są niedozwolone zmowy cenowe. I tak francuski urząd antymonopolowy nałożył w 2014 roku kary w wysokości 950 mln euro na wiodących międzynarodowych producentów dóbr konsumpcyjnych [31]. W niemal wszystkich krajach istnieją służby odpowiedzialne za wykrywanie karteli i zmów cenowych, tak jak czyni to niemiecki federalny urząd antymonopolowy. W Austrii jest to Bundeswettbewerbsbehörde (austriacki federalny urząd ochrony konkurencji), w Szwajcarii Wettbewerbskommission (komisja ds. konkurencji).

Bardzo aktywne są także europejskie organy ochrony konkurencji. Najwyższa kara, jaką dotąd nałożono w Unii Europejskiej na przedsiębiorstwo produkcyjne, wyniosła 1,47 mld euro i dotyczyła w 2012 roku producentów telewizorów i monitorów komputerowych. Najwyższa kara w Europie dla pojedynczego przedsiębiorstwa za udział w zmowie kartelowej wyniosła 896 mln euro i została nałożona na grupę St. Gobain w 2008 roku za zmowę na rynku szyb samochodowych. Jak już wskazano, w Stanach Zjednoczonych łamanie przepisów antymonopolowych może być karane pozbawieniem wolności. W „największym w historii śledztwie w sprawie zmowy cenowej wszech czasów”, o jakim nam dziś wiadomo, przeciwko wiodącym, przede wszystkim japońskim, dostawcom z branży samochodowej, do więzienia trafiło 12 osób, a kary finansowe wyniosły miliard dolarów. Ważną rolę w wykrywaniu karteli zarówno w Niemczech, jak i w Europie odgrywa tak zwana instytucja świadka koronnego, dzięki której przedsiębiorstwa przyczyniające się do ujawnienia zmowy czy kartelu nie są karane albo płacą jedynie niewielką grzywnę. Gospodarcze konsekwencje dla przedsiębiorstw uwikłanych w zmowy cenowe nie ograniczają się do kar finansowych – poszkodowani klienci mogą domagać się odszkodowań, co też coraz częściej czynią. Świadek koronny również nie jest przed takimi roszczeniami chroniony.

W związku z tym każdemu przedsiębiorstwu gorąco rekomendujemy, by już na wczesnym etapie planowania, a już na pewno przed wdrożeniem działań cenowych, starannie sprawdzić, czy są one zgodne z przepisami, i najlepiej zasięgnąć również opinii prawników. Rada ta dotyczy zwłaszcza przedsiębiorstw o dominującej pozycji rynkowej. Zmowy cenowe wiążą się z coraz większym ryzykiem i wiele przedsiębiorstw w ramach swoich programów zapewnienia zgodności z przepisami określa wewnętrzne sposoby postępowania mające ograniczać szkodliwe zachowania swoich pracowników.

1.6. Aktualne kierunki w zarządzaniu cenami

Ceny w natarciu

Tematyka tej publikacji zasadniczo dotyczy zarządzania cenami przez oferenta produktów lub usług. Chodzi tu o model biznesowy, strukturę cenową oraz określenie i wdrożenie konkretnych cen. Zakładamy przy tym, że oferent − będący producentem, hurtownikiem czy detalistą albo usługodawcą − dysponuje pewną swobodą w zakresie ustalania i realizacji swoich cen. Cena jest centralną zmienną sterującą w gospodarce rynkowej. Istnieją więc liczne obszary, w których również zachodzą procesy kształtowania cen, o których jednak nie będziemy mówić w tej książce. Zaliczamy tu między innymi: kształtowanie cen na giełdach (akcji i towarów), ustalanie cen złota, kształtowanie cen całych przedsiębiorstw (wycena przedsiębiorstw) lub ogólnie aktywów, kształtowanie cen na rynku pracy, przy zleceniach państwowych, wycenę nieruchomości, kształtowanie cen na rynku sztuki czy zachowania podczas przetargów. Wprawdzie również na tych rynkach działają zasadnicze reguły podaży i popytu, jednak konkretne przejawy różnych systemów cenowych są bardzo zróżnicowane. Tematy te poruszane są w literaturze fachowej, po którą zainteresowany czytelnik może sięgnąć.

Znaczący i utrzymujący się trend to wkraczanie cen w sfery życia, w których do tej pory podaż i popyt regulowały inne mechanizmy. Niektóre usługi były tradycyjnie udostępniane bezpłatnie przez państwo, kościoły i organizacje użytku publicznego i pobieranie za nie opłat było moralnie wątpliwe. Korzystanie z autostrad było darmowe, nie było czesnego za studia, a dodatkowe świadczenia były ukryte w cenie całkowitej. W wielu sferach cena była tematem tabu. To się jednak szybko zmieniło. Jak udowadnia amerykański filozof Michael J. Sandel w swojej wydanej w 2012 roku książce [32] Czego nie można kupić za pieniądze. Moralne granice rynku, ceny coraz głębiej wdzierają się we wszystkie obszary życia. Program Pre-Check wdrożony przez Transportation Security Administration (TSA) w Stanach Zjednoczonych za 85 dolarów oferuje pięcioletnią dostępność do oddzielnej kolejki do kontroli bezpieczeństwa (Expedited-Security-Line) na lotniskach. Rok po wprowadzeniu programu usługę wykupiło 725 tysięcy ludzi i takie specjalne kolejki powstały na 123 lotniskach, przy czym jest to tendencja wzrostowa [33]. Linie lotnicze easyJet pobierają od pasażerów opłatę w wysokości 12 euro za pierwszeństwo wejścia na pokład samolotu. Nawet przy wjeździe do Stanów Zjednoczonych obcokrajowiec musi dziś zapłacić 14 dolarów. Tyle bowiem kosztuje rejestracja w systemie ESTA (Electronic System for Travel Authorization). Za odpowiednią opłatą można w Stanach Zjednoczonych podróżować w godzinach szczytu wydzielonymi pasami ruchu, a cena uzależniona jest od jego natężenia. Za 1,5 tysiąca dolarów rocznie niektórzy amerykańscy lekarze udostępniają numer swojej komórki i nieograniczoną dyspozycyjność. W Afganistanie prywatne firmy płacą najemnikom od 250 do tysiąca dolarów dziennie w zależności od kwalifikacji, doświadczenia i kraju pochodzenia. W Iraku i Afganistanie prywatne firmy ochroniarskie i militarne zatrudniają więcej ludzi niż armia amerykańska [34, 35]. Za 6250 dolarów można sobie w Indiach kupić surogatkę, która donosi wszczepiony embrion. Opłata zryczałtowana za nielimitowaną liczbę takich ciąż plus dodatkowa umowa na bliźnięta lub trojaczki kosztuje w Indiach 60 tysięcy dolarów [36]. Prawo imigrowania do Stanów Zjednoczonych można nabyć za pół miliona dolarów. Trwa też dyskusja nad sprzedażą na aukcjach ograniczonych, a bardzo pożądanych miejsc na obleganych uniwersytetach tym, którzy złożą najlepszą ofertę.

Nalepki z ceną zaczynają pojawiać się wszędzie, a mechanizmy rynkowe i cenowe coraz głębiej wdzierają się w nasze życie. Ta ekspansja cen na sfery, które do tej pory sterowane były normami pozarynkowymi, jest jedną z najważniejszych zmian naszych czasów. Tak komentuje ten rozwój wypadków filozof Sandel: „W momencie, gdy podejmujemy decyzję, że pewne dobra mogą być kupowane i sprzedawane, jednocześnie decydujemy (choć nie wprost), że można traktować je jako towary, jako narzędzia, które mogą być wykorzystane użytkowo i służyć do osiągnięcia zysku. Ale przecież w ten sposób nie można określić wartości wszystkich dóbr. Najbardziej oczywistym przykładem jest człowiek” [32, 37].

W tym miejscu chcemy jedynie zwrócić uwagę na ten trend, bez dalszego zagłębiania się w tematykę. W tej publikacji ograniczamy się do zarządzania cenami w przedsiębiorstwach. Staramy się przy tym integrować ważne wnioski z możliwie licznych subdyscyplin. Jedynie bowiem całościowe spojrzenie pozwoli opisać tak złożone zjawisko, jakim jest cena.

Cena i władza

Rywalizacja nie toczy się wyłącznie między przedsiębiorstwami, które oferują konkurencyjne produkty. Wzdłuż całego łańcucha wartości toczy się zajadła i coraz intensywniejsza walka o każdy kawałek tortu. Pricing power, czyli zdolność do egzekwowania wysokich cen, staje się coraz ważniejsza. Jak dalece dany oferent jest w stanie narzucić swoje oczekiwania cenowe klientom i rynkowi? Zdolność przedsiębiorstwa do podnoszenia cen można diagnozować też w drugą stronę. Czy nabywca jest w stanie zrealizować swoje oczekiwania cenowe wobec dostawcy? I tak mówi się na przykład, że producenci samochodów mają dużą zdolność egzekwowania cen wobec swoich dostawców. Pokaźna siła przetargowa nabywcy/zdolność narzucania swoich cen przypisywana jest też dużym hurtownikom w ich relacji z producentami. W Niemczech 85% obrotu w handlu detalicznym produktami spożywczymi przypada na cztery duże sieci: EDEKA, REWE, ALDI oraz Schwarz-Gruppe, reprezentowaną tu przez sieci Kaufland i Lidl. Andreas Mundt, prezes Federalnego Urzędu Antymonopolowego, mówi [38, s. 12]: „Chcemy wiedzieć, jak przedstawia się sytuacja siły przetargowej nabywcy w handlu i jak kształtowane są ceny i warunki zakupu”.

Legendarny inwestor Warren Buffett [39] uważa zdolność przedsiębiorstwa do narzucania cen za najważniejszy czynnik determinujący jego wartość. Również wartość marki przejawia się ostatecznie w tym, czy jest w stanie osiągnąć premię cenową.

Nietypową interpretację ceny, stawiającą w centrum aspekt władzy, zaproponował francuski socjolog Gabriel Tarde (1843–1904). Tarde [40] postrzegał każde porozumienie dotyczące ceny, stawki godzinowej i stopy procentowej w kategoriach rozejmu wojennego. Jest to bardzo widoczne podczas negocjowania zbiorowych układów pracy. Pokój panuje zaledwie do rozpoczęcia kolejnej rundy walk. Potem wybucha nowa walka, aż do kolejnego rozejmu. Porozumienie dotyczące cen odzwierciedla próbę siły między dostawcą a klientem. Nie jest to wprawdzie gra o sumie zerowej, mimo wszystko jednak cena odgrywa nadrzędną rolę w sposobie podziału puli pieniędzy między sprzedawców i nabywców.

W praktyce zdolność egzekwowania cen większości przedsiębiorstw jest dość skromna. W Międzynarodowym Badaniu Cenowym 2012 (Global Pricing Study 2012) przeprowadzonym przez firmę Simon-Kucher & Partners [41] ankietowano 2713 menedżerów z 50 krajów. Badanie wykazało, że jedynie 33% respondentów wysoko oceniło zdolność egzekwowania cen w swoich przedsiębiorstwach. Natomiast 67% było zdania, że ich organizacje nie są w stanie osiągnąć na rynku cen potrzebnych do osiągnięcia odpowiedniej rentowności ze sprzedaży.

Praktyki narzucania cen są coraz zacieklejsze. Sławę zyskała różnica zdań między wiodącym producentem i dostawcą systemów zamków samochodowych, firmą Kiekert, a Fordem, producentem samochodów. Ford musiał na kilka dni wstrzymać produkcję, ponieważ Kiekert nie dostarczał systemów zamkowych. Spiegel napisał wtedy: „Menedżerowie w Fordzie są pewni, że dostawca chce w ten sposób wywrzeć na nich presję. Oba przedsiębiorstwa są właśnie w trakcie negocjowania nowego kontraktu” [42, s. 84]. „Siłą wyższą do wyższych cen” to nagłówek artykułu opisującego, jak przemysł chemiczny wyłączał fabryki, jedną po drugiej, uzasadniając to „siłą wyższą”, co doprowadziło do gwałtownego wzrostu cen [43]. Zajadłe wojny cenowe rozgrywają się również między dużymi wydawnictwami a bibliotekami. Można było się dowiedzieć, że „Uniwersytet w Lipsku zrywa negocjacje z Elsevierem”, a dyrektor lipskiej biblioteki uniwersyteckiej oskarża Elseviera o „chciwość” i „łupienie” [44]. Na podobne ataki narażeni są też dostawcy innowacyjnych, bardzo skutecznych leków. Firma Gilead żądała za dwunastotygodniową kurację środkiem przeciwko żółtaczce typu C kwotę 94,5 tysiąca dolarów lub 1125 dolarów za jedną tabletkę. Tak wysoka cena wyzwoliła potężną presję ze strony firm oferujących ubezpieczenia zdrowotne, lekarzy i polityków [45]. Nawet konsumenci stają się coraz aktywniejsi i próbują wywierać presję przy określaniu cen. I tak ponad 10 tysięcy francuskich kierowców złożyło skargę zbiorową na zarządcę autostrady za zbyt wysokie opłaty [46].

Zakładamy, że walki o egzekwowanie wysokich cen będą coraz częstsze i intensywniejsze. Internet nie jest tu bez znaczenia. Dlatego zdolność egzekwowania cen przez przedsiębiorstwa będzie w przyszłości jeszcze ważniejsza.

Cena i kadra zarządzająca najwyższych szczebli

Kolejnym bardzo aktualnym trendem jest zwiększone zainteresowanie tematyką cen na najwyższych szczeblach zarządzania. W Międzynarodowym Badaniu Cenowym 2012 (Global Pricing Study 2012) 82% ankietowanych na świecie menedżerów wskazało, że udział kadry zarządzającej najwyższego szczebla w kształtowaniu polityki cenowej ostatnimi laty wzrósł [41]. Jest ku temu kilka powodów. Po pierwsze, menedżerowie najwyższych szczebli zaczynają rozumieć, że możliwości redukcji kosztów są w wielu przypadkach już wyczerpane lub o wiele trudniejsze do osiągnięcia, podczas gdy profesjonalizacja zarządzania cenami była zaniedbywana. Świadomość centralnej roli ceny jako czynnika maksymalizacji zysku bezsprzecznie wzrosła wśród menedżerów najwyższych szczebli i dyrektorów generalnych. Przemyślenia te nie dotyczą tylko krótkotrwałych zysków, ale rozciągają się również na wartość przedsiębiorstwa dla właścicieli. Istnieją liczne opisy przypadków pokazujące, że złe zarządzanie cenami w krótkim czasie może zrujnować wartość przedsiębiorstwa. Są też takie, które pokazują, jak dzięki mądremu pricingowi udało się osiągnąć znaczący wzrost wartości giełdowej. Budowanie długoterminowej wartości trwa najczęściej dłużej niż jej zniszczenie.

Zaangażowanie kadry zarządzającej najwyższych szczebli ma ważne konsekwencje. W tabeli 1.1 pokazano ten wpływ na zdolność egzekwowania cen, sukces realizacji podwyżki cen, poprawę rentowności ze sprzedaży i wskaźnik EBITDA. Wyniki pochodzą ze wspominanego już Międzynarodowego Badania Cenowego 2012.

TABELA 1.1 SKUTKI ZAANGAŻOWANIA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ NAJWYŻSZEGO SZCZEBLA DLA WYBRANYCH WSKAŹNIKÓW SUKCESU [41]

Zaangażowanie najwyższej kadry zarządzającej

brak

obecne

poprawa

duża zdolność egzekwowania cen

26%

35%

+35%

sukces realizacji podwyżki cen

50%

59%

+18%

poprawa rentowności ze sprzedaży po podwyżce cen

57%

72%

+26%

EBITDA – poprawa po podwyżce cen

37%

48%

+30%

Istotne wzrosty odnotowano w odniesieniu do wszystkich wskaźników. Zaangażowanie kadry zarządzającej najwyższego szczebla w zarządzanie cenami najwyraźniej się opłaca. Nie znaczy to wcale, że najwyższa kadra zarządzająca ma się zajmować decyzjami co do pojedynczych cen. Jej rola ma polegać na określeniu właściwych ram pricingu. W rozdziale 9 omówimy ten temat bardziej szczegółowo.

Podobnie jak u kadry zarządzającej najwyższego szczebla rosnące zainteresowanie zagadnieniami zarządzania cenami obserwujemy również u inwestorów. Wyzwalaczem była tu zapewne cytowana wypowiedź Warrena Buffeta, który uważa zdolność przedsiębiorstwa do egzekwowania cen za najważniejszy czynnik determinujący jego wartość. Zagadnienia cen poruszane są coraz częściej na walnych zgromadzeniach, spotkaniach terenowych, w analizach inwestycyjnych i sprawozdaniach z działalności.

Podsumowanie

W podsumowaniu tego wprowadzającego rozdziału chcemy podkreślić następujące punkty:

Istnieją tylko trzy czynniki maksymalizacji zysku: cena, wielkość sprzedaży i koszty. W tym zestawieniu cenę charakteryzuje wyjątkowo silny wpływ na zysk.

Podobnie jak przy zachowaniu zasady ceteris paribus podwyżki cen przynoszą potężny wzrost zysku, tak obniżki cen prowadzą do wyjątkowo dużego spadku zysku. Często z punktu widzenia rentowności ze sprzedaży lepiej jest rosnąć przez podwyżki cen niż przez zwiększanie wolumenu, albo odwrotnie – akceptować raczej ograniczanie wolumenu niż obniżki cen.

W międzynarodowym porównaniu rentowności ze sprzedaży niemieckie przedsiębiorstwa wypadają poniżej średniej. Istotną przyczyną tej nie najlepszej sytuacji mogą być niedociągnięcia w zarządzaniu cenami.

Podstawowa definicja ceny jako liczby jednostek pieniężnych, które kupujący musi zapłacić za jednostkę produktu lub usługi, jest prosta, jednak w rzeczywistości ceny charakteryzują się wielowymiarową złożonością.

Cenę w porównaniu z innymi instrumentami marketingu charakteryzuje kilka cech szczególnych. Zaliczają się do nich siła i szybkość działania, możliwość natychmiastowej reakcji konkurencji oraz brak poprzedzających inwestycji.

Zrozumienie roli ceny w praktyce pozostawia wiele do życzenia. Przyczyny tkwią w rozbieżnościach między teorią a praktyką, wielowymiarowości efektów cenowych, złożonych łańcuchach zależności, psychologicznych zjawiskach związanych z ceną czy barierach aplikacyjnych.

Zarządzanie cenami nie powinno być rozumiane jako czysta optymalizacja, ale jako proces obejmujący strategię, analizę, decyzję i realizację.

Zarządzanie cenami czerpie inspiracje z różnych obszarów wiedzy. Należą do nich makro- i mikroekonomia, marketing, nauki behawioralne (ekonomia behawioralna) oraz badania nad mózgiem. Impulsy płyną też ze źródeł praktycznych, jak wyspecjalizowane doradztwo, oprogramowanie, innowacyjne przedsiębiorstwa i literatura popularna.

Zarządzanie cenami podlega ograniczeniom prawnym w postaci licznych przepisów, które są coraz bardziej szczegółowe i mniej przejrzyste. Zmowy cenowe są ujawniane coraz częściej. Przed realizacją działań cenowych należy starannie sprawdzić ich zgodność z obowiązującym prawem.

Mechanizmy cenowe są w społeczeństwie coraz powszechniejsze i przenikają coraz więcej obszarów − jak edukacja, transport, zdrowie.

Walka o udziały wzdłuż łańcucha wartości podnosi znaczenie i rolę zdolności egzekwowania cen. Pricing power jest jednym z najważniejszych czynników determinujących wartość przedsiębiorstwa.

Obserwujemy rosnące zaangażowanie kadry zarządzającej najwyższego szczebla w zarządzanie cenami. Udział ten prowadzi do istotnej poprawy zdolności egzekwowania cen i wyników gospodarczych.

Spodziewamy się dalszego rozwoju ostatnich dwóch wskazanych trendów oraz kontynuacji wzrostu zainteresowania inwestorów zagadnieniami zarządzania cenami.

W tym rozdziale wymieniliśmy szczególnie ważne elementy zarządzania cenami. Na kolejnych stronach tej publikacji dogłębniej zajmiemy się tymi różnorodnymi aspektami pricingu. Należy przy tym cały czas pamiętać, że celem wszystkich podejmowanych działań jest zysk.

Literatura

Crow D., T-Mobile US Emerges as Biggest Winner in Price War, „Financial Times”, 8.01.2015, s. 16.

Mehta S.N., Global 500. The World’s Largest Cooperations, „Fortune”, 21.07.2014, s. 95.

Doroczne dane Instytutu niemieckiej gospodarki (Institut der Deutschen Wirtschaft), Kolonia, 2005 do 2012. Od 2011 statystyka nie jest już kontynuowana.

Gladkikh I., Pricing Strategy. Consumer Orientation, Graduate School of Management, St. Petersburg 2013.

Albers S., Mantrala M.K., Sridhar S., Personal Selling Elasticities: A Meta-Analysis, „Journal of Marketing Research” 2010, 47(5), s. 840–853.

Sethuraman R., Tellis G.J., Briesch R.A., How Well Does Advertising Work? Generalizations from Meta-analysis of Brand Advertising Elasticities, „Journal of Marketing Research” 2011, 48(3), s. 457–471.

Friedel E., Price Elasticity: Research on Magnitude and Determinants, Peter Lang, Frankfurt am Main 2014.

[brak autora], Frühabends ist Benzin günstig. Kartellamt: Nach 20 Uhr steigen die Preise kräftig, „Frankfurter Allgemeine Zeitung”, 28.11.2014, s. 20.

[brak autora], Beschluss des Bundesrats: Benzinpreise kommen bald in Echtzeit, 2012, http://www.handelsblatt.com/politik/deutschland/beschluss-des-bundesrats-benzinpreise-kommen-baldin-echtzeit/7430708.html (dostęp: 10.12.2014).

OC&C, Reaktion der Konsumenten auf Preiserhöhungen in ausgewählten Ländern weltweit, 2012, http://de.statista.com/statistik/daten/studie/222384/ umfrage/umfrage-zu-reaktionder-konsumenten-auf-preiserhoehungen (dostęp: 16.12.2014).

[brak autora], Air Berlin macht einen Rekordverlust, „Frankfurter Allgemeine Zeitung”, 28.03.2015, s. 28.

Simon H., Pricing and the CEO, [wykład] Spring Conference of the Professional Pricing Society, Dallas, 7.05.2015.

Müller H.C., Digitalisierung der Betriebswirtschaft, „Handelsblatt”, 15.12.2014, s. 14 i n.

Nelius Y., Organisation des Preismanagements von Konsumgüterherstellern: Eine empirische Untersuchung, Peter Lang, Frankfurt am Main 2013.

Fassnacht M., Nelius Y., Szajna M., Preismanagement ist nicht immer ein Top-Thema bei Konsumgüterherstellern, „Sales Management Review”, 9.10.2013, s. 58–69.

Wiltinger K., Preismanagement in der unternehmerischen Praxis: Probleme der organisatorischen Implementierung, Gabler, Wiesbaden 1998.

Mohr H., Der Preismanagement-Prozess für Luxusmarken: Gestaltung und Erfolgsauswirkungen, Peter Lang, Frankfurt am Main 2013.

Rullkötter L., Rationalitätsdefizite im Preismanagement: Eine empirische Untersuchung, Beuth, Berlin 2009.

Abrahamczik C., Die erfolgreiche Internationalisierung kleiner und mittlerer Unternehmungen (KMU): Modellentwicklung, empirische Überprüfung sowie Handlungsempfehlungen für die Managementpraxis, Hampp, München 2012.

Riekhof H.-C., Lohaus B., Wertschöpfende Pricing Prozesse: Eine empirische Untersuchung der Pricing-Praxis, „PFH Forschungspapiere/Research Papers. Private Fachhochschule Göttingen” 2009, no. 8.

Riekhof H.-C., Werner F., Pricing Prozesse bei Herstellern von Fast Moving Consumer Goods, „PFH Forschungspapiere/Research Papers. Private Fachhochschule Göttingen” 2010, no. 1.

Simon H., Bilstein F., Luby F., Der gewinnorientierte Manager – Abschied vom Marktanteilsdenken, Campus, Frankfurt am Main 2006.

Breitschwerdt F., Preismanagement von Konsumgüterherstellern, Peter Lang, Frankfurt am Main 2011.

Dutta S., Zbaracki M.J., Bergen M., Pricing Process as a Capability: A Case Study, „Strategic Management Journal” 2003, 24(7), s. 615–630.

Liozu S.M., Hinterhuber A., CEO Championing of Pricing, Pricing Capabilities and Firm Performance in Industrial Firms, „Industrial Marketing Management” 2013, 42(4), s. 633–643.

Müller K.-M., NeuroPricing: Wie Kunden über Preise denken, Haufe-Lexware, Freiburg 2012.

Simon H., How Price Consulting is Coming of Age [w:] Visionary Pricing: Reflections and Advances in Honor of Dan Nimer, red. G.E. Smith, Emerald, London 2012, s. 61–79.

Poundstone W., Priceless: The Myth of Fair Value (and How to Take Advantage of It), Hill and Wang, New York 2010.

McKenzie R., Why Popcorn Costs so Much at the Movies – And other Pricing Principles, Springer Copernicus, New York 2008.

[brak autora], Reiseportale müssen bei Flügen stets den vollen Endpreis nennen, „Frankfurter Allgemeine Zeitung”, 16.01.2015, s. 23.

[brak autora], Hohe Kartellstrafen für Kosmetikkonzerne, „Frankfurter Allgemeine Zeitung”, 19.12.2014, s. 24.

Sandel M.J., Czego nie można kupić za pieniądze. Moralne granice rynkuczego, przeł. A. Chromik, T. Sikora, Kurhaus Publishing, Warszawa 2013.

Sharkey J., A Look Back at the Year in Air Travel, „International New York Times”, 2.12.2014, s. 13.

Miller T.C., Contractors Outnumber Troops in Iraq, 2007, http://articles.latimes.com/2007/jul/04/nation/naprivate4 (dostęp: 19.12.2014).

Glanz J., Contractors Outnumber U.S. Troops in Afghanistan, „New York Times”, 2.09.2009, s. A10.

Lenzen-Schulte M., Deine Zwillinge gehören mir, „Frankfurter Allgemeine Zeitung”, 10.04.2015, s. 9.

Kay J., Low-Cost Flights and the Limits of what Money Can Buy, „Financial Times”, 23.01.2013, s. 9.

[brak autora], Die Machtverhältnisse werfen Fragen auf, wywiad z Andreasem Mundtem, prezesem Federalnego Urzędu Antymonopolowego, „Frankfurter Allgemeine Zeitung”, 2.02.2013, s. 12.

Z zapisu przesłuchania Warrena Buffetta przed Financial Crisis Inquiry Commission (FCIC) [Komisją ds. Badania Kryzysu Finansowego], 26.05.2010.

Tarde G., La Psychologie Économique, t. 1 i 2, Alcan, Paris 1902.

Simon-Kucher & Partners, Global Pricing Study 2012, Bonn 2012.

[brak autora], VerkehrteWelt. Bei Porsche und bei Ford standen die Bänder still – die Abhängigkeit der Autofirmen von ihren Zulieferern wächst, „Der Spiegel”, 22.06.1998, s. 84.

Freytag B., Mit höherer Gewalt zu höheren Preisen, „Frankfurter Allgemeine Zeitung“, 23.05.2015, s. 30.

[brak autora], Es gibt keine andere Erklärung als Gier, „Frankfurter Allgemeine Zeitung”, 11.02.2015, s. N4.

[brak autora], The Race to Cure Rising Drug Costs, „Financial Times”, 11.02.2015, s. 7.

[brak autora], Frankreichs Autofahrer verklagen Autobahnbetreiber, „Frankfurter Allgemeine Zeitung”, 14.02.2015, s. 22.

2

STRATEGIA CENY

Streszczenie

Strategia przedsiębiorstwa definiuje ramy zarządzania cenami, a jej punktem wyjścia są cele organizacji. Są one najczęściej wielowymiarowe i nierzadko częściowo ze sobą sprzeczne, więc przy ustalaniu cen konieczne jest rozważenie wszelkich za i przeciw. Strategia ceny ma ogromny wpływ na wartość dla właścicieli. Właściwe strategie przyczyniają się długofalowo do wzrostu wartości przedsiębiorstwa. Złe strategie mogą szybko i trwale taką wartość zniszczyć. Podstawowe znaczenie mają tu decyzje związane z pozycjonowaniem cenowym. Rozróżnia się przy tym pięć pozycji cenowych: luksusową, premium, średnią, niską i ultraniską. Omówione zostaną podstawy, instrumenty marketingu oraz szanse i ryzyko każdej z nich. Rynki są dynamiczne, dlatego pozycjonowanie cenowe musi zostać dopasowane do zachodzących zmian. Chodzi tutaj o wyjątkowo długotrwały proces, którego rezultaty niełatwo korygować.

2.1. Cele

Strategia jest sztuką i nauką rozwijania i stosowania wszystkich zasobów przedsiębiorstwa na rzecz zapewnienia mu możliwie zyskownego i długofalowego przetrwania. Strategia jest wszechogarniająca, dotyczy wszystkich funkcji, musi charakteryzować się zarówno pewnym poziomem abstrakcyjności, jak i konkretną stosowalnością. Na początku budowania strategii mamy strategiczne cele przedsiębiorstwa. Z nich wynikają konkretne cele dla zarządzania cenami. Dla profesjonalnego zarządzania cenami nieodzowne są przy tym jednoznaczne i jasne wytyczne. Wymóg ten może wydawać się prosty do spełnienia, w praktyce jednak nastręcza ogromnych trudności. Cele polityki cenowej nie zawsze są formułowane wprost i często właśnie te niewypowiedziane cechuje duży ciężar gatunkowy.

Oto powszechne cele przedsiębiorstw:

Cele związane z opłacalnością (zysk, rentowność, zwrot z inwestycji, wartość dla właścicieli): Większość przedsiębiorstw w mniej lub bardziej wyrazisty sposób dąży do osiągnięcia celów związanych z opłacalnością. Ważne jest przy tym rozróżnianie celów krótko- i długoterminowych. Ostatecznie najważniejszym długoterminowym celem jest wzrost wartości przedsiębiorstwa (wartość dla właścicieli).

Cele związane ze sprzedażą i jej wzrostem (wielkość sprzedaży, udział w rynku, przychody ze sprzedaży lub ich wzrost): Takie cele są często rozumiane jako cele zastępcze dla długofalowego zwiększania zysków czy też zwiększania wartości dla właścicieli. Amazon od czasu powstania w 1996 roku postawił na wzrost i praktycznie nie osiągał zysków, a mimo to jego wartość dziś szacowana jest na 200 miliardów dolarów.

Cele finansowe (płynność, wiarygodność kredytowa, poziom samofinansowania): Te cele wysuwają się na pierwszy plan w młodych przedsiębiorstwach z niewielkim kapitałem lub w sytuacjach kryzysowych.

Cele związane z władzą (bycie liderem w branży, opanowanie rynku, niezależność, wpływy społeczne lub polityczne): Volkswagen postawił sobie za cel pokonanie Toyoty. Google często bywa oskarżany o dążenie do zdominowania rynku. Zwalczanie konkurentów jest częstym celem menedżerów.

Cele społeczne (tworzenie/utrzymanie miejsc pracy, zadowolenie pracowników): W przypadku takich celów w pewnych okolicznościach zawierane są kontrakty z cenami niepokrywającymi kosztów, mające zabezpieczyć miejsca pracy. Albo dochodzi do krzyżowego subsydiowania produktów, by stały się one dostępne dla grup z mniejszą siłą nabywczą.

Prawie wszystkie cele mają konsekwencje dla zarządzania cenami. Niemniej jednak cena nie jest jedynym instrumentem pozwalającym te cele osiągać. Do realizacji celów związanych ze wzrostem można sięgać po innowacje lub agresywną politykę cenową. Cele związane z zyskiem i te finansowe można osiągać za pomocą obniżania kosztów lub podnoszenia cen. Z kolei cele związane z władzą mogą być realizowane wojnami cenowymi lub zajmowaniem kanałów dystrybucji. W większości przypadków można jednak stwierdzić, że cena ma znaczący udział w osiąganiu strategicznych celów.

W praktyce funkcjonowania przedsiębiorstw niemal zawsze dąży się do realizacji wielu celów naraz. Najczęściej są one ze sobą przynajmniej częściowo sprzeczne. Typowy konflikt pojawia się między celami związanymi z zyskiem z jednej, a tymi związanymi z obrotem/wolumenem/udziałem w rynku z drugiej strony. Rzeczywistość przedsiębiorstw charakteryzuje się konfliktem celów. Menedżerowie muszą nieustannie szukać równowagi między celami związanymi z zyskiem a tymi dotyczącymi obrotu, wolumenu i udziałów w rynku. Na rysunku 2.1 pokazano tę problematykę. Na osi pionowej zaznaczono wzrost zysku, na osi poziomej wzrost sprzedaży¹. Miejsce przecięcia obu osi przedstawia stan obecny. Kwadrant 1 określa „marzenie menedżera”: rosną i zysk, i wielkość sprzedaży. Na rosnących rynkach z taką sytuacją można się spotkać dość często. Przy stałej wielkości rynku, czyli wtedy, kiedy rynek nie rośnie, może się to zdarzyć jedynie wówczas, gdy dotychczasowa cena była za wysoka i została obniżona. W tym przypadku wzrost sprzedaży osiągnięty dzięki obniżce ceny nadkompensuje spadek marży i prowadzi do wzrostu zysku.

Kwadranty II i IV często widzimy w praktyce. Tutaj mamy do czynienia albo ze wzrostem zysków, albo ze wzrostem sprzedaży, ale nie jednocześnie. Kwadrant II charakteryzuje się tym, że zysk rośnie, a wielkość sprzedaży spada. Tutaj dotychczasowa cena była niższa od optymalnej. Podwyżka doprowadzi wprawdzie do spadku wielkości sprzedaży, jednak ze względu na nadproporcjonalnie wyższy wkład ceny w pokrycie kosztów stałych zysk rośnie. W kwadrancie IV zysk maleje, rośnie natomiast wielkość sprzedaży. Z taką sytuacją mamy do czynienia, kiedy dotychczasowa cena była optymalna lub niższa i jeszcze została obniżona. Zarówno w kwadrancie II, jak i IV zarząd musi rozważyć sprzeczności związane z zyskiem i wielkością sprzedaży. Kwadrantu III – „koszmaru menedżera” – należy zdecydowanie unikać. Kiedy cena już jest wysoka i zostanie jeszcze podniesiona, dochodzi równocześnie do spadku wielkości sprzedaży i spadku zysku. Trudności związane z przejściem od zera do kwadrantu I są zasadniczo niedoceniane. Równoległy wzrost zysku i wielkości sprzedaży daje się najlepiej osiągnąć za sprawą nowych produktów lub na rosnących rynkach.

RYSUNEK 2.1 KONFLIKT CELÓW: WZROST ZYSKU, WZROST WIELKOŚCI SPRZEDAŻY CZY JEDNO I DRUGIE?

Tabela 2.1 ilustruje przypadek, w którym cele różnych menedżerów były źle dopasowane. CEO i dyrektor zarządzający sprzedażą byli zgodni, że zysk jest ważniejszy niż wzrost i udział w rynku, dyrektor finansowy natomiast stawiał wzrost na pierwszym miejscu. Szef marketingu uznawał za priorytet udział w rynku. Z naszych doświadczeń wynika, że nieliczni menedżerowie rzeczywiście stawiają zysk na pierwszym miejscu. Dotyczy to w każdym razie faktycznych zachowań, niekoniecznie zaś oficjalnych wyjaśnień na spotkaniach inwestorów czy walnych zgromadzeniach. Centralne zmienne − jak marża brutto, rentowność ze sprzedaży lub kwota zysku− są często zaniedbywane. Znamienna jest wypowiedź członka zarządu znanego producenta samochodów: „Kiedy udział w rynku spadnie nam o 0,1%, lecą głowy. Ale kiedy zysk spadnie o 20%, nikogo to nie interesuje”. W tej wypowiedzi jest zapewne trochę przesady, ale celnie podsumowuje ona powszechny problem: w codziennym biznesie dominują często cele związane z przychodem, wielkością sprzedaży i udziałem w rynku. Szczególnie dotyczy to przedsiębiorstw działających w internecie, jak Amazon czy Zalando [1].

TABELA 2.1 SPRZECZNE CELE KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ. PRIORYTET WYSOKI (1) DO NISKIEGO (3). (PROJEKT FIRMY SIMON-KUCHER & PARTNERS)

Osoby

zysk

wzrost

udział w rynku

Chief Executive Officer/dyrektor zarządzający

1

3

2

Chief Financial Officer/dyrektor finansowy

2

1

3

szef sprzedaży

1

2

3

szef marketingu

2

3

1

product manager

3

1

2

Jak można wyjaśnić tę dominację i skąd bierze się fascynacja celami ilościowymi i związanymi z udziałem w rynku? Istnieje kilka powodów. Najbardziej znanym źródłem i uzasadnieniem dla osób opowiadających się za udziałem w rynku jest badanie PIMS (PIMS oznacza „Profit-Impact-of-Market Strategy”), którego najważniejsze wyniki przedstawiono na rysunku 2.2. Niezależnie od definicji udziału w rynku (miejsce lub odsetek) istnieje bardzo istotna pozytywna korelacja między udziałem w rynku a rentownością. Lider rynku osiąga prawie trzykrotnie wyższy zwrot z inwestycji przed opodatkowaniem (pretax ROI) niż konkurent plasujący się na miejscu piątym. Strategiczny wniosek jest ewidentny: maksymalizuj udział w rynku i zostań jego liderem!

RYSUNEK 2.2 WYNIKI BADANIA PIMS [2, S. 94]

Drugiego, nieco starszego uzasadnienia dążenia do dużego udziału w rynku dostarcza koncepcja krzywej doświadczeń, zgodnie z którą pozycja przedsiębiorstwa w sferze kosztów zależy od względnego udziału w rynku. Relatywny udział w rynku definiowany jest jako własny udział w rynku dzielony przez udział w rynku najsilniejszego konkurenta. Im większy relatywny udział w rynku, tym − zgodnie z hipotezą krzywej doświadczeń − niższe będą koszty jednostkowe [3]. Lider rynku ma najniższe koszty na rynku i tym samym – przy identycznych cenach – największą rentowność ze sprzedaży.

Koncepcja krzywej doświadczeń i badanie PIMS są prekursorami wszelkich „filozofii” dotyczących udziału w rynku. Jack Welch, były CEO w General Electric, stał się ich najsławniejszym orędownikiem. Na początku lat 80. XX wieku ogłosił, że General Electric wycofa się ze wszystkich obszarów biznesowych, w których nie uda mu się zająć pierwszej lub drugiej pozycji na rynku.

Podstawowe pytanie brzmi, czy w przypadku zależności między udziałem w rynku a rentownością faktycznie chodzi o związek przyczynowo-skutkowy czy jedynie o korelację. W licznych badaniach zależność przyczynowo-skutkowa między udziałem w rynku a rentownością jest kwestionowana. Wyniki wskazują na dużo słabszą zależność niż ta postulowana przez autorów badania PIMS. Farris i Moore [4] przedstawiają przegląd aktualnej wiedzy na ten temat. Metody analityczne, które odfiltrowują tak zwane czynniki „nieobserwowalne”, prowadzą do następującego wniosku: „Kiedy ekonometrycznie usunie się wpływ czynników nieobserwowalnych, pozostały efekt udziału w rynku na rentowność jest dość mały”. W tym kontekście za nieobserwowalne czynniki wpływu uznaje się kompetencje kadry zarządzającej, kulturę organizacyjną czy utrzymującą się przewagę konkurencyjną. Ailawadi, Farris i Parry [5, s. 31] wnioskują: „Chociaż wysoki udział w rynku sam w sobie nie zwiększa rentowności, umożliwia przedsiębiorstwom z większym udziałem rynkowym podejmowanie określonych działań przynoszących zysk, które mogą być niewykonalne dla tych z mniejszym udziałem”. Lee [6] na podstawie swojego badania również dochodzi do konkluzji, że absolutną wielkością przedsiębiorstwa nie da się wyjaśnić więcej niż 50% jego rentowności i przypuszcza, że to inne czynniki mają zasadnicze znaczenie dla zwrotu z inwestycji: „Absolutna wielkość typowego przedsiębiorstwa ma znaczenie dla jego rentowności, jednakże inne czynniki znaczą jeszcze więcej” [6, s. 200].

Do tej pory najobszerniejszą metaanalizę tego obszaru przedstawił w 2015 roku Alexander Edeling [7]. Przeanalizował 635 określonych empirycznie elastyczności zysków w odniesieniu do udziału w rynku. Elastyczność zysków w odniesieniu do udziału w rynku określa, o ile procent zmieni się rentowność, kiedy udział w rynku wzrośnie o 1%. Należy przy tym uwzględnić, że nie chodzi o punkty procentowe, ale o procentową zmianę wartości wyjściowej. Odkryta przez Edelinga [7] średnia elastyczność zysków w odniesieniu do udziału w rynku wynosi 0,159 i jest bardzo niska, chociaż istotnie statystycznie różna od zera. Pokażmy to na przykładzie liczbowym: Przedsiębiorstwo ma 50% udział w rynku i rentowność ze sprzedaży na poziomie 10%. Jeśli udział w rynku wzrośnie o 1% wartości wyjściowej, czyli do 50,5%, to rentowność ze sprzedaży wzrośnie z 10% do zaledwie 10,0159%. Wzrost udziału w rynku o 10% do 55% doprowadzi do wzrostu rentowności ze sprzedaży do poziomu 10,159%. W kolejnym kroku Edeling [7] eliminuje zniekształcenia wynikające z metody badania i osiąga skorygowaną średnią elastyczność zysków w odniesieniu do udziału w rynku, która przy wartości −0,052 jest lekko ujemna i nie różni się istotnie od zera. Te wyniki poważnie podważają ważność filozofii „udział w rynku jest najważniejszy”.

Starsze badania nieco szerzej podchodzą do skutków orientacji na konkurencję podczas formułowania celów (jak np. udział w rynku czy pozycja na rynku). Znaną analizę tego rodzaju przeprowadził Lanzillotti [8]. Wykazał on, że dążenie do realizacji celów zorientowanych na konkurencję koreluje ujemnie ze zwrotem z inwestycji przedsiębiorstwa. Armstrong i Green [9, s. 2] podsumowują: „Cele zorientowane na konkurencję są szkodliwe. Dowody na to miały jednak tylko umiarkowany wpływ na badania naukowe i zdają się być w dużej mierze ignorowane przez menedżerów”. Dalsze dowody empiryczne negatywnego związku między pogonią za udziałami w rynku a sukcesem przedsiębiorstwa przedstawiają Rego, Morgan i Fornell [10]. Autorzy na podstawie analizy danych około 200 amerykańskich przedsiębiorstw z lat 1994−2006 zidentyfikowali istnienie kompromisu między dążeniem do zwiększania udziału w rynku a osiąganiem wysokiej satysfakcji klientów, która z kolei uznawana jest za najważniejszy czynnik maksymalizujący długofalowy zysk [11]. Autorzy, wyjaśniając swoje obserwacje, odwołują się do heterogeniczności preferencji konsumentów, których tym trudniej zadowolić, im większy udział w rynku danego przedsiębiorstwa. To tylko kilka z wielu badań skutków celów związanych z udziałem w rynku, krzywą doświadczeń czy zarządzaniem portfolio za pomocą macierzy BCG. Wiele dalszych argumentów przeciwko „mitowi udziału w rynku” można znaleźć w książce Minitera The Myth of Market Share [12]. Podsumowując, należy stwierdzić, że dążenie do realizacji celów związanych z wielkością sprzedaży i udziałem w rynku – zwłaszcza na rynkach, na których trwa ostra walka lub które są nasycone – jest problematyczne i często przeszkadza przedsiębiorstwom w osiąganiu wyższych zysków.

Także wielkość przedsiębiorstwa może utrudniać zwiększanie przychodów. Cel, by urosnąć o 50%, oznacza dla przedsiębiorstwa z przychodami na poziomie 10 milionów euro wzrost o zaledwie kolejne 5 milionów euro. Dla przedsiębiorstwa z przychodami ze sprzedaży na poziomie 150 milionów euro taki cel oznacza kolejne 75 milionów euro. I oto pojawia się problem: od pewnej wielkości przedsiębiorstwa, w pewnych okolicznościach, może po prostu brakować klientów lub dostawców, by umożliwić wzrost na taką skalę. Firmie Apple według danych kwartalnych z 2014 udało się złamać „prawo wielkich liczb” i zwiększyć przychody o 30%. Przychody w segmencie iPhonów wzrosły nawet o 57% i przekroczyły 51 miliardów dolarów w jednym kwartale. Ale i te imponujące dane kwartalne Apple zostały przebite przez udział w zyskach przedsiębiorstwa. Mimo naprawdę niewielkiego ilościowego udziału produktów Apple na całym rynku PC (unitshare wynosi niecałe 7%) firmie udaje się zgarnąć połowę zysku przemysłu PC [13]. W sektorze mobilnym jest to nawet 92% (unitshare poniżej 20%) [14]. Możliwe wyjaśnienie to niknący popyt na smartfony ze średniej półki cenowej. Konsumenci kupują albo smartfony tanie, które są jeszcze „wystarczająco dobre”, albo preferują iPhony firmy Apple. Przeciętne smartfony na androidzie giną gdzieś w środku rynku i odnotowują znaczące spadki sprzedaży [15].

Nietypowa wypowiedź w kontekście znaczenia udziałów rynku padła z ust przewodniczącego rady nadzorczej firmy Geberit, Alberta M. Baehny’ego we wrześniu 2015 roku: „Nie interesuje mnie udział w rynku. Przez całą moją karierę zawodową rzadko kiedy się nim przejmowałem. Jeśli relacja wartości do ceny jest dobra, pojawi się popyt” [16]. Geberit jest wiodącym przedsiębiorstwem na rynku sanitariatów, z obrotami na poziomie 2,4 miliarda franków szwajcarskich w 2014 roku. Kapitalizacja rynkowa Geberitu wynosząca 11,6 miliardów franków szwajcarskich (stan na 22 września 2015 r.) wynosi około pięciokrotność przychodów z 2014 roku. Baehny podkreślił, że Geberit podczas wprowadzania na rynek nowego produktu nie podejmuje decyzji na podstawie potencjału rynkowego tego produktu. Jego zdaniem prognozy są niewiarygodne. Zdecydowanie bardziej chodzi o to, by zidentyfikować wartość (użyteczność) dla użytkownika końcowego i w ten sposób zapewnić wystarczającą gotowość do zapłaty za nowy produkt.

Naszym zdaniem decydujące znaczenie ma nie wysokość udziałów w rynku, a to, w jaki sposób przedsiębiorstwo osiąga swój udział. Jeżeli robi to agresywnymi cenami w sytuacji, w której koszty nie są odpowiednio niskie, to udział w rynku osiągany jest kosztem marży. Per saldo oznacza to w większości przypadków po prostu mniejsze zyski. Jeśli jednak duży udział w rynku osiągany jest za pomocą innowacji i jakości przy rozsądnych cenach, wtedy rentowność ze sprzedaży i zysk się zgadzają. Dodatkowo wysoki zysk umożliwia dalsze inwestycje w innowacje i jakość produktów. Także nowsze badania, jak to, które przeprowadzili Chu, Chen i Wang [17], poświęcone zależności między udziałem w rynku a rentownością ze sprzedaży na przykładzie homogenicznej branży (ubezpieczenia) potwierdziły tę strategię: rentowność ze sprzedaży można podnosić zarówno przez opracowanie nowej oferty czy technologii, jak i przez dążenie do zwiększania udziału w rynku w postaci fuzji i przejęć.

Konieczność znalezienia równowagi między podnoszeniem zysku a zwiększaniem sprzedaży jest dla zarządzania cenami oczywista. Na wczesnych etapach rynku czy cyklu życia sensowne może okazać się nadanie większego znaczenia celom związanym ze sprzedażą, przychodem i udziałem w rynku. Na późniejszych etapach rozwoju rynku i cyklu życia cel związany z zyskiem powinien wysunąć się na plan pierwszy. Ostatecznie kadra zarządzająca przedsiębiorstwem powinna być zorientowana na długofalowe zyski.

2.2. Zarządzanie cenami i wartość dla właścicieli

Zysk i wzrost są czynnikami napędzającymi wartość przedsiębiorstwa dla właścicieli. Ponieważ zysk i wzrost podlegają decydującemu wpływowi ceny, cena staje się jednym z ważniejszych czynników determinujących wartość dla właścicieli. Ta zależność jest w coraz większym stopniu dostrzegana przez osoby kierujące przedsiębiorstwem i staje się częścią strategicznego planowania oraz komunikacji z rynkami kapitałowymi [18]. Wypowiedzi Warrena Buffetta, że zdolność przedsiębiorstwa do egzekwowania cen jest najważniejszym czynnikiem w ocenie jego wartości, wzmacniają tę tendencję. Także odnoszący sukcesy inwestor z Doliny Krzemowej Peter Thiel podkreśla tę zależność, zdecydowanie opowiadając się za budowaniem silnej pozycji na rynku dzięki zdolności przedsiębiorstwa do podnoszenia cen [19].

Na przykładzie wybranych opisów przypadków pokażemy, jak znacząco zarządzanie cenami może zmienić wartość dla właścicieli. I to w obie strony. Dobre zarządzanie cenami prowadzi do istotnego wzrostu wartości. Błędy natomiast skutkują zniszczeniem wartości przedsiębiorstwa. Przy tym można stwierdzić, że co do zasady niszczenie wartości zachodzi szybciej niż jej budowanie.

W pierwszym przypadku mamy przedsiębiorstwo telekomunikacyjne sprzedające swoje moce innym oferentom usług telekomunikacyjnych (B2B). Ten rynek owiany jest złą sławą przez rozgrywające się na nim wojny cenowe. Po położeniu kabli przesyłowych przedsiębiorstwa praktycznie nie ponoszą już kosztów zmiennych i pokusa, by przyciągać klientów agresywną strategią cenową, jest duża. Ta praktyka doprowadziła do tego, że wartość opisywanego przedsiębiorstwa (ceny akcji) spadła w ciągu dwóch lat o 67%. W ramach projektu opracowaliśmy obszerny program stabilizacji cen, narzucający zespołowi sprzedaży surową dyscyplinę cenową. Po ogłoszeniu pierwszych sukcesów nowej strategii podczas konferencji prasowej poświęconej wynikom finansowym jeszcze tego samego dnia ceny akcji skoczyły w górę. Niektórzy konkurenci poszli w te ślady i sami również zaczęli stosować dyscyplinę cenową – podręcznikowy przykład strategicznego przywództwa cenowego. Wartość przedsiębiorstwa podwoiła się w ciągu pół roku. Na rysunku 2.3 przedstawiono zmianę wartości po wprowadzeniu programu [20].

RYSUNEK 2.3 DYSCYPLINA CENOWA A CENY AKCJI PRZEDSIĘBIORSTWA TELEKOMUNIKACYJNEGO [20]

Dyrektor zarządzający tak skomentował pozytywną reakcję giełdy: „Jesteśmy bardzo zadowoleni z wyników naszego zdyscyplinowanego podejścia do polityki cenowej. Wyniki odzwierciedlają pozytywną dynamikę w branży, obejmującą złagodzenie presji cenowej”. Także analitycy docenili nową dyscyplinę cenową: „Wzrost cen hurtowych wpisuje się w trend malejącej presji cenowej, co jest bardzo zdrową tendencją. Stabilniejsze ceny powinny pomóc wszystkim graczom”, można było przeczytać w wewnętrznym raporcie.

Kolejny przykład dotyczy dużego przedsiębiorstwa zarządzającego parkingami, będącego własnością inwestora private equity. Wartość przedsiębiorstwa miała zostać podniesiona przed planowaną sprzedażą za pomocą zarządzania cenami. Udało się wprowadzić podwyżki cen i zagwarantować je w długoterminowych umowach z lokalnymi najemcami parkingów. Roczny wzrost zysków wyniósł równe 10 milionów dolarów. Krótko po wdrożeniu nowej polityki cenowej przedsiębiorstwo zostało sprzedane za dwunastokrotność zysku. Podwyżki cen doprowadziły więc do wzrostu wartości przedsiębiorstwa o 120 milionów dolarów.

Trzeci przypadek to przykład z rynku dóbr luksusowych. Firma Hermès jest znana z tego, że konsekwentnie trzyma się wysokich cen i unika wszelkiej postaci erozji cen. Wall Street Journal napisał: „Hermès stawia na wysokie ceny w czasach, w których inni je wręcz tną” [21]. Inaczej niż wiele przedsiębiorstw oferujących towary luksusowe Hermès trwał przy tej strategii również podczas kryzysu. Kurs giełdowy JBEF Luxury-Brands-Index od stycznia 2008 roku wzrósł o 132%, kurs Hermèsa zaś o 355%. Spójna strategia cenowa znacząco się do tego przyczyniła.

W przypadku dużej sieci marketów budowlanych, Praktiker AG, błędy w zarządzaniu cenami doprowadziły do gigantycznego spadku wartości. W połowie 2007 roku akcja przedsiębiorstwa kosztowała ponad 30 euro. Z hasłem „20% na cały asortyment – poza karmą dla zwierząt”, głoszonym od kilku lat, Praktiker stał się – po OBI – drugą największą siecią budowlaną². Później Praktiker pozyskiwał klientów rabatami na poziomie 25% na określone kategorie produktów, np. „25% na wszystko, co ma wtyczkę” [22]. Praktiker pozycjonował się jako twarda sieć dyskontowa w kategorii marketów budowlanych i ostatecznie definiował się już wyłącznie przez niskie ceny. Jedno z haseł reklamowych brzmiało nawet: „Ceny mają głos”. Agresywna strategia cenowa Praktikera doprowadziła do katastrofy. Kurs akcji się załamał i spadł pod koniec 2008 roku poniżej 10 euro. Polityka niskich cen prowadziła na manowce i sieć musiała się z niej wycofać. Jednak kiedy w 2010 roku wykonano ten potężny krok (pod koniec tego roku hasło „20% na cały asortyment” pojawiło się po raz ostatni), nastąpił kolejny silny spadek wartości. Na rysunku 2.4 pokazano zmiany cen akcji w latach 2007−2013 [13].

Przypisy

PRZYPISY

Rozdział 1

1 Uwagi do metody obliczania: Rentowność ze sprzedaży otrzymujemy, dzieląc zysk przed opodatkowaniem przez przychód. 2% podzielone przez tak obliczoną marżę daje nam procentowy wzrost zysku wynikający z dwuprocentowej podwyżki cen bez spadku wielkości sprzedaży.

2 Podobnie polska ustawa o ochronie konkurencji i konsumentów [przyp. red.].

Rozdział 2

1 Wzrosty przychodów czy udziałów w rynku mają podobny charakter jak wzrost sprzedaży.

2 W tych latach zaszły też inne zdarzenia, których nie możemy tutaj szczegółowo opisać. Trybunał Federalny w listopadzie 2008 roku zakazał stosowania tego sloganu reklamowego. „Należy zakładać wprowadzanie konsumentów w błąd, kiedy reklamuje się obniżką ceny, która obowiązywała tylko przez krótki czas” uzasadniali swoją decyzję sędziowie (sygnatura akt I ZR 122/06). Urząd do spraw zwalczania nieuczciwej konkurencji monitował, że ceny wielu artykułów przed wypuszczeniem reklamy zostały zawyżone.