Tytuł oryginału: Dare to Lead: Brave Work. Tough Conversations. Whole Hearts.

Menedżer projektu: Justyna Malatyńska

Przekład: Magda Witkowska

Konsultacja merytoryczna: Joanna Chmura 

Redakcja: Monika Marczyk

Korekta: Maria Żółcińska

Projekt okładki: Michał Duława | michaldulawa.pl 

Zdjęcie autorki na okładce: © Maile Wilson

Skład: Camélia Dizajn

Opracowanie wersji elektronicznej:

Copyright © 2018 by Brené Brown. All rights reserved.

Originally published in the United States by Random House, an imprint and division of Penguin Random House LLC, New York

Copyright © 2019 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

All rights reserved.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2019

MT Biznes sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

handlowy@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8087-777-1 (format epub)

ISBN 978-83-8087-778-8 (format mobi)

list od Brené

Ludzie mnie często pytają, czy nadal mam tremę przed występami publicznymi. Otóż tak, mam. Zawsze się denerwuję. Mam na tyle duże doświadczenie, że już się nie boję, ale nadal się denerwuję. Po pierwsze dlatego, że ludzie ofiarowują mi to, co mają najcenniejszego, czyli swój czas. Czas to nasz najdroższy zasób, a przy tym nieodnawialny. Jeśli na myśl o takim cennym darze nie czuje się ścisku w gardle i w żołądku, to znaczy, że się go w pełni nie docenia.

Po drugie, występ publiczny wymaga wrażliwości. Nie uczę się tekstu na pamięć, nie mam też w zanadrzu gotowych sztuczek i hasełek, które bym mogła bez zastanowienia przywołać. Moim zdaniem, aby mówić z przekonaniem, trzeba się godzić na nieprzewidywalność i dynamizm relacji z ludźmi. Co prawda, zwykle jest tak, że stoję sama na scenie, a na rozkładanych krzesełkach na widowni siedzą czasem nawet dziesiątki tysięcy słuchaczy, ale i tak staram się jak najczęściej nawiązywać kontakt wzrokowy z konkretnymi osobami. Słowem, tak, mam tremę.

Przez ostatnich parę lat wypracowałam kilka sposobów na to, aby sobie z nią radzić. Ludzie od produkcji zawsze się z tego powodu wściekają, ale najczęściej proszę o skręcenie światła do 50 procent. Przy maksymalnym ustawieniu świateł nie widzę widowni, a nie lubię mówić w próżnię. Muszę widzieć co najmniej kilka twarzy, żeby móc złapać rytm. Czy słowa i obrazy nas do siebie zbliżają, czy raczej nas oddalają? Czy to, co mówię, trafia do mojej publiczności? Na twarzy człowieka, który właśnie usłyszał coś, co do niego dotarło, maluje się bardzo specyficzny wyraz. Taki słuchacz kiwa głową, uśmiecha się, czasem chowa twarz w dłoniach. Jeśli zaś coś mu nie pasuje, przekrzywia głowę. No i raczej się nie śmieje.

Dziś już też wiem, co robić, gdy zdenerwowani organizatorzy opowiadają mi coś o charakterystyce publiczności, żeby mnie dodatkowo zmotywować – gdy mówią na przykład: „Słuchaj, Brené, dzisiaj na sali zasiądą najwyżsi rangą dowódcy wojskowi”. Czasem chodzi o menedżerów wyższego szczebla, przedstawicieli elity społecznej albo absolutnie wyjątkowe grono ludzi, którym się udało przebić ten czy tamten szklany sufit. Niekiedy też pada mój ulubiony tekst: „To akurat są umysły naprawdę bardzo ścisłe i najpewniej będą się mocno krzywić na to, co im powiesz – więc może najlepiej by było, gdybyś się trzymała konkretnych danych”. Organizatorzy zwykle sięgają po tę strategię, gdy mojego wykładu mają słuchać ludzie, którzy nie bardzo rozumieją, co właściwie mogę im mieć do powiedzenia albo – co gorsza – nie rozumieją, dlaczego muszą mnie słuchać.

W takich przypadkach uciekam się do klasyka pod tytułem „Wyobraź sobie swoich słuchaczy nago”. Zamiast jednak wyobrażać sobie nagich ludzi na krzesłach, co mnie akurat nie pomaga, wyobrażam ich sobie bez zbroi w postaci tytułów, stanowisk, władzy czy wpływów. Gdy dostrzegam na widowni kobietę, która zaciska usta i krzyżuje ręce na piersi, próbuję sobie wyobrazić, jak wyglądała w trzeciej klasie podstawówki. Jeśli moją uwagę przykuje facet, który kiwa głową i rzuca komentarze w stylu: „Zwycięzcy nie okazują w pracy słabości”, wyobrażam go sobie z dzieckiem na rękach albo na kanapie u psychoterapeuty. Bo jeśli nie chodzi do terapeuty, to moim zdaniem powinien zacząć.

Przed wejściem na scenę wypowiadam do siebie trzy- lub czterokrotnie słowo „ludzie”. „Ludzie. Ludzie, ludzie, ludzie”. Tę strategię wypracowałam kilka lat temu, dokładnie w 2008 roku, w akcie desperacji przed moim pierwszym wystąpieniem dla liderów korporacyjnych. Wcześniej prowadziłam wykłady dla kadry szpitalnej, często też wypowiadałam się publicznie na temat zdrowych zachowań. To były jednak zupełne inne doświadczenia.

Siedziałam w pokoju przygotowawczym i próbowałam znaleźć sobie miejsce pośród dwudziestu innych prelegentów czekających na swój dwudziestominutowy występ podczas całodniowej imprezy. Nagle ogarnęło mnie poczucie osamotnienia – przemożne odczucie braku przynależności i bycia nie na miejscu. W pierwszej chwili pomyślałam, że to kwestia płci, bo do dziś jeszcze podczas takich imprez się zdarza, że wszyscy pozostali prelegenci to mężczyźni. Nie o to jednak chodziło. Nie chodziło też o tęsknotę za domem, bo rzecz miała miejsce w odległości trzydziestu minut drogi od mojego domu w Houston.

Gdy usłyszałam głos organizatora zwracającego się do publiczności, odchyliłam aksamitną kurtynę i wyjrzałam na scenę. Na widowni w równych rzędach siedzieli ludzie, głównie mężczyźni, w białych koszulach i bardzo ciemnych garniturach.

Schowałam się z powrotem za kurtynę i zaczęłam panikować. Tuż obok mnie stał młody, bardzo energiczny chłopak, który chyba z każdym rozmawiał tak, jakby go znał od urodzenia. Coś do mnie mówił, nawet nie wiem co. Wiem tylko, że mu przerwałam w pół zdania:

– O, Boże. To są sami biznesmeni, jacyś menedżerowie. Albo ewentualnie agenci FBI.

Roześmiał się:

– No tak, faktycznie. To konferencja dla dyrektorów. Nikt ci o tym nie powiedział?

Poczułam, jak krew odpływa mi z twarzy. Opadłam powoli na krzesło. Chłopak zaś doprecyzował:

– No wiesz… Dyrektorzy generalni, dyrektorzy operacyjni, dyrektorzy finansowi, dyrektorzy marketingu, dyrektorzy do spraw HR…

Krążyła mi po głowie tylko jedna myśl: „Za nic w świecie nie powiem temu chłopakowi prawdy!”.

On tymczasem ukląkł przy mnie i objął mnie ramieniem:

– Wszystko w porządku?

Nie wiem, dlaczego nie miałam wtedy najmniejszych wątpliwości, że mogę mu zaufać. Może dlatego, że mówił z australijskim akcentem? Albo dlatego, że miał na imię Pete? Tak czy owak, spojrzałam na niego i powiedziałam:

– Uprzedzili mnie, że to będą dyrektorzy. Tylko że dla mnie to znaczyło, że to będą ludzie twardo stąpający po ziemi. Ale tu chodzi o coś więcej. Oni są jak sól ziemi.

Pete szeroko się uśmiechnął, a potem powiedział:

– Bardzo trafnie! Powinnaś to wykorzystać.

Spojrzałam mu prosto w oczy i odparłam:

– To w ogóle nie jest śmieszne. Zamierzam mówić o wstydzie i o niebezpieczeństwach, które się wiążą z brakiem wiary w siebie. – Po dłuższej chwili dodałam jeszcze. – Paradoksalnie…

W tym momencie podeszła do nas jakaś kobieta z Waszyngtonu, która miała mówić o handlu ropą naftową. Spojrzała na mnie i zapytała:

– O wstydzie? Jako o emocji? W sensie, że ja się czuję zawstydzona? – Nie zdążyłam się odezwać, żeby potwierdzić jej przypuszczenia, bo zaraz dodała jeszcze: – Ciekawe. To jednak nie będzie tak najgorzej.

Po tych słowach odeszła.

Nigdy nie zapomnę tego, co powiedział wtedy Pete:

– Raz jeszcze wyjrzyj za kulisy. To są ludzie. Tylko ludzie. Nikt im nie mówi o wstydzie, a wszyscy się na pewno wstydzą po uszy. Tak samo jak my. Tylko na nich spójrz. To po prostu ludzie.

Pewnie sam był nieco wzruszony szczerością swojej rady, a może zaskoczony moim tematem. Dość, że zaraz potem wstał, na chwilę położył mi rękę na ramieniu, a po chwili odszedł. Wyjęłam laptopa i wpisałam w wyszukiwarkę słowa: „popularne pojęcia MBA i biznes”. „Może łatwiej mi będzie przedstawić ten mój temat, jeśli wplotę do wypowiedzi kilka słów z biznesowego żargonu” – myślałam.

Cholera jasna… Czułam się tak, jakbym czytała moim dzieciom opowieść o Misiach Berenstainów pod tytułem Old Hat, New Hat[1]. Tata Miś wybiera się do kapelusznika i przymierza pięćdziesiąt różnych kapeluszy, ponieważ jego dotychczasowe nakrycie głowy mocno się już sfatygowało. Oczywiście z każdym nowym kapeluszem jest coś nie tak: „Za luźny. Za ciasny. Za ciężki. Za lekki”. Narzekania ciągną się przez kilka stron, aż w końcu Tata Miś dochodzi do jedynego logicznego wniosku – że powinien dalej nosić stary, zniszczony kapelusz, ponieważ tylko on świetnie leży.

Zaczęłam szeptem wymieniać różne nowo znalezione pojęcia, żeby ocenić, czy któreś pasuje.

Tory pływackie? Za sportowe.

Ścieżka krytyczna? Za bardzo drogowe.

Wyższy poziom? Zbyt skoczne.

Zachęta? Być może?

System zachęt? Co za bzdura!

Na szczęście te moje rozważania przerwał telefon od Steve’a.

– Co słychać? Jesteś gotowa? – zapytał.

– Nie! Jestem w kompletnej rozsypce – powiedziałam.

Wyjaśniłam mu całą sprawę, a on milczał przez dłuższą chwilę, a potem powiedział swoim bardzo poważnym tonem, którym zwykle przemawia do spanikowanych rodziców wydzwaniających po poradę (Steve jest pediatrą) albo do mnie, gdy odchodzę od zmysłów:

– Brené, obiecaj mi, że nie użyjesz żadnego z tych durnych słów. Obiecaj!

W tym momencie prawie się rozpłakałam. Wyszeptałam:

– Obiecuję. Ale gdybyś ty widział tych ludzi. Wyglądają, jakby przyszli na pogrzeb, i to nie taki, jak to zwykle u mnie w rodzinie, nie taki, na który się zakłada najlepsze dżinsy i kowbojski kapelusz, tylko na taki brytyjski. W stylu Rodziny Soprano.

– Idź za radą tego chłopaka – odparł. – Wyjrzyj za kulisy jeszcze raz. To naprawdę tylko ludzie, tacy sami jak ty i ja. Jak nasi przyjaciele. Tam są ludzie, których znasz. Prawdziwi ludzie, którzy mają prawdziwe życie i prawdziwe problemy. Po prostu rób swoje!

Powiedział mi jeszcze, że mnie kocha, a potem się rozłączył. Wstałam i znowu wyjrzałam za kurtynę. Na sali było ciemniej, bo pierwszy prelegent już przemawiał. Chciałam spojrzeć na twarze słuchaczy, ale ich nie widziałam. Potem, jak na filmie odtwarzanym w zwolnionym tempie, jakiś rosły, łysy facet wychylił się trochę do przodu, żeby coś powiedzieć do swojego sąsiada – i wtedy spojrzałam na jego twarz.

Aż mnie zatkało. Czym prędzej schowałam się za kurtyną. Znam tego gościa! Trzeźwieliśmy razem, w połowie lat dziewięćdziesiątych chodziliśmy na te same spotkania Anonimowych Alkoholików. Nie mogłam w to uwierzyć. Siedziałam jak rażona piorunem, gdy nagle pojawił się mój nowy przyjaciel Pete.

– Wszystko w porządku? – zapytał.

Uśmiechnęłam się:

– Tak, chyba tak. To w końcu tylko ludzie, prawda?

Poklepał mnie po ramieniu, a potem powiedział, że jakaś kobieta czeka przed pokojem przygotowawczym, bo chce ze mną porozmawiać. Podziękowałam mu raz jeszcze i poszłam zobaczyć, kto do mnie przyszedł. To była moja sąsiadka! Pracowała wtedy w kancelarii prawnej jako partner zarządzający. Na konferencję przyjechała z kolegami z pracy i kilkoma klientami. Powiedziała, że chciała się przywitać i życzyć mi powodzenia. Uściskałam ją, a potem wróciła na widownię. Ja tymczasem przeszłam korytarzem do drzwi prowadzących na dwór, żeby zaczerpnąć świeżego powietrza.

Sąsiadka mogła sobie nawet nie zdawać sprawy, jak wiele tamtego dnia dla mnie zrobiła. Liczyła się nawet nie tyle sama więź czy jej życzliwość, ile to, że w ogóle zobaczyłam jej twarz. Owszem, była partnerem w prestiżowej kancelarii, ale była też córką, która niedawno przeniosła matkę z domu opieki do hospicjum. A poza tym była matką i żoną, która w trudnych okolicznościach rozstawała się z mężem.

Ludzie, ludzie, ludzie.

Tamten dzień zapamiętam na zawsze. Udało mi się złapać wspólny rytm z publicznością, powstała między nami głęboka więź. Śmialiśmy się do rozpuku. Płakaliśmy. Uczestnicy konferencji siedzieli jak na szpilkach, gdy mówiłam o wstydzie, o nierealistycznych oczekiwaniach i perfekcjonizmie. Przeżyliśmy razem coś niesamowitego.

Zanim na początku lat dziewięćdziesiątych wróciłam na uczelnię, aby zgłębiać tajniki pracy w opiece społecznej, przez jakiś czas wspinałam się po korporacyjnej drabinie w jednej z firm z pierwszej dziesiątki listy „Fortune”. W pewnym momencie zrezygnowałam z tej pracy, a gdy podejmowałam studia, nawet mi przez myśl nie przeszło, że kiedykolwiek wrócę do tego świata. Stanowił przeciwieństwo wszystkiego tego, na czym mi zależało – odwagi, więzi i poczucia sensu.

Przez pierwszych kilka lat pracy nad doktoratem zajmowałam się zarządzaniem zmianami systemu oraz obserwacjami środowisk organizacyjnych. Ostatecznie jednak zmieniłam kierunek moich badań i pracę napisałam o więzi i wrażliwości. Nie spodziewałam się, że kiedykolwiek wrócę do kwestii związanych z rozwojem organizacji – bo też ta tematyka mnie wtedy za bardzo nie pociągała.

Tamten wykład był ważnym punktem zwrotnym w mojej karierze. Tamto głębokie przeżycie na scenie kazało mi się zastanowić, czy słusznie uznałam moje dwa obszary zainteresowań za wzajemnie się wykluczające. A może dałoby się jednak osadzić kwestie odwagi, więzi i poczucia sensu w kontekście świata pracy?

Na tym się jednak nie kończą przełomowe wydarzenia tamtego dziwnego dnia. Otóż w konferencji uczestniczyło również kilku agentów specjalizujących się w organizacji pracy prelegentów. Gdy organizatorzy przekazali mówcom i reprezentantom opinie zebrane od publiczności, wszyscy ci agenci zaczęli do mnie wydzwaniać z pytaniami o moje dalsze plany zawodowe. Po kilku miesiącach refleksji postanowiłam wrócić do tematyki przywództwa i rozwoju organizacji, tym razem jednak z nowym motywem przewodnim: ludzie, ludzie, ludzie.

Nie krytyk się liczy…

Dwa lata później, w 2010 roku, wydałam książkę Dary niedoskonałości[2]. Przedstawia ona wyniki moich badań dotyczące dziesięciu filarów życia całym sercem. Pisałam ją z myślą o wielu różnych odbiorcach – o liderach korporacji, społeczności, wspólnot wyznaniowych i organizacji non profit.

Jeszcze dwa lata później, w 2012 roku, skupiłam się bardziej na kwestii wrażliwości i odwagi. To wtedy powstała książka Z wielką odwagą[3]. Po raz pierwszy przedstawiłam na kartach książki wyniki moich badań dotyczących przywództwa oraz moje obserwacje poczynione w organizacjach.

Szczególnego znaczenia nabrały dla mnie wówczas słowa Theodore’a Roosevelta:

Nie krytyk się liczy, nie ten, który wskazuje, jak potykają się silni, albo co inni mogliby zrobić lepiej. Chwała należy się człowiekowi na arenie, którego twarz jest umazana błotem, potem i krwią, który dzielnie walczy, (…) który w swych najlepszych chwilach poznał triumf wielkiego wyczynu, a w najgorszych, gdy przegrywa, to przynajmniej przegrywa z wielką odwagą[4].

Trafiłam na ten cytat w bardzo trudnym momencie swojej kariery. Moje wystąpienie z TEDxHouston[5] – poświęcone wrażliwości – właśnie zyskiwało wirusową popularność, a do mnie spływały liczne wyrazy uznania, ale też niewybredne i bardzo osobiste w swojej wymowie głosy krytyki. Okazało się, że słusznie przewidywałam, co może spotkać człowieka, który się decyduje publicznie otworzyć. Te słowa idealnie oddawały moje uczucia. Z każdą chwilą rosła we mnie determinacja, żeby się już nigdy nie cofnąć.

Gdy mowa o wrażliwości, odwaga nie ma nic wspólnego z wygraną czy przegraną. Odwagą wykazuje się ten, kto decyduje się działać, choć nie jest w stanie ani przewidzieć wyniku, ani na niego w żaden sposób wpłynąć. Okazuje się, że nie tylko mnie ten cytat porusza i nie tylko we mnie rozbudza pragnienie wykazywania się odwagą wbrew nasilającym się głosom krytyków i siewców strachu. Tak samo przemawia również do innych liderów. Niektórzy zetknęli się z nim po raz pierwszy, czytając książkę Z wielką odwagą, inni już wiele lat wcześniej powiesili go sobie na ścianie w domu albo w biurze. Ostatnio miałam okazję widzieć gdzieś buty LeBrona Jamesa. Z boku widniał na nich napis „Man in the Arena” („Człowiek na arenie”).

Krótko po książce Z wielką odwagą ukazała się kolejna, zatytułowana Rosnąc w siłę[6]. Opisywałam w niej proces, dzięki któremu osoby najlepiej radzące sobie z trudnościami spośród uczestników moich badań sprawnie podnoszą się po niepowodzeniach. Czułam się w obowiązku napisać tę książkę, ponieważ moje badania konsekwentnie prowadziły mnie do wniosku, że jeśli ktoś wykazuje się wielką odwagą, to prędzej czy później zbierze za to baty. Kto wybiera odwagę, ten w pewnym momencie pozna smak porażki, rozczarowania i niepowodzeń, a może nawet będzie musiał połatać złamane serce. Dlatego to się nazywa odwaga. Dlatego to jest takie rzadkie.

W 2016 roku z połączenia wniosków badawczych, na których opierały się książki Z wielką odwagą i Rosnąc w siłę, powstał program budowania odwagi. Wtedy też firma Brave Leaders Inc. wprowadziła do oferty internetowe kursy oraz osobiste wsparcie w pracy. W ciągu roku z naszych propozycji skorzystało pięćdziesiąt firm i blisko dziesięć tysięcy liderów. Kolejny rok przyniósł książkę Z odwagą w nieznane[7]. Mówi ona o odwadze, którą trzeba się wykazać, aby przynależeć do siebie, a dzięki temu zaznać prawdziwego poczucia przynależności, ale także o niebezpieczeństwach, które się wiążą z ciągłym zabieganiem o akceptację i dążeniem do podporządkowywania się innym. Do prowadzenia badań na ten temat skłoniła mnie narastająca polaryzacja naszego świata, w szczególności zaś przerażająca skłonność do dehumanizacji ludzi, którzy są od nas różni. Zajęłam się tym, ponieważ ostatnio coraz więcej ludzi rezygnuje z krytycznego myślenia i słucha tylko własnych argumentów.

Mój zespół i ja nie zdawaliśmy sobie sprawy, ile przez dwa lata można przebadać tematów, ile ocen sformułować, ile razy coś zawalić i coś powtórzyć, ilu ludzi wysłuchać, ilu z nich się przyjrzeć, ile obserwacji poczynić, jak wiele się nauczyć i jak bardzo się rozwinąć. Jakby tego było mało, mieliśmy okazję rozmawiać z najwybitniejszymi liderami świata. Bardzo się cieszę, że będę miała okazję podzielić się naszymi wnioskami z czytelnikami. Te moje odkrycia mogą zupełnie zmienić nasze podejście do szczerej komunikacji i do jej oceny. Mogą też pozwolić zrozumieć, dlaczego bywa ona czasami trudna i dlaczego niekiedy nie wychodzi (bo przecież i tak bywa).

Droga do odwagi wiedzie przez zmaganie się z wrażliwością Przytul tę niewygodę

wprowadzenie Odważni liderzy i kultura odwagi

do pisania tej książki siadałam z pozornie prostym, choć jednocześnie nieco egoistycznym zamierzeniem. Otóż bardzo mi zależało na tym, aby się podzielić z moimi czytelnikami wszystkim, czego się dowiedziałam w trakcie dwudziestu lat badań i współpracy z setkami różnych organizacji. Chciałabym na podstawie tej mojej wiedzy stworzyć praktyczną i nieprzegadaną książkę o tym, co czyni człowieka odważnym liderem.

Piszę o tym moim zamiarze, że jest „pozornie prosty”, ponieważ książka ta powstała nad podstawie bardzo bogatego zbioru najróżniejszych materiałów, takich jak:

wywiady prowadzone przez ponad dwadzieścia lat,

nowe badania obejmujące wywiady ze stu pięćdziesięcioma światowymi liderami, którzy wypowiadali się na temat przywództwa przyszłości,

analizy skuteczności programów rozwijania odwagi realizowanych przez Brave Leaders Inc.,

dane zebrane w trakcie trzech lat pracy nad narzędziami wspierającymi odważne przywództwo.

Uporządkowanie w sensowny sposób tak rozbudowanego materiału – to ponad czterysta tysięcy danych – samo w sobie stanowi niezwykle złożone wyzwanie, a jeśli zależy mi na tym, aby na ich podstawie opracowywać praktyczne i naukowo uzasadnione rozwiązania, to muszę do danych podchodzić z wielką precyzją i skrupulatnie sprawdzać wszystkie moje wnioski.

Mój zamiar nazwałam też egoistycznym, a to dlatego, że sama chciałabym być lepszym liderem. W ciągu ostatnich pięciu lat do mojej roli badacza i nauczyciela akademickiego dopisałam też nową: rolę założycielki i dyrektor generalnej organizacji. Odebrałam wówczas lekcję pokory, okazało się bowiem, że jakkolwiek skomplikowane są najróżniejsze kwestie związane z przywództwem, to niepomiernie łatwiej jest je badać, niż faktycznie wcielać w życie.

Gdy zatem zastanawiam się nad tym, czego doświadczyłam przez ostatnich kilka lat w związku z pełnieniem funkcji przywódczyni, stwierdzam, że jeśli chodzi o niezbędny poziom samoświadomości i organizacji procesu komunikacji, to równać się z nim może tylko doświadczenie życia w małżeństwie od dwudziestu czterech lat i doświadczenie bycia rodzicem. To chyba dość wymowny wniosek. Wcześniej nie zdawałam sobie sprawy z tego, jak wielkie to może być obciążenie emocjonalne i jak ogromnej potrzeba determinacji, aby zachowywać spokój w sytuacjach stresowych. Nie zdawałam sobie sprawy, jak dużym obciążeniem może być rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji. Nie wiedziałam też, ile nocy z tego powodu nie prześpię.

Przyświeca mi również inny, w pewnym sensie egoistyczny cel. Chcę żyć w świecie, w którym przywódcy są odważniejsi i śmielsi – taki właśnie świat chciałabym pozostawić po sobie dzieciom. Według mojej definicji przywódcą jest każdy, kto podejmuje się szukać potencjału w innych ludziach i w procesach – i kto ma odwagę ten potencjał rozwijać. Korporacje, organizacje non profit, instytucje publiczne i administracyjne, ale też grupy aktywistów, szkoły czy społeczności wyznaniowe – wszystkie te zbiorowości potrzebują liderów, którzy będą wytrwale realizować wizję zaangażowanego i odważnego przywództwa. Potrzebują żyjących pełnym sercem liderów, którzy się kierują sercem – a nie małodusznych, którzy nie potrafią się wyzwolić od strachu i poczucia krzywdy.

Wieloma rzeczami trzeba się zająć w związku z tym. Powiedziałam Steve’owi, że chciałabym napisać książkę, która zmieni podejście czytelników do kwestii przywództwa, która skłoni ich do zmiany w przynajmniej jednym ważnym obszarze, którą będzie można przeczytać od deski do deski podczas jednej podróży lotniczej. Roześmiał się i zapytał:

– Ale masz na myśli lot z Houston do Singapuru, tak?

Steve wie doskonale, że to najdłuższy lot, jaki w życiu odbyłam. Ja się jednak tylko uśmiechnęłam i odparłam:

– Nie, taki z Nowego Jorku do Los Angeles, ewentualnie z niewielkim opóźnieniem.

Odważni liderzy i odważne kultury

Zawsze mi wszyscy powtarzali: „Pisz to, co sama chciałabyś przeczytać”. Zaczęłam się więc zastanawiać, czego sama bym potrzebowała jako liderka i o co prosili mnie przywódcy, z którym miałam okazję pracować w ostatnich latach. Doszłam do wniosku, że najbardziej przydałby się praktyczny poradnik, który pomoże na co dzień stosować lekcje opisane w moich wcześniejszych książkach Z wielką odwagą oraz Rosnąc w siłę. Również w książce Z odwagą w nieznane zawartych zostało kilka cennych spostrzeżeń, które warto wykorzystać do tworzenia kultury przynależności w miejscu pracy. Kto czytał te książki, ten tutaj znajdzie znane już sobie przemyślenia, tym razem osadzone w nowym kontekście – przedstawione jako elementy opowieści, narzędzi i przykładów odnoszących się do praktyki zawodowej. Kto ich nie czytał, też sobie bez problemu poradzi, ponieważ będę stopniowo przypominać wszystkie istotne kwestie.

Ta książka – z uwagi na zastosowane pojęcia, ale także przedstawione w niej narzędzia i omawiane kompetencje – wymaga od swoich czytelników odwagi i zaangażowania. Wszystko zostało omówione w sposób prosty i moim zdaniem całkiem przystępny, w związku z czym każdy powinien być w stanie wcielić w życie przedstawione tu koncepcje. Kto próbuje przewodzić z odwagą, ten czasem będzie napotykać na swojej drodze zupełnie rzeczywiste i niekiedy bardzo poważne bariery czy przeszkody. Badania naukowe i moje życiowe doświadczenia dowodzą jednak, że jeśli tylko właściwie je zdefiniujemy, a następnie będziemy konsekwentnie robić swoje, cały czas podsycając w sobie ciekawość, żadne bariery czy przeszkody nie staną nam na drodze do odwagi.

Na stronie brenebrown.com uruchomiliśmy centrum Dare to Lead. Udostępniamy tam materiały, które można za darmo pobrać i wykorzystywać do realizacji zadań związanych z lekturą tej książki. Zdecydowanie zachęcam do tego, aby z nich korzystać. Już na etapie gromadzenia materiałów do Rosnąc w siłę odkryliśmy, że informacje z głowy do serca przenosi się za pomocą rąk.

Za pośrednictwem centrum Dare to Lead polecamy również kolejne lektury i filmy instruktażowe, które mogą wspierać rozwój kompetencji związanych z odwagą. Te filmy oczywiście nie zastąpią praktyki, ale mogą stanowić cenną wskazówkę. Pomagają też przewidywać potencjalne trudności i wrócić do równowagi po niepowodzeniu (którego nie da się uniknąć).

Poza tym znalazł się tam również słowniczek z objaśnieniami dotyczącymi pojęć, narzędzi i kompetencji omówionych w tej książce (pojęcia uwzględnione w tym słowniczku zostały w tekście książki pogrubione).

TO, CO STAJE NAM NA DRODZE, STAJE SIĘ DROGĄ

Rozmowy z liderami najwyższego szczebla rozpoczynaliśmy niezmiennie od tego samego pytania: „Czy jest coś takiego, co się powinno zmienić we współczesnej koncepcji przywództwa, aby liderzy mogli odnosić sukcesy w złożonym i szybko się zmieniającym środowisku, w którym ciągle trzeba się mierzyć z wyzwaniami na pozór ponad siły i niezaspokojonym apetytem na innowacje?”.

W odpowiedziach na to pytanie przewijał się jeden wspólny wątek: potrzebujemy odważniejszych liderów i odważnych kultur.

Przełom w naszych badaniach dokonał się jednak dopiero wtedy, gdy zaczęliśmy dopytywać o uzasadnienie tego zdania. Wtedy odpowiedzi było już więcej, około pięćdziesięciu. Wiele z nich na pozór nie miało związku z odwagą. Liderzy mówili o różnych rzeczach, począwszy od krytycznego myślenia oraz zdolności do analizowania i syntetyzowania informacji, przez budowanie zaufania, zmianę filozofii systemu edukacyjnego, zachęcanie do tworzenia innowacji, poszukiwanie wspólnych elementów w coraz silniej się polaryzujących poglądach politycznych i podejmowanie trudnych decyzji, a skończywszy na wzmacnianiu nacisku na empatię z uwagi na rozwój sztucznej inteligencji oraz technologii maszynowego uczenia się.

Drążyliśmy jednak dalej: „Proszę spróbować wyszczególnić konkretne kompetencje, które pana (pani) zdaniem składają się na odważne przywództwo”.

Z zaskoczeniem stwierdziłam, że uczestnicy badania mieli spory problem z udzieleniem odpowiedzi na to pytanie. Blisko połowa naszych respondentów z początku uznawała odwagę za cechę osobowości, nie zaś za kompetencję. Na pytanie o konkretne umiejętności zwykle odpowiadali: „Odwagę się ma albo się jej nie ma”. Nie dawaliśmy jednak za wygraną i dopytywaliśmy o konkretne zachowania odważnej osoby: „A czym się przejawia odwaga?”.

Ponad 80 procent liderów – w tym również ci, którzy uznawali odwagę za zbiór zachowań – nie potrafiło wskazać konkretnych umiejętności, które się na tę kompetencję składają. Wszyscy natomiast chętnie i z łatwością mówili o tym, jakie problematyczne zachowania i normy kulturowe mogą nadszarpnąć zaufanie i obniżać poziom odwagi. Na szczęście konsekwentnie trwałam przy założeniu, które uznaje się za fundament badań w koncepcji teorii ugruntowanej oraz pracy społecznej, a które nakazuje „zacząć od tego, z czym się ma w danym momencie do czynienia”. Chciałam co prawda zrozumieć, jak to się dzieje, ale dziesięciokrotnie więcej czasu poświęciłam na dociekanie, dlaczego to się nie dzieje.

Przykład? Wcale nie miałam pierwotnie zamiaru zajmować się poczuciem wstydu. Chciałam badać więzi i empatię. Jeśli się jednak nie pochylimy nad tym, że poczucie wstydu może w ułamku sekundy zaprzepaścić wszelkie wysiłki zmierzające do stworzenia więzi, to o żadnej autentycznej więzi nie będzie nawet mowy. Nie miałam zamiaru zajmować się wrażliwością. Tak się jednak składa, że nic w takim istotnym stopniu jak wrażliwość nie utrudnia nam osiągnięcia w życiu tego, na czym nam zależy, w szczególności zaś wykazywania się odwagą. Marek Aureliusz powiedział: „To, co staje nam na drodze, staje się drogą”[8].

Poniżej przytaczam więc dziesięć zachowań i problemów kulturowych, które zdaniem liderów z całego świata utrudniają naszym organizacjom sprawne funkcjonowanie:

Unikamy trudnych rozmów, w tym szczerego i uczciwego przekazywania informacji zwrotnych. Niektórzy liderzy twierdzą, że to ma związek z brakiem odwagi, inni wskazują raczej na brak pewnych konkretnych kompetencji, co jednak zdumiewające, ponad połowa wspomina o obowiązującej normie kulturowej, na mocy której rezygnuje się z trudnych tematów w imię „grzeczności i uprzejmości”. Niezależnie jednak od wyjaśnienia, z danych wynikało, że unikanie trudnych rozmów skutkuje utratą jasności sytuacji, obniża poziom zaufania i zaangażowania, a także zwiększa częstotliwość występowania zachowań problematycznych, w tym w szczególności nasila postawy bierno-agresywne oraz skłonność do obmawiania ludzi za ich plecami i plotkowania, wzmacnia zakulisowe kanały komunikacyjne (lub powoduje organizację „spotkań po spotkaniach”) i nieszczerość (teoretyczne deklarowanie zgody z pełną świadomością przywiązania do odmiennej opinii).

Zamiast przeznaczać rozsądną ilość czasu na aktywne rozpoznawanie lęków i emocji towarzyszących zmianie bądź pojawiających się w sytuacji kryzysowej, poświęcamy absurdalnie dużo czasu i uwagi różnym zachowaniom problematycznym.

Następuje spadek zaufania w wyniku braku komunikacji i empatii.

Jest zbyt mała aktywność w zakresie podejmowania rozsądnego ryzyka oraz tworzenia i upowszechniania śmiałych pomysłów na to, jak zaspokoić apetyt na zmiany i innowacje. Jeśli ludzie boją się próbować, ponieważ nie chcą się narażać na śmieszność i krytykę, w najlepszym razie można liczyć na utrzymanie status quo i myślenie o charakterze grupowym.

Niepowodzenia, rozczarowania i błędy zatrzymują nas i stają się elementem definiującym naszą tożsamość, więc zamiast przeznaczać zasoby na usuwanie barier i tworzenie lepszej rzeczywistości do realizacji wewnętrznych procesów oraz interesów konsumentów i interesariuszy, poświęcamy dużo czasu i energii na podnoszenie na duchu tych licznych członków zespołu, którzy nieustannie podważają własną wartość oraz wartość swojej pracy.

Zbyt duży nacisk kładziemy na poczucie winy i wstydu, a zbyt mały na odpowiedzialność i zdobywanie wiedzy.

Ludzie rezygnują z ważnych rozmów o różnorodności i polityce włączającej, ponieważ nie chcą źle wypaść, powiedzieć czegoś nie tak albo komuś sprawić przykrości. Tymczasem nic tak dobitnie nie świadczy o wywyższaniu się, jak przedkładanie własnej wygody ponad moralny obowiązek przeprowadzenia trudnej rozmowy. Taka postawa nadwyręża zaufanie i utrudnia wprowadzanie istotnych i trwałych zmian.

Gdy coś idzie nie tak, zarówno poszczególni ludzie, jak i całe zespoły, bezzwłocznie rzucają się do wdrażania nieskutecznych lub niezrównoważonych w swej istocie półśrodków, zamiast skupić się na rozpoznaniu problemu i faktycznym jego rozwiązaniu. Jeśli się podejmuje niewłaściwe działania z niewłaściwych pobudek, zasadniczy problem nie tylko nie znika, ale wręcz co chwila na nowo się odzywa – a to źle wpływa na morale i pociąga za sobą duże koszty.

Wartości organizacji definiuje się w sposób mało precyzyjny i traktuje się je raczej jako ambitny cel niż rzeczywisty wyznacznik zachowań, które organizacja chce swoim ludziom wpajać, które chce mierzyć i przez pryzmat których chce ich oceniać.

Perfekcjonizm i strach – to dwa czynniki, które utrudniają ludziom pogłębianie wiedzy i rozwój.

Moim zdaniem wystarczy rzut oka na tę listę, aby stwierdzić, że przedstawia ona nie tylko podstawowe problemy dzisiejszych organizacji, ale również dobrze podsumowuje wyzwania, z którymi każdy z nas się mierzy, gdy pomimo dyskomfortu stara się dobrze realizować w roli lidera. Teoretycznie powyższe zjawiska dotyczą zachowań w miejscu pracy oraz kultury organizacji, tak naprawdę wynikają one jednak z problemów o charakterze ogólnoludzkim.

Gdy jednak rozpozna się jakąś przeszkodę, należy zastanowić się nad tym, jakie kompetencje człowiek powinien nabyć, aby ją odważnie przezwyciężyć. Kontynuowaliśmy więc wywiady, pracowaliśmy nad konkretnymi narzędziami i testowaliśmy nasze rozwiązania z udziałem uczestników programów MBA i EMBA z kilku uczelni (Jones Graduate School of Business przy Rice University, Kellogg School of Management przy Northwestern University oraz Wharton School przy University of Pennsylvania), aż w końcu udało nam się osiągnąć pożądany efekt. Ponownie więc poddaliśmy nasze narzędzia testom, żeby je dopracować i sprawdzić po raz kolejny. Teraz chciałabym się więc podzielić naszymi spostrzeżeniami.

Istota odważnego przywództwa

1. Droga do odwagi wiedzie przez zmaganie się z wrażliwością. Przytul tę niewygodę.

Głęboko u podstaw odważnego przywództwa leży ludzka prawda, którą rzadko się dopuszcza do głosu – zwłaszcza w rzeczywistości zawodowej. Prawda ta głosi, że odwaga i strach wcale się wzajemnie nie wykluczają. Większość z nas odczuwa odwagę i strach jednocześnie. Zdajemy sobie sprawę z własnej wrażliwości. Stan ciągłego narażenia na przykrość utrzymuje się niekiedy całymi dniami. Gdy tak stoimy „na arenie”, jak to kiedyś ujął Roosevelt, gdy targają nami z jednej strony strach, z drugiej zaś zobowiązanie do odważnego działania – właśnie wtedy najbardziej potrzebne nam są pojęcia, narzędzia, kompetencje i nawyki, które nam pomogą uporać się z etapem zmagania się.

Słowo zmaganie (ang. rumble) może się różnie kojarzyć. Chodzi nawet o coś więcej niż tylko o rozmowę „szczerą, acz niekoniecznie przyjemną”. Najważniejsze są intencja i pewne konkretne nastawienie.

Zmagania z wrażliwością to dyskusja, rozmowa bądź spotkanie, którego głównym celem jest zachowanie postawy wrażliwości, konsekwentne wyrażanie ciekawości i okazywanie hojności, przywiązanie do istoty problemu, nawet jeśli ta wymyka się precyzyjnym definicjom, oraz dążenie do jego rozwiązania, nawet gdyby to wymagało chwilowego odejścia od tematu i ponownego do niego powrotu. To taka rozmowa, podczas której człowiek bez lęku bierze odpowiedzialność za swój wkład w sytuację i – zgodnie z zaleceniami psycholog Harriet Lerner – słucha z taką samą uwagą, z jaką chciałby zostać wysłuchany[9]. Gdy słyszę „Może pora na konfrontację”, przede wszystkim staram się zachowywać otwartość serca i umysłu, żeby ta rozmowa przyczyniła się do osiągnięcia pewnych celów i służyła wszystkim w nią zaangażowanym, a nie tylko mojemu własnemu ego.

Z naszych badań płynie bardzo wyraźny – i budujący – wniosek, że odwaga to zbiór czterech kompetencji, które można w sobie wykształcić, które się w konkretny sposób uzewnętrzniają i które można poddawać pomiarom. Te cztery umiejętności to:

zmaganie się z wrażliwością,

życie zgodnie z wartościami,

budowanie zaufania,

sztuka wstawania.

Podstawową umiejętnością niezbędną do zdobycia odwagi okazuje się gotowość i zdolność do zmagania się z wrażliwością. Bez tego nie da się w sensowny sposób korzystać w praktyce z trzech pozostałych podstawowych umiejętności. Zdecydowanie warto wziąć sobie do serca myśl, że odwaga przywódcza zawsze kończy się tam, gdzie wyczerpuje nam się potencjał wrażliwości. Z chwilą rozpoczęcia pracy nad wrażliwością możemy też przystąpić do doskonalenia się w innych obszarach. Ta książka zawiera definicje pewnych podstawowych pojęć oraz opisuje narzędzia, praktyki i zachowania, bez których trudno jest ukształtować nawyki niezbędne do realizacji tych koncepcji.

Naszą metodę testujemy obecnie w ponad pięćdziesięciu organizacjach. Mniej więcej dziesięć tysięcy ludzi zgłębia już to zagadnienie, bądź to samodzielnie, bądź we współpracy ze swoim zespołem. Współpracujemy z bardzo różnymi organizacjami, począwszy od Gates Foundation, a na firmie Shell skończywszy. Pracujemy z małymi rodzinnymi firmami oraz z korporacjami z listy „Fortune” 50. Nasze narzędzia trafiły również do różnych amerykańskich jednostek wojskowych. Na tej podstawie możemy stwierdzić, że nasze rozwiązania przynoszą istotny pozytywny wpływ, nie tylko w sferze relacji lidera z zespołem, ale również w kwestii funkcjonowania zespołu jako takiego.

2. Samoświadomość i miłość do siebie są naprawdę ważne! Od tego, kim jesteśmy, zależy to, jakimi jesteśmy liderami.

Wiele osób zakłada, że odwaga to jakaś wrodzona cecha człowieka. W rzeczywistości jednak chodzi nie tyle o to, kim jesteśmy, ile raczej o to, jak się zachowujemy w trudnych sytuacjach. Strach okazuje się stanowić źródło wielu problematycznych zachowań i niepożądanych zjawisk kulturowych, można by więc sądzić, że to właśnie on będzie najpoważniejszą przeszkodą na drodze do odwagi. Tymczasem wszyscy odważni liderzy, z którymi mieliśmy okazję rozmawiać, wspominali podczas wywiadów, że regularnie doświadczają strachu pod najróżniejszymi postaciami – a to oznacza, że odczuwanie strachu im nie przeszkadza.

Tak naprawdę więc przeszkodą na drodze do realizacji koncepcji odważnego przywództwa może być nasza reakcja na strach. Prawdziwą przeszkodą okazuje się być nasza zbroja, czyli myśli, emocje i zachowania, za którymi się chowamy zawsze wtedy, gdy nie chcemy lub nie jesteśmy w stanie skonfrontować się z własną wrażliwością. W kolejnych rozdziałach będziemy poznawać najróżniejsze narzędzia i rozwijać pewne konkretne umiejętności, ale przy okazji będziemy też zastanawiać się nad tym, dlaczego czasem trudno nam się wykazać odwagą – dlaczego zakładamy tę zbroję i opieramy się nowym metodom działania i nowym stylom bycia. W tych rozważaniach bardzo nam się przyda wyrozumiałość i cierpliwość wobec samego siebie.

3. Odwaga jest zaraźliwa. Aby promować odważne przywództwo oraz zachęcać zespoły i organizacje do odwagi, musimy wzmacniać kulturę, w której się oczekuje śmiałych poczynań, gotowości do trudnych rozmów i otwartych serc, zamiast wymuszać na innych czy nagradzać noszenie zbroi.

Jeśli zależy nam na tym, aby ludzie faktycznie dawali z siebie wszystko i aby się całkowicie wyrzekli pancerza i angażowali całym sercem w tworzenie innowacji, rozwiązywanie problemów i służbę na rzecz innych, powinniśmy dążyć do wzmacniania kultury, w której czują się bezpieczni, docenieni i wysłuchani, a także szanowani.

Odważny lider powinien dbać o ludzi, którym przewodzi. Powinna go z nimi łączyć więź.

Z danych wynika jasno, że troska i więź to warunki konieczne do pojawienia się otwartego serca i więzi w relacjach między liderami a członkami zespołów. Wniosek z tego taki, że jeśli nie troszczymy się o ludzi, którym przewodzimy, i jeśli nie czujemy się z nimi naprawdę związani, powinniśmy nadrobić te zaległości bądź uwolnić się od takiej relacji. Tej drugiej ewentualności nie należy się bać. Każdy z nas doświadczył w życiu relacji, której pomimo naszych najszczerszych chęci brakowało chemii. Lider musi przede wszystkim chcieć się troszczyć i budować więź, ale prawdziwą odwagą wykazuje się wtedy, gdy potrafi stwierdzić, że komuś nie jest w stanie naprawdę skutecznie służyć.

W dzisiejszym świecie liderzy – tacy jak ja, tacy jak każdy z nas – powinni tworzyć i doskonalić przestrzenie, w których obowiązują wyższe standardy moralne niż te, z którymi się na co dzień stykamy w wiadomościach, w telewizji czy na ulicy. Ludzie w pracy powinni móc funkcjonować w dobrych warunkach, potencjalnie nawet lepszych od tych, które mają w domu. Czasami to właśnie pod wpływem działań lidera stają się z czasem lepszymi partnerami czy rodzicami.

Nauczycielom – którzy przecież zaliczają się do grona naszych najważniejszych liderów – powtarzam czasem, że nie zawsze można oczekiwać od uczniów, że będą zdejmować swoją zbroję w domu czy nawet w drodze do szkoły. Niekiedy zbroja jest im potrzebna, zapewnia im bezpieczeństwo emocjonalne, a może nawet i fizyczne. Możemy natomiast – i ze względów etycznych powinniśmy – tworzyć w szkołach i klasach taką przestrzeń, w której uczniowie i studenci będą mogli na cały dzień lub choćby na godzinę uwolnić się od potwornego ciężaru swojej zbroi, odwiesić ją na chwilę na haczyk, naprawdę się otworzyć – żeby ktoś ich autentycznie dostrzegł.

Musimy być strażnikami tej przestrzeni, w której uczniowie będą mogli swobodnie oddychać, iść za głosem własnej ciekawości i poznawać świat – a przy tym być tym, kim chcą i się z tego powodu niczym nie martwić. Uczniowie zasługują na to, aby mieć choć jedno miejsce, w którym będą mogli zmagać się z własną wrażliwością i w którym nie będą musieli się niczym przejmować. Z badań wiem, że nie sposób przecenić korzyści, jakie przynosi dziecku to, że w jakimś jednym – choćby tylko jednym – miejscu zaznaje poczucia pełnej przynależności i może zrzucić swoją zbroję. Takie miejsce może zmienić bieg niejednego życia.

Jeśli więc w naszej szkole, organizacji, wspólnocie wyznaniowej czy nawet rodzinie niezbędne jest noszenie zbroi – czy to z powodu rasizmu, seksizmu, czy jakiegokolwiek innego przejawu przywództwa opartego na strachu – to o żadnym serdecznym zaangażowaniu nie może być tam mowy. Jeśli organizacja nagradza zachowania, które zachęcają do noszenia zbroi – jeśli zachęca do przypisywania winy, do wytykania błędów, do cynizmu, perfekcjonizmu czy emocjonalnego stoicyzmu – to trudno jej będzie osiągnąć cokolwiek w dziedzinie kreatywności. Zbroja uniemożliwia pełny rozkwit i utrudnia zaangażowanie. Jej noszenie pochłania ogromne zasoby energii, niekiedy wręcz wysysa ją z nas całkowicie.

Z naszego punktu widzenia najważniejszym odkryciem było to, że nasza lista zachowań nie obejmuje żadnych kompetencji wrodzonych. Wszystkiego tego można się nauczyć, bez względu na to, czy się ma czternaście, czy czterdzieści lat, to wszystko ma swoje przejawy i może podlegać pomiarom. Wielu uczestników naszych badań początkowo zakładało, że odwaga to cecha osobowości uwarunkowana genetycznie, potem jednak w trakcie rozmowy zaczęli zmieniać zdanie.

Jeden z liderów powiedział mi:

– Zbliżam się do sześćdziesiątki, ale dopiero teraz sobie uzmysłowiłem, że się tego wszystkiego nauczyłem za młodu, od rodziców albo od trenerów. Jak się zaczynam nad tym w szczegółach zastanawiać, to dokładnie sobie przypominam wszystkie te lekcje – kiedy i w jaki sposób nauczyłem się akurat tego. W takim razie moglibyśmy, i powinniśmy, uczyć tego wszystkich.

Dzięki tej rozmowie ja z kolei uświadomiłam sobie, że niekiedy z czasem zapominamy o trudnych lekcjach i że z biegiem lat gorzkie doświadczenie z przeszłości przeradza się w przekonanie „Ja po prostu taki jestem”.

W samym zbiorze kompetencji, które składają się na odwagę, nie ma nic nowego. W podobny sposób definiowało się ambitne przywództwo, odkąd się na świecie pojawili pierwsi liderzy. Niewiele jednak udało nam się osiągnąć, jeśli chodzi o rozwój tych kompetencji u liderów, a to dlatego, że nie zajmowaliśmy się prawdziwie ludzkim aspektem tej pracy – nie dbaliśmy o to, co chaotyczne i nieuporządkowane. Zdecydowanie łatwiej jest mówić o tym, czego się chce i czego się potrzebuje, niż o tym, czego się boimy, co czujemy i czego nam brakuje – o niedostatku (ang. scarcity) – w związku z podejmowanymi wysiłkami. Tak naprawdę uzasadniona wydaje się dość paradoksalna w swej istocie teza, że brakuje nam odwagi, żeby szczerze porozmawiać o odwadze. Najwyższa jednak pora to zmienić. Ktoś może powiedzieć, że w tym wszystkim chodzi o „miękkie” kompetencje. Ciekawe, co powie taki ktoś, jak raz spróbuje wykorzystać je w praktyce. Nadszedł czas, aby zdjąć zbroję. Do zobaczenia na arenie!

[1] Stan Berenstain, Jan Berenstain, Old Hat, New Hat, Random House, Bright and Early Books, New York 1970.

[2] Brené Brown, The Gifts of Imperfection: Let Go of Who You Think You’re Supposed to Be and Embrace Who You Are, Hazelden, Center City 2010. Wydanie polskie: Dary niedoskonałości. Jak przestać się przejmować tym, kim powinniśmy być, i zaakceptować to, kim jesteśmy, tłum. Krzysztof Puławski, Media Rodzina, Poznań 2012.

[3] Brené Brown, Daring Greatly: How the Courage to Be Vulnerable Transforms the Way We Live, Love, Parent, and Lead, Gotham Books, New York 2012. Wydanie polskie: Z wielką odwagą. Jak odwaga bycia wrażliwym zmienia to, jak żyjemy i kochamy, jakimi jesteśmy rodzicami i jak przewodzimy, tłum. Anna Owsiak, MT Biznes, Warszawa 2013.

[4] Theodore Roosevelt, tłum. Michała Lipy, za: Brené Brown, Rosnąc w siłę, MT Biznes, Warszawa 2016, s. 18.

[5] Brené Brown, The Power of Vulnerability, czerwiec 2010, Houston, TEDxHouston, ted.com/talks/brene_brown_on_vulnerability (31.06.2019).

[6] Brené Brown, Rising Strong: The Reckoning. The Rumble. The Revolution, Random House, New York 2015. Wydanie polskie: Rosnąc w siłę. Rozpoznanie. Zmagania. Rewolucja, tłum. Michał Lipa, MT Biznes, Warszawa 2016.

[7] Brené Brown, Braving the Wilderness: The Quest for True Belonging and the Courage to Stand Alone, Random House, New York 2017. Wydanie polskie: Z odwagą w nieznane. Jak znaleźć poczucie przynależności bez utraty siebie, tłum. Magda Witkowska, MT Biznes, Warszawa 2018.

[8] Oryginalne źródło cytatu pozostaje nieznane, najczęściej przypisywany jest jednak Markowi Aureliuszowi.

[9] Harriet Lerner, Why Won’t You Apologize?: Healing Big Betrayals and Everyday Hurts, Touchstone, New York 2017.