Dane oryginału
Scaling Up: How a Few Companies Make It… and Why the Rest Don’t

Adaptacja okładki i stron tytułowych
Przemysław Spiechowski

Wydawca
Dorota Siudowska-Mieszkowska, Joanna Banasiak-Lach, Bartłomiej Nawrocki

Koordynator ds. redakcji
Renata Ziółkowska

Redakcja
Ewa Adamska

Korekta
Bożena Hałuszczyńska

Produkcja
Mariola Iwona Keppel

Skład wersji elektronicznej na zlecenie Wydawnictwa Naukowego PWN

Karol Ossowski/Woblink

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując jej część, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo.

Więcej na www.legalnakultura.pl

Polska Izba Książki

Copyright © by Wydawnictwo Naukowe PWN SA

Warszawa 2021

Originally published as Scaling Up: How a Few Companies Make It… and Why the Rest Don’t in the United States. Copyright © 2014 by Gazelles

ISBN 978-8301-21709-9

eBook został przygotowany na podstawie wydania papierowego z 2021 r., (wyd. III)

Warszawa 2021

Wydawnictwo Naukowe PWN SA

02-460 Warszawa, ul. Gottlieba Daimlera 2

tel. 22 69 54 321, faks 22 69 54 288

infolinia 801 33 33 88

e-mail: pwn@pwn.com.pl; reklama@pwn.pl

www.pwn.pl

Dedykacja

Miasto z firmami wzrostu rozwija się – po prostu.
Państwo z „gazelami” obrasta sukcesami.

Liderom, którzy zwiększają skalę firm, a także ich rodzinom i wspierającym ich zespołom. To wy jesteście motorem naszych gospodarek i źródłem naszej wolności.

Przedmowa do polskiego wydania

Strategiami rozwoju i modelami biznesu zajmuję się od blisko 20 lat. Najpierw w roli doradcy, następnie w roli członka zarządu i rady nadzorczej, a w ostatnich latach jako wspólnik i wykładowca w programie Executive MBA. Niezmiennie spotykam się z podobnymi obawami i pytaniami. Czy jest sens w obecnych czasach planować dalej niż najbliższy rok? Jak tworzyć strategię, aby jej nie spłycić i nie utonąć w morzu analiz i spotkań? Czy lepiej jest zachować poufność strategii, ograniczając ją do wąskiego grona, czy zaangażować w jej realizację całą firmę? I najważniejsze pytanie – jak zapewnić sukces strategii?

Scaling Up pomaga znaleźć odpowiedzi na te pytania. Jest to niezwykle pragmatyczna metoda planowania i wdrażania strategii rozwoju, rozwijana przez zespół Verne’a Harnisha od blisko 20 lat, z której skorzystało dotychczas ponad 70 tysięcy firm na całym świecie. Jej sednem jest zaangażowanie kluczowego zespołu, przygotowanie strategii rozwoju, odpowiedni rytm wdrażania oraz zadbanie o przepływy pieniężne. Skutecznie stosowana, pomaga zwiększać rentowność i wartość firmy oraz ograniczyć czas zarządzania zespołem.

Książkę Scaling Up otrzymałem od mojego szefa w 2014 roku, rozpoczynając pracę jako członek zarządu Benefit Systems. Wówczas, z pomocą certyfikowanego coacha z Holandii, stworzyliśmy i regularnie aktualizowaliśmy strategię szybkiego rozwoju nowych produktów. Byłem zszokowany prostotą i kompleksowością tej metodyki. Później stosowałem ją we własnych przedsięwzięciach, a także wspierałem polskie firmy, które zdecydowały się użyć tej metodyki w budowie własnych strategii. Wśród nich jest także Wydawnictwo Naukowe PWN, które podjęło się wydania tej książki na polskim rynku i zaprosiło mnie do napisania tej przedmowy.

Metoda Scaling Up kierowana jest w szczególności do firm planujących skalowanie biznesu, czyli szybki wzrost sprzedaży i idący za tym wzrost skali wszystkich działań w firmie. Każdy, kto tego doświadczył, wie, jak trudny jest to okres w rozwoju firmy. Trudny ze względu na szybko rosnącą złożoność biznesu, a także ze względu na niskie uporządkowanie działań firmy, która przedkłada obsługę klienta nad tworzenie struktur, procedur czy strategii. Szybkie skalowanie biznesu jest także trudne dla zespołu, którego kompetencje często nie nadążają za dynamicznym wzrostem firmy. Dlatego tak ważna jest wtedy koncentracja na kilku priorytetach oraz umiejętność mówienia „NIE” wielu innym, nawet atrakcyjnym szansom. Innymi słowy chodzi o dokonywanie strategicznych wyborów, z czym metoda Scaling Up radzi sobie najlepiej spośród wszystkich znanych mi metod.

Wśród unikalnych cech Scaling Up wskazałbym jeszcze wyjątkowo wysoką wagę i pragmatyczny wymiar obszarów motywacji zespołu i przepływów pieniężnych firmy. Są to kwestie często pomijane lub powierzchownie adresowane w strategiach firm – pierwsza jako zbyt miękka i mało mierzalna, a ta druga jako zbyt szczegółowa. Tymczasem to właśnie od zaangażowania zespołu i zdolności firmy do finansowania rozwoju zależy sukces firmy. Szczególnie polecam Ci sformułowanie razem z zespołem Wielkiego Zuchwałego Celu (ang. BHAG®) firmy – odległego, trudnego do osiągnięcia celu, którego realizacja dawałaby zespołowi poczucie dumy i spełnienia. Nie uwierzysz, jak bardzo i długo potrafi taki cel pobudzać zespół do działania!

Sercem metodyki jest Jednostronicowy Plan Strategiczny (JPS), na którym znajduje się esencja wyborów strategicznych, dźwigni rozwoju oraz plan wdrożenia strategii. Wielkimi zaletami takiego formatu są nie tylko zwięzłość, ale także łatwość zapewnienia spójności. Od razu wychwytujemy zależności pomiędzy trendami rynkowymi, satysfakcją klientów czy efektywnością firmy a inicjatywami strategicznymi. Te z kolei łatwo uspójnić z planem działań, planem komunikacji i indywidualnymi celami kluczowej kadry, umieszczonymi w dalszej części planu strategicznego. Pamiętaj jednak, że jakość finalnego dokumentu wprost wynika z naszej znajomości rynku i firmy – jej kluczowych aktywów, procesów i miejsca tworzenia wartości. Tylko dzięki temu będziesz mógł sformułować precyzyjne i mierzalne cele oraz ocenić w przyszłości postęp w realizacji. JPS ułatwia też wprowadzenie rytmu pracy ze strategią – regularnej diagnozy rynku, sytuacji firmy i planowania priorytetów dla kolejnych okresów. I ten właśnie nawyk jest jednym z kilku czynników sukcesu strategii.

Podsumowując, książka Scaling Up opisuje kompleksową i jednocześnie bardzo elastyczną metodę planowania i urzeczywistniania rozwoju firmy. Można ją stosować zarówno dla małych firm lub odrębnych produktów, jak i dla dużych korporacji. Nie narzuca jedynej, słusznej sekwencji pracy i pozwala na adaptacje do charakterystyki branży lub danej firmy. Zawarty w książce materiał porządkuje myślenie, popycha do dokonywania wyborów oraz zmusza do operacjonalizacji i mierzalności przyszłych działań. Wiedza zawarta w Scaling Up zapewnia też solidne powiązanie ze sferą finansów, efektywności, motywacji czy komunikacji firmy. I co jest ważne dla ambitnie rosnących firm – oszczędza czas jej kluczowych menedżerów. Dobrze przygotowany i prowadzony warsztat planowania strategii zajmuje od 1 do 2 dni, a okresowy przegląd strategii od 2 do 4 godzin, w zależności od skali firmy. Zaangażowanie zewnętrznego moderatora dodatkowo ułatwi Ci produktywną dyskusję, stawianie tych najtrudniejszych pytań oraz czerpanie z doświadczeń innych firm i branż.

Życzę inspirującej lektury i sukcesów w skalowaniu biznesu.

Paweł Markowski

założyciel Shaping Scale

Podziękowania

Dziękujemy!

W pierwszej kolejności chcieliśmy podziękować tysiącom dyrektorów generalnych i menedżerów, którzy skorzystali z udostępnianych przez nas za darmo narzędzi i podzielili się uwagami, jak je ulepszyć i ułatwić ich stosowanie do zwiększania skali firm. Ogromnie doceniamy wasz wkład w rozwój społeczności scaleups.

Liderzy biznesowi

Wielu z tych liderów zostało wymienionych w naszej książce. Na szczególne podziękowania za podzielenie się swoimi doświadczeniami, z których wszyscy mogą teraz skorzystać, zasługują: Rob Banks, Jeff Booth, Gene Browne, Dwight Cooper, Fred Crosetto, John DeHart, Gunjan Doshi, Barrett Ersek, Mark Fullerton, Ben Godsey, Sam Goodner, Vishal Gupta, Roger Hardy, Jack Harrington, Alan Higgins, Nelson Jacobson, Mike Jagger, Kees de Jong, Rick Kay, Clate Mask, Henry McGovern, Lois Melbourne, Sanjeev Mohanty, Simon Morrison, Scott Nash, James Perly, David Rich, Stephen Roche, Alan Rudy, Ken Sim, Naomi Simson, Carey Smith, Jerry South, Adam Sproule, John Stepleton, Scott Tannas i Graham Weston.

Dwaj przedsiębiorcy zrobili zdecydowanie więcej, niż moglibyśmy oczekiwać, a mianowicie, przejrzawszy złożoną książkę, przekazali nam obszerne i szczegółowe uwagi, które skłoniły nas do znaczącej zmiany stylu, podejścia, formatu i makiety książki. Byli to: Kevin Daum, seryjny przedsiębiorca, autor i błyskotliwy felietonista czasopisma „Inc.” oraz Jimmy Calano, założyciel CareerTrack, który pomógł Verne’owi w napisaniu pierwszej książki i był jednym z pierwszych inwestorów Gazelles (obecnie Scaling Up). Wszystko, co może się wam spodobać w Scaling Up, jest ich zasługą. Wszystko, co nie przypadnie wam do gustu, wzięło się z tego, że nie posłuchaliśmy którejś z ich rad!

Liderzy intelektualni

Zawsze wierzyliśmy w potrzebę „armii guru”, aby pomóc firmie w zwiększeniu skali – nie inaczej było z Gazelles i zawartością tej książki. Szczególne podziękowania chcieliśmy skierować do Jima Collinsa, nieżyjącego W. Edwardsa Deminga, Pata Lencioniego, Toma Petersa, Hermanna Simona i Jacka Stacka. Ich pionierskie przemyślenia na temat świata biznesu pomogły milionom i ukształtowały wiele idei, które znajdziecie w naszej książce. Na naszą wdzięczność zasługują poza tym Greg Alexander, David Allen, John Assaraf, Laurie Bassi, Josh Bernoff, Bob Bloom, Travis Bradberry, Greg Brenneman, Mark Burton, Jim Cecil, Ram Charan, Robert Cialdini, Chip Conley, nieżyjący Stephen Covey, Stephen M.R. Covey, Aubrey Daniels, Peter Diamandis, Mohamed Fathelbab, Frances Frei, Seth Godin, Marshall Goldsmith, Mark Goulston, Vijay Govindarajan, Adam Grant, Brian Halligan, Brad Hams, Darren Hardy, Chip Heath, Margaret Heffernan, Sally Hogshead, Luke Hohmann, Tony Hsieh, Mark Johnson, Rick Kash, Eric Keiles, Dave Kerpen, Todd Klein, Jim Kouzes, Mike Lieberman, Giovanni Livera, Jim Loehr, David Marquet, Ron McMillan, James McQuivey, Ari Meisel, Youngme Moon, Geoffrey Moore, Richard Moran, Anne Morriss, John Mullins, Alexander Osterwalder, Bob Parsons, Daniel Pink, Joe Pulizzi, Fred Reichheld, Rich Russakoff, Tom Sant, David Meerman Scott, Robin Sharma, Brian Souza, Jim Stengel, Jeff Thull, Bill Treasurer, Lynne Twist, John Warrillow, Pat Williams i Liz Wiseman – wszyscy oni wnieśli wkład do naszych Szczytów Wzrostu, które zorganizowaliśmy w różnych miejscach na świecie, i do kursów internetowych, które oferujemy na naszej stronie.

Partnerzy marketingowi i coachingowi

Kluczową rolę w wykorzystywaniu naszych narzędzi odgrywają partnerzy marketingowi: Patrick Cheo w Azji Południowo-Wschodniej, Daniel Marcos w Ameryce Łacińskiej, Pieter van Osch w Europie; Christo Popov w Europie Wschodniej, na Bliskim Wschodzie i w Afryce; Raghu Potini w Indiach; Preston Kuo w Chinach.

Chcieliśmy również podziękować powiększającej się społeczności partnerów coachingowych z całego świata, którymi kierują John Ratliff i jego zespół. Wielu naszych certyfikowanych coachów specjalizujących się w zwiększaniu skali firm (oraz osób wydających im certyfikaty) przeczytało wstępną wersję książki i podzieliło się szczegółowymi uwagami. Należą do nich: Betsy Allen, John Anderson, David Baney, Kenyon Blunt, Andy Buyting, Elizabeth Crook, Rick Crossland, Doug Diamond, Will Ditzler, Glen Dobbie, Michael Duke, Hayley Erner, Ken Estridge, Robert Fish, Jerry Fons, Brad Giles, Mike Goldman, Lluis Gras, Jeremy Han, Lynn Hartrick, Nicolas Hauff (i jego syn Christopher), Jon Iveson, Hazel Jackson, Christopher Kenny, Avtar Hari Singh Khalsa, Cheryl Beth Kuchler, Matt Kuttler, Neale Lewis, Michael Mirau, Jeff Moore, Bahaa Moukadam, Paul O’Kelly, Craig Overmyer, Jeff Redmon, Ted Sarvata, Terry Schaefer, Nicholas Scott, Howard Shore, Rob Simons, Shannon Susko i Monte Wyatt.

Kluczowi współpracownicy

Książka ta nie mogłaby powstać bez kilku kluczowych współpracowników: Patricka Theana, który współpracował blisko z Verne’em nad pierwotną wersją Narzędzi Wzrostu; Kevina Lawrence’a, który przyczynił się znacząco do uaktualnienia tych narzędzi i pełnił funkcję pierwszego weryfikatora pomysłów, z których powstała część „Realizacja”; Grega Crabtree i Alana Miltza (i jego zespołu), którzy wnieśli duży wkład do części „Pieniądze”, której niestety brakowało w pierwszej wersji książki. Specjalne podziękowania przekazujemy Sebastianowi Rossowi, naszemu coachowi i przyjacielowi, który wniósł znaczący wkład do części „Ludzie” i z którym spotykaliśmy się co tydzień, aby omówić jego ważne uwagi do całej książki.

Rada i zespół

„Rada” Scaling Up zapewniła nam ważne wsparcie, zachętę i uwagi na wszystkich etapach pracy nad książką. Zespół ten składa się z dyrektorów generalnych różnych firm należących do rodziny Scaling Up: Johna Ratliffa, Daniela Marcosa, Andy’ego Baileya i Gila Bonwitta.

Chcielibyśmy w szczególności podziękować zespołowi z siedziby głównej Scaling Up, między innymi Joanne Costollo, Missy Giltner, Kathleen McKune i Donnie Whitwell. Missy pełniła rolę generalnego project managera książki: pilnowała, żebyśmy dotrzymywali terminów, nadzorowała też wszystkie znaczące elementy (druk, dystrybucję, magazynowanie) związane z wydaniem książki własnym sumptem.

Dziękujemy również wszystkim zewnętrznym współpracownikom, którymi kierował Raghu Potini. Bezpośrednio wspierali go Amruth Mekala, Dayanand Chilveri, Purity Correia i Praveen Salitra, który stworzył i nadal prowadzi witryny scalingup.com oraz gazelles.com, a także rozsyła newsletter „Weekly Insights”.

Żadna książka nie powstałaby bez zespołu autorów tekstów, redaktorów i grafików. Dziękujemy Elaine Pofeldt, która udzieliła nam znaczącej pomocy w pisaniu i redagowaniu (poza tym współpracuje z czasopismem „Fortune” i rubryką na naszej Growth Guy); Wendy Zuckerman, która dokonała gruntownej adiustacji (jakiekolwiek błędy wzięły się stąd, że zignorowaliśmy jej zalecenia!); Hankowi Gilmanowi, dawnemu redaktorowi czasopisma „Fortune”, który pomógł nam w stworzeniu tytułu; i Jun-Hi Lutterjohann, która zaprojektowała okładkę, Narzędzia Wzrostu i grafiki, wykonała też skład całej książki.

Rodzina i przyjaciele

Dziękujemy Stephenowi i Shelly Watkins, Derekowi i Rachel Benham, Craigowi i Lindzie Husted, a także Rajeevowi i Arpicie Agarwal za pomoc w znalezieniu spokojnych miejsc, gdzie moglibyśmy skończyć książkę (w tym za udostępnienie swoich domów). Szczególne podziękowania przesyłamy naszemu katalońskiemu przyjacielowi i współpracownikowi Cesarowi Martinellowi.

Na koniec podziękowania niech przyjmie rodzina Verne’a za wsparcie i cierpliwość okazane podczas pisania tej książki.

Wprowadzenie. Narzędzia zwiększania skali

Wprowadzenie

Narzędzia zwiększania skali

Kto chce nauczyć ludzi nowego sposobu myślenia, nie powinien próbować ich niczego uczyć. Należy dać im narzędzie, które pokieruje ich ku nowym sposobom myślenia.

R. Buckminster Fuller
projektant, wynalazca, futurysta

Keap (dawniej: Infusionsoft), działający w Arizonie dostawca oprogramowania do zarządzania kontaktami z klientem, uzyskał w 2013 roku od banku Goldman Sachs 54 miliony dolarów kapitału na rozwój. Środki te wykorzystał do podniesienia jakości swojego produktu, poprawy świadczonych usług i poszerzenia bazy klientów. Rok wcześniej Keap rozwinął się o 53%, prognozując przychody roczne na poziomie 50 milionów dolarów. Obecnie planuje osiągnąć wycenę rynkową na poziomie miliarda dolarów w 2022 roku, a w 2027 roku mieć miliard dolarów rocznego dochodu. Keap jest „gazelą”.

„Jeden z członków mojego zespołu zrobił mi zdjęcie, kiedy podpisywałem umowę [z Goldman Sachs] – powiedział Verne’owi Clate Mask, dyrektor generalny Infusionsoft. – Działo się to na naszym comiesięcznym spotkaniu poza siedzibą firmy, na którym przygotowywaliśmy plany na 2013 rok i najbliższą przyszłość. Często powoływaliśmy się tamtego dnia na Mastering the Rockefeller Habits, zresztą książkę widać na zdjęciu. Nawyki Rockefellera i zawarte tam narzędzia są regularnie wspominane w rozmowach kierownictwa naszej firmy. Twoja książka wywarła duży wpływ na naszą firmę”.

Od pierwszego wydania Mastering the Rockefeller Habits minęło dwanaście lat. Scaling Up to pierwsze poważniejsze uzupełnienie tego programu. Po trzydziestu latach, w czasie których pomogliśmy w zwiększaniu skali działalności ponad czterdziestu tysiącom liderów biznesowych pokroju Maska, przekonaliśmy się, że dyrektorów generalnych i pracowników szczebla kierowniczego w rozwijających się firmach interesują idee i narzędzia, które mogliby zastosować od razu do poprawy jakiegoś aspektu działalności firmy – więcej, chcą, żeby to było ciekawe!

…a zatem, czym ta książka różni się od Mastering the Rockefeller Habits?

Jeżeli nie czytaliście Mastering the Rockefeller Habits, możecie sobie darować jej lekturę. Jeżeli ją znacie, z tej książki dowiecie się wielu nowych rzeczy:

Scaling Up zostało podzielone na cztery części związane 4 Decyzjami, które musi podjąć każdy lider. Decyzje te dotyczą: ludzi, strategii, realizacji i pieniędzy. Tego rodzaju struktura da wam wyczerpujący przegląd zagadnień, z którymi będziecie się musieli zmierzyć, rozwijając firmę (75% książki stanowi nowy materiał).

Nasz Jednostronicowy Plan Strategiczny został w znacznym stopniu zmieniony, a jego rozwinięciem jest bardziej rozbudowane narzędzie strategicznego myślenia o nazwie 7 Warstw Strategii. Pozwoli ono opracować strategię, która zapewni wam dominację w branży.

Dodaliśmy sześć nowych jednostronicowych narzędzi, w tym uproszczony dokument Podsumowanie Wizji, który ułatwi zaprezentowanie wizji waszej firmy pracownikom i innym zainteresowanym osobom.

Praktyczne przykłady, zebrane w trakcie ponad pięćdziesięciu rozmów z dyrektorami generalnymi korzystającymi z naszych narzędzi, przenieśliśmy z aneksu (nikt nie czyta aneksów!) do głównych rozdziałów.

Piszemy, dlaczego według nas niektóre techniki – na przykład codzienna narada – mogą zawodzić. Pozwoli wam to szybciej (i bez frustracji) wcielić w życie Nawyki Rockefellera.

Nie zmienił się styl książki. Jak wspomnieliśmy we wstępie, Verne otrzymał entuzjastyczną opinię od przedsiębiorcy Raya Lamberta, który stwierdził: „Napisałeś dokładnie taką książkę, jaką lubię. Przechodzisz OD RAZU DO CHOLERNEGO SEDNA! To fantastyczne!”.

Książka Mastering the Rockefeller Habits pomogła dziesiątkom tysięcy liderów biznesu rozbudować ich firmy. Mamy nadzieję, że Scaling Up okaże się jeszcze praktyczniejszym narzędziem.

Najważniejszy nawyk

Liderzy lubią lektury. Kiedy Larry’ego Page’a, dyrektora generalnego Google’a, zapytano, w jaki sposób nauczył się kierować firmą, odpowiedział: „Dużo czytam”. Przeczytał na przykład trzy książki poświęcone sztuce nadawania nazw. Bill Gates przez wiele dekad urządzał sobie słynny „Tydzień na myślenie”; w czasie rekordowej sesji pochłonął 112 książek/artykułów/raportów.

Mark Cuban, wygadany właściciel Dallas Mavericks, poświęca na czytanie trzy godziny dziennie. Jego celem jest znalezienie pojedynczego pomysłu, który pomógłby w zdobyciu przewagi na rynku jemu i ponad 150 firmom, których jest współwłaścicielem. Głównym celem w obszarze rozwoju osobistego Marka Zuckerberga było w 2013 roku czytanie jednej książki na dwa tygodnie, co pozwoliłoby mu przekroczyć o dwa liczbę 24 książek na rok, a tyle zdaniem Brada Smarta, autora Topgrading, czyta pierwsza liga kadry kierowniczej (w odróżnieniu od drugiej i trzeciej).

Charlie Munger, opowiadając o rekordowym pod względem inwestycji 2015 roku jego partnera Warrena Buffeta, stwierdził, że „dla niego [Warrena] najważniejsze było wygospodarowanie dużej ilości czasu na spokojne czytanie i myślenie, zwłaszcza takie, które pozwalałoby mu poszerzać wiedzę, do czego dążył z determinacją niezależnie od wieku”.

Wielcy liderzy biznesu rozumieją jedno: w naszym mózgu nie urodzi się nic interesującego, dopóki nie zostanie wypełniony interesującymi myślami. Naturalna ciekawość i głód wiedzy odróżniają przedsiębiorców zaledwie dobrych od tych doskonałych. Miłej lektury!

1. Ogólny zarys. Ludzie, strategia, realizacja, pieniądze

1

Ogólny zarys
Ludzie, strategia, realizacja, pieniądze

STRESZCZENIE ROZDZIAŁU: Rozdział ten, na którego lekturę poświęcicie 20 minut, przedstawi co bardziej zabieganym liderom zarys praktycznych narzędzi i technik zwiększania skali firmy. Zostały one powiązane z 4 Decyzjami, które musi podjąć każdy lider biznesu – decyzjami związanymi z ludźmi, strategią, realizacją i pieniędzmi. Posłużyły one za podstawę dla czterech głównych części książki, w których przedstawiamy bardziej szczegółowy know-how oraz krótkie studia przypadków i inne przykłady.

OSTRZEŻENIE: Rozdział ten jest tak zwięzły, ponieważ zawiera wiele list – będziecie „pić ze szlaucha”! Przygotuje was to jednak do lektury dalszej części książki, gdzie omówione tu idee zostaną podane w bardziej strawnych porcjach. Warto również zapoznać się z ostatnim, trzystronicowym rozdziałem zatytułowanym „Co dalej?”.

Wystartuj, skaluj w górę, schrzań

…albo czeka cię letarg (bez dwóch zdań!)

Powyższa sekwencja opisuje cykl życiowy większości przedsięwzięć biznesowych, które rozwijają się zgodnie z krzywą wzrostu przypominającą literę S. Kluczowymi elementami w przemieszczaniu się w górę tej krzywej są:

Pozyskanie i zatrzymanie odpowiednich ludzi.

Opracowanie prawdziwie oryginalnej strategii.

Bezbłędna realizacja planu.

Posiadanie dużych ilości pieniędzy, które pozwolą przetrwać trudne chwile.

Miliony ludzi zakładają firmy, a 96% spośród tych, którym uda się przetrwać, pozostaje „myszami”. Tylko nieliczne – „gazele” albo scaleups – rozrastają się na tyle, aby przekroczyć 10 milionów, 100 milionów czy miliard dolarów przychodu (na drodze do tego celu znajduje się firma Keap Clate’a Maska, o której wspomnieliśmy we wprowadzeniu). Niniejsza książka wyposaży was w narzędzia pozwalające na dziesięciokrotne powiększenie biznesu.

Cykl życia firm

Wiele rozrastających się firm – „gazeli” – zostaje po jakimś czasie sprzedanych, niektóre „słoniom” (nieliczne powiększają się na tyle, że same zostają „słoniami”), co często prowadzi do zdławienia twórczej atmosfery z początkowej fazy działalności. Cykl zamyka się, kiedy wiele dużych przedsiębiorstw zmienia się na gorsze – a często zaczyna realizować jawnie niemoralną politykę – a później upada albo w najlepszym razie traci na znaczeniu. (Przeczytajcie przełomową książkę Nassima Nicholasa Taleba Antykruchość. O rzeczach, którym służą wstrząsy, który pisze, jak zabezpieczyć rodzinę, firmę i kraj przed takim tragicznym końcem).

Z powodu istnienia ogromnej liczby start-upów i małych firm powstało mnóstwo książek przeznaczonych dla tego rodzaju przedsiębiorców – dwie najlepsze to Mit przedsiębiorczości Michaela E. Gerbera i Metoda Lean Startup Erica Riesa. Drobni przedsiębiorcy stanowią również na tyle duży segment wyborców, że interesują się nimi politycy.

Z kolei ogromne rozmiary firm z listy Fortune 500 tworzą pożywkę dla tysięcy biznesowych guru i jedenastu tysięcy biznesowych książek, jakie ukazują się co roku. Wielkie firmy zatrudniają drogich lobbystów, którzy dbają, aby rządy działały zgodnie z interesem tych firm. Dzięki temu mogą liczyć na najróżniejsze względy.

Guru biznesowi i rządy ignorują w dużej mierze starsze firmy dużego wpływu i wzrostu. Mimo że odpowiadają one za niemal całą innowacyjność i za niemal wszystkie nowe miejsca pracy, jest ich na tyle niewiele, że nie zaskarbiły sobie przychylności polityków i wydawców książek. Verne i jego zespół zajmują się pomaganiem miastom i państwom w tworzeniu warunków ułatwiających zwiększanie skali firmom w uzupełnieniu istniejących prężnych ekosystemów dla start-upów.

Gazele: firmy wysokiego wpływu

W opracowaniu wyników badania przeprowadzonego dla US Small Business Administration, rządowej agencji, której celem jest zachęcanie do tworzenia i rozwijania małych firm, zatytułowanym High-Impact Firms: Gazelles Revisited, autorzy piszą: „Firmy wysokiego wpływu są relatywnie stare, rzadkie i odpowiadają za większą część całkowitego wzrostu gospodarczego. Przeciętnie mają 25 lat, stanowią 2−3 procent wszystkich firm i odpowiadają za niemal całość wzrostu zatrudnienia i przychodów w sektorze prywatnym”.

Aby przekonać was o prawdziwości tezy, że tego rodzaju firmy są „starsze”, prześledźmy historię rozwoju dwóch znanych gazeli: Apple’a i Starbucksa. Firma Apple powstała w 1976 roku. Kiedy w 2001 roku – po 25 latach działalności – wypuszczała na rynek pierwszy iPod, zatrudniała tylko 9600 osób. Reszta jest historią. Niesamowity rozrost Apple’a pod względem przychodów i liczby pracowników (137 000 w 2020 roku) nastąpił dopiero po stworzeniu tego historycznego produktu. W chwili publikacji tej książki Apple było drugą największą firmą pod względem kapitalizacji rynkowej na świecie.

Starbucks przebył niemal identyczną ścieżkę rozwoju: powstał w 1971 roku i przez pierwszych 20 lat istnienia doskonalił swój model biznesowy, rozrastając się do 100 punktów. W 25. rocznicę dysponował 1000 kawiarniami i po raz pierwszy wyszedł poza Stany Zjednoczone. Od tego czasu liczba ta podskoczyła do 32 000 punktów działających w ponad 80 krajach, a liczba pracowników zwiększyła się do 346 000.

Parafrazując słowa Steve’a Jobsa: „Zawsze zdumiewa mnie, jak cholernie długo trzeba było pracować na wiele nagłych sukcesów”. Jeżeli prowadzicie działalność przez mniej niż 25 lat, nadal macie czas, żeby się rozwinąć. Jeżeli minęło ponad 25 lat, a wam nie udało się jak dotąd zwiększyć skali swojej działalności, nigdy nie jest za późno!

„Jak zwiększyć skalę firmy?” to pytanie, które przez lata zadawała nam niezliczona liczba liderów biznesu. Stąd właśnie wzięły się tematyka książki i jej angielski tytuł (Scaling Up). Kolejne pytanie to: „Jak przetrwać ten proces?”, nie odchodząc od zmysłów i nie psując sobie relacji z innymi ludźmi.

Najgłupsza osoba w pokoju

Starsi stażem liderzy biznesu wiedzą, że faktycznie udało im się stworzyć przedsiębiorstwo nadające się do rozbudowy – i którym przyjemnie się kieruje – kiedy są najgłupszymi ludźmi w pokoju! Jeżeli wszystko wiedzą najlepiej (albo zachowują się w ten sposób), wiadomo, że ich podwładni nie odważą się zabierać głosu, że do liderów docierać będzie jeszcze mniej informacji (a przecież dyrektor generalny i tak dowiaduje się o wszystkim ostatni), co oznacza, że cały ciężar prowadzenia firmy będzie spoczywał na barkach ścisłego kierownictwa. Najlepsi liderzy wiedzą, o co zapytać, ale po odpowiedzi zwracają się do pracowników, klientów, doradców i opinii publicznej. Firma jest tym więcej warta, im mniej zależy od głównego szefa. Więcej na ten temat można przeczytać w Willful Blindness. Why We Ignore the Obvious at Our Peril Margaret Heffernan i Dodaj im skrzydeł! Jak najlepsi liderzy wyzwalają potencjał swoich współpracowników Liz Wieseman.

W zwiększeniu skali biznesu, od firmy zatrudniającej kilka osób do czegoś poważniejszego (to znaczy organizacji, która ma szansę „zmienić świat” i zdominować branżę), pomogą wam nasze narzędzia i techniki, które skupiają się na osiągnięciu trzech celów:

Zmniejszeniu o 80% czasu, jaki ścisłe kierownictwo zużywa na zarządzanie firmą (działania operacyjne).

Przeniesieniu uwagi kadry kierowniczej na działania związane z funkcjonowaniem firmy na rynku.

Dopilnowaniu, aby wszyscy dążyli do tych samych celów, co pozwoli usprawnić ich realizację i poprawić wyniki.

Kiedy nasze narzędzia zostaną skutecznie wcielone w życie, firma może liczyć na następujące cztery rezultaty:

Co najmniej podwojenie przepływów pieniężnych.

Uzyskanie rentowności na poziomie trzykrotności średniej w branży.

Zwiększenie wyceny firmy w porównaniu z konkurencją.

Zwiększenie u zainteresowanych stron (pracowników, klientów i udziałowców) satysfakcji z rozwoju firmy.

Niemniej istnieją trzy bariery zwiększania skali, które omówimy w następnym rozdziale:

Liderzy: niezdolność do zatrudnienia/wyszkolenia odpowiedniej liczby liderów w różnych obszarach organizacji, którzy dysponowaliby umiejętnością delegowania zadań i przewidywania problemów.

Skalowalna infrastruktura: brak systemów i struktur (fizycznych i organizacyjnych), które poradziłyby sobie z wyzwaniami komunikacyjnymi i decyzyjnymi, które towarzyszą rozwojowi.

Marketing: niezdolność do zwiększania skali skutecznych działań marketingowych, które pozwalałyby na pozyskiwanie nowych klientów, pracowników, doradców i innych kluczowych partnerów prowadzonej działalności.

Aby poradzić sobie z tymi trzema barierami, wasz zespół będzie musiał, z pomocą naszych narzędzi, opanować cztery podstawowe umiejętności:

Kierując ludźmi, warto wzorować się na wychowywaniu dzieci: należy ustalić kilka reguł, często je powtarzać i zgodnie z nimi postępować. Taką właśnie rolę spełniają niesamowicie ważne podstawowe wartości firmy. Jeżeli zostaną odpowiednio dobrane i będą skutecznie realizowane w praktyce, staną się drogowskazem dla wszystkich decyzji związanych z relacjami i systemami w obrębie firmy.

W ustalaniu strategii należy opierać się na definicji wielkiego stratega biznesowego Gary’ego Hamela. Prawdziwa strategia musi według niego spełniać dwa warunki: po pierwsze, planowane działania muszą mieć realne znaczenie dla odpowiedniej liczby klientów, a po drugie, muszą odróżniać was od konkurencji.

Realizację powinno się opierać na trzech kluczowych nawykach: ustaleniu kilku priorytetów (mniej znaczy więcej); gromadzeniu codziennie ilościowych i jakościowych danych, które analizuje się raz w tygodniu i wykorzystuje jako podstawę w podejmowaniu decyzji; wprowadzeniu efektywnego dziennego, tygodniowego, miesięcznego, kwartalnego i rocznego rytmu (pulsu) spotkań, aby wszyscy doskonale wiedzieli, co się dzieje w firmie. Komu szybciej bije tętno, ten szybciej rośnie.

Zarządzając pieniędzmi, trzeba uważać, aby nam się one nie skończyły! Oznacza to przywiązywanie równie wielkiej wagi do przepływów pieniężnych co do przychodów i zysków.

Dysponując tymi podstawami, jesteście gotowi do wspinaczki.

Wspinaczka na Everest

Zwiększanie skali działalności gospodarczej przypomina wspinaczkę na wielką górę. Oto prosta analogia: wiele osób marzy o zdobyciu Mount Everestu (albo jakiegoś odpowiednika w ich życiu). Osoby, które tego dokonały, przygotowały wcześniej plan działania. Wyposażone w zbiór nienaruszalnych zasad i zapał do podróży wyruszyły w stronę wierzchołka. Wcześniej musiały jednak dojść do kolejnych obozów: punktów pośrednich położonych zwykle w miejscach znaczącej zmiany ukształtowania terenu. W samej wspinaczce chodzi o skupianie uwagi na wyzwaniach kolejnego dnia i, co ważniejsze, na pierwszym i kolejnych krokach. Po drodze należy dostosowywać swoje zachowania do wymogów terenu. Osoby, którym udało się ukończyć tego rodzaju osobistą podróż, twierdzą, że w ostatecznym rozrachunku wszystko sprowadza się do zachowywania pełnej koncentracji w czasie stawiania kolejnych przemyślanych kroków.

Te same reguły można odnieść do organizacji. Opierając się na podstawowych wartościach, firma stawia sobie Wielki Włochaty Śmiały Cel (Big Hairy Audacious Goal, BHAG®¹), który zamierza osiągnąć w ciągu 10−25 lat. Aby podzielić wspinaczkę na etapy, kierownictwo wyznacza trzy-, pięcioletnie cele, a te z kolei dzieli na cele jednoroczne, rozbijane później na konkretne kroki, które firma musi wykonać w następnych tygodniach albo miesiącach, dostosowując taktykę do zmieniających się wymogów rynku.

W ostatecznym rozrachunku chodzi o to, aby wszyscy mieli na uwadze osiągnięcie szczytu (BHAG®), a następnie wybierali odpowiedni kolejny krok (realizację kwartalnego priorytetu), przestrzegając jednocześnie reguł, które zapobiegają runięciu w dół zbocza (wartości). Warto pamiętać o spostrzeżeniu Billa Gatesa, który powiedział, że „większość ludzi przecenia swoje możliwości w skali jednego roku, ale nie docenia tego, ile jest w stanie osiągnąć w ciągu dziesięciu lat”.

„Nawyk was wyzwoli”.

Wszystkie przewidywania na temat tego, co wydarzy się między obecnym kwartałem a następnymi 10−25 latami, to WZF: wróżenie z fusów! W przyrodzie ani w biznesie nie ma prostych linii. Podobnie jak rzeka, wijąc się ku morzu, musi dopasować się do form geologicznych terenu, przez który przepływa, tak samo przedsiębiorstwo w drodze na swój Everest unosi się na falach rynku. Cała sztuka w tym, aby nie spuszczać celu z oka i nieustannie korygować kurs.

Istnieje zbiór nawyków, które ułatwią wam osiągnięcie tego wierzchołka. „Nawyk was wyzwoli” to kluczowa zasada leżąca u podłoża naszych metodologii i narzędzi. Człowiek może sobie postawić za cel utratę wagi, ale nigdy go nie osiągnie, jeżeli nie zmieni codziennych i cotygodniowych nawyków. Cele pozbawione wspierających je nawyków są pobożnymi życzeniami; a bezcelowe nawyki nie mają sensu. Najskuteczniejsi liderzy biznesu dysponują jasno sprecyzowaną wizją i dyscypliną (nawykami), która pozwala im ją urzeczywistnić.

Zbędna dyskusja

Nie ma nic bardziej irytującego niż przysłuchiwanie się zespołowi dyskutującemu o tym, czy dany pomysł lepiej pasuje do segmentu B2B czy B2C. Wszyscy przecież działamy w tym samym biznesie – międzyludzkim. Nikt z nas nie sprzedaje niczego firmom; mamy do czynienia z pracującymi dla tych firm ludźmi (konsumentami), którzy mają takie same motywacje, wyzwania i emocje co wszyscy inni ludzie.

Równie niepotrzebny jest podział na firmy produkujące towary i sprzedające usługi. W dłuższej perspektywie większość firm produkujących towary uzupełnia swoją ofertę o usługi, które mają zwiększyć ich zyski, a większość firm usługowych tworzy produkty oparte na swoich usługach, aby usprawnić ich sprzedaż. Radzimy, żebyście unikali tego rodzaju dyskusji i założyli, że większość przytoczonych w tej książce przykładów można odnieść do przedsiębiorstwa dowolnego typu działającego w dowolnej branży.

Model 4D

McKinsey stworzył Model 7-S dla dużych firm; my opracowaliśmy Model 4D dla rozrastających się firm. Jest on pochodną opisanych wcześniej postaw, przeszkód i celów, a opiera się na powiedzeniu przypisywanym Albertowi Einsteinowi: „Wszystko powinno być tak proste, jak to tylko możliwe, ale nie prostsze”. Zwiększanie skali biznesu to skomplikowane przedsięwzięcie, a jego realizacja wymaga zastosowania rozbudowanych – a jednocześnie odpowiednio prostych – narzędzi i technik.

Nasz model składa się z następujących elementów (zob. tabela):

Dyrygent: Liderzy dyrygują wdrażaniem Nawyków Rockefellera w swoich zespołach. Realizacja planu przebiega znacznie lepiej, jeśli liderzy przechodzą szkolenia razem ze swoimi zespołami, są otwarci na nową wiedzę i zachęcają do korzystania z nowych technologii usprawniających wprowadzanie naszych narzędzi.

Dwie twarze: Liderzy muszą odnajdywać równowagę między dwoma często konkurującymi wymogami biznesu: ludźmi i procesem. Chodzi o jednoczesne utrzymywanie znakomitej reputacji u pracowników, klientów i udziałowców (ludzkiego wymiaru biznesu) i podnoszenia wydajności, z jaką firma wytwarza/kupuje, sprzedaje i śledzi transakcje (procesowy wymiar biznesu).

Dyscyplina: Aby skutecznie kierować firmą, trzeba w zdyscyplinowany sposób przestrzegać realizacji trzech nawyków: wyznaczania priorytetów, gromadzenia ilościowych i jakościowych danych oraz stworzenia skutecznego rytmu spotkań. Właśnie podczas zebrań, na których omawiane są dane (nagie fakty!), pojawiają się pomysły na priorytety.

Decyzje: W ostatecznym rozrachunku wszystkie powyższe czynności wiążą się z podejmowaniem decyzji. Kto chce zwiększyć skalę swojego biznesu, musi podjąć prawidłowe decyzje w czterech kluczowych obszarach – ludzi, strategii, realizacji i pieniędzy – co wcale nie jest takie proste. Zaniedbanie któregokolwiek z tych elementów sprawia, że firma nie będzie maksymalizować swoich możliwości.

OSTRZEŻENIE: Od czasu publikacji Mastering the Rockefeller Habits wiele elementów naszego Modelu 4D i naszych narzędzi zostało skopiowanych przez innych. Niektórzy uprościli zawarte w nich pomysły tak bardzo, że choć pozostają użyteczne – ustalenie kilku priorytetów i kluczowych wskaźników efektywności to więcej niż nic – nie wykorzystują choćby w przybliżeniu całego ich potencjału pomagającego zwiększyć przychód i zyski. Zgodnie z przestrogą Einsteina naszym celem było coś „prostego, ale nie prostszego”.

Wiemy z kolei, że potrzeba „armii guru”, żeby pomóc firmie i że żaden człowiek nie dysponuje odpowiedziami na wszystkie pytania. Dlatego też będziemy odwoływali się do wielu ważnych książek i pomysłów, aby uzupełnić istotne luki związane z przywództwem, sprzedażą, marketingiem, naborem pracowników itp.

Przypisy

Przypisy

1 BHAG to znak handlowy zastrzeżony przez Jima Collinsa i Jerry’ego Porrasa.