Dla Billy’ego, Coco i Tuli

Tytuł oryginału: The Joy of Work: 30 Ways to Fix Your Work Culture and Fall in Love With Your Job Again

Autor: Bruce Daisley

First published by Random House Business Books, an imprint of Cornerstone. Cornerstone is part of the Penguin Random House group of companies.

Copyright © Bruce Daisley 2019

All rights reserved

Wydanie polskie:

Tłumaczenie

Maria Białek

Wydawca

Dąbrówka Gujska

Redaktor prowadzący

Barbara Surówka

Redakcja językowa

Renata Bubrowiecka

Korekta

Bogusława Jędrasik

Opracowanie graficzne okładki

Ewa Sosnowska

Produkcja

Magdalena Preder

Skład wersji elektronicznej na zlecenie Wydawnictwa Naukowego PWN

Anna Jakubowska / Woblink

Ilustracja na okładce © Shutterstock

Źródła ilustracji zamieszczonych wewnątrz książki: s. 205 (dom) Luke Stockpoole/Unsplash, (portret) Tanja Heffner/Unsplash; s. 272 (góra) Hian Oliveira/Unsplash, (dół) Pixabay/Pexels.

Wszystkie tweety zamieszczono dzięki uprzejmości Twittera.

Copyright © respective Twitter accounts

Copyright © by Wydawnictwo Naukowe PWN SA

Warszawa 2020

ISBN 978-83-01-20923-0

eBook został przygotowany na podstawie wydania papierowego z 2020 r., (wyd. I)

Warszawa 2020

Wydawnictwo Naukowe PWN SA

02-460 Warszawa, ul. Gottlieba Daimlera 2

tel. 22 69 54 321, faks 22 69 54 288

infolinia 801 33 33 88

e-mail: pwn@pwn.com.pl; reklama@pwn.pl

www.pwn.pl

SPIS TREŚCI

WSTĘP

CZĘŚĆ 1. DOŁADOWANIE
12 TRIKÓW, KTÓRE PODNOSZĄ WYDAJNOŚĆ I DAJĄ PRZYJEMNOŚĆ Z PRACY

WPROWADZENIE

DOŁADOWANIE 1. Rano wejdź w tryb mnicha

DOŁADOWANIE 2. Idź to przegadać

DOŁADOWANIE 3. Ciesz się słuchawkami

DOŁADOWANIE 4. Zwalcz chorobę pośpiechu

DOŁADOWANIE 5. Skróć tydzień pracy

DOŁADOWANIE 6. Pozbądź się wewnętrznego fabrykanta

DOŁADOWANIE 7. Wyłącz powiadomienia

DOŁADOWANIE 8. Idź na lunch

DOŁADOWANIE 9. Zdefiniuj swoje normy

DOŁADOWANIE 10. Zrób sobie cyfrowy detoks

DOŁADOWANIE 11. Wyśpij się

DOŁADOWANIE 12. Skupiaj się na jednej rzeczy naraz

CZĘŚĆ 2. SYNCHRONIZACJA
8 SPOSOBÓW NA ZGRANIE ZESPOŁU

WPROWADZENIE

SYNCHRONIZACJA 1. Przenieś czajnik

SYNCHRONIZACJA 2. Zaproponuj przerwę na herbatę

SYNCHRONIZACJA 3. Skróć spotkania o połowę

SYNCHRONIZACJA 4. Zorganizuj spotkanie integracyjne

SYNCHRONIZACJA 5. Śmiej się

SYNCHRONIZACJA 6. Zenergetyzuj proces adaptacji nowych pracowników

SYNCHRONIZACJA 7. Zastopuj złego szefa

SYNCHRONIZACJA 8. Wiedz, kiedy dać ludziom spokój

CZĘŚĆ 3. SYNERGIA
10 SEKRETÓW ENERGETYCZNYCH ZESPOŁÓW

WPROWADZENIE

SYNERGIA 1. Traktuj pracę jako problem, który musisz rozwiązać

SYNERGIA 2. Przyznaj się, jeśli nabroiłeś

SYNERGIA 3. Ogranicz skład zespołu

SYNERGIA 4. Skup się na problemie, nie na ludziach

SYNERGIA 5. Zorganizuj Hack Week

SYNERGIA 6. Usuń komórki ze spotkań

SYNERGIA 7. Postaw na różnorodność

SYNERGIA 8. Zastąp prezentowanie czytaniem

SYNERGIA 9. Przeprowadź analizę pre mortem

SYNERGIA 10. Zrelaksuj się

EPILOG. #POKOCHAJMIEJSCESWOJEJPRACY

BIBLIOGRAFIA

WYKŁADY I FILMY Z SERII TED TALKS

PODZIĘKOWANIA

OAUTORZE

PRZYPISY ARABSKIE

PRZYPISY Z GWIAZDKĄ

WSTĘP

ZAKOCHAJ SIĘ W SWOJEJ PRACY

Pamiętasz swoją najgorszą pracę? Ja w dniu szesnastych urodzin zatrudniłem się w restauracji fastfoodowej w centrum Birmingham. Byłem absolutnym przeciwieństwem pewnego siebie nastolatka – do obecnych stu osiemdziesięciu dwóch centymetrów wzrostu brakowało mi jeszcze dwudziestu dwóch centymetrów, nie miałem w sobie krztyny luzu i wstydziłem się wciąż łamiącego się głosu. Jako żółtodziób na rynku pracy bałem się zwolnić tempo i odezwać do kogoś, bo sądziłem, że szefostwo zaraz wyśle mnie na zieloną trawkę. Byłem przekonany, że tak jak nie da się polubić szkoły, nie da się też polubić swojej pracy. Jedyne, co mogłem robić, to w milczeniu wycierać kolejne stoły.

W rezultacie stałem się pracownikiem bardzo uległym – nie zaprotestowałem, nawet kiedy kazano mi usunąć duże ilości szczurzych odchodów spod zlewu za pomocą zwykłych ręczników papierowych. Uznawałem, że mam dobry dzień, jeśli nie musiałem sprzątać, tylko tkwiłem na Corporation Street i w kostiumie maskotki wciskałem ulotki z rabatami gruboskórnym amatorom piłki nożnej.

Ale czy to faktycznie była moja najgorsza praca? Patrząc wstecz – raczej tak. Gdybym oceniał ją wtedy – prawdopodobnie nie. Bo kiedy już zrozumiałem, że nic mi nie grozi za rozmowy z kolegami, nawet najdłuższe i najuciążliwsze dni zrobiły się przyjemne i byłem szczęśliwy. Dopóki pojawiały się chwile beztroski, dopóki dużo się codziennie śmiałem, czułem łączącą mnie z ludźmi więź. Długie godziny wspólnej harówki były lepsze niż siedzenie w domu i czekanie, aż ktoś wymyśli internet.

Potem przyszły kolejne fuchy w pubach, fabrykach, restauracjach i hotelach (trzeba podkreślić, że znacznie łatwiej jest polubić tego typu pracę, gdy nie musisz wyżywić rodziny). I gdy tak skakałem z kwiatka na kwiatek, zauważyłem coś ciekawego: najlepsze miejsca pracy niekoniecznie stanowią dzieło obdarzonego wizją lidera, który precyzyjnie realizuje swój finezyjny plan; wręcz przeciwnie – często kwitną mimo stojących na ich czele szefów. Jedna z meksykańskich restauracji, w której miałem okazję dorabiać, ożyła, kiedy tylko właściciel sadysta, dupek pierwszej klasy, strzelił focha i obrażony wymaszerował z lokalu. Nagle okazało się, że umiemy smażyć zarąbistą chimichangę.

Bo kultura miejsca pracy nie zaczyna się i nie kończy na kadrze zarządzającej. Wszyscy jesteśmy za nią odpowiedzialni. Każdy z nas może się przyczynić do tego, że jego praca stanie się przyjazna i satysfakcjonująca.

Steve Jobs stwierdził kiedyś, że trzeba kochać to, co się robi*. Łatwo powiedzieć. To jeden z tych swobodnie rzucanych postulatów, które sprawiają, że czujemy się gorsi. Bo jeśli powinniśmy pokochać naszą pracę, to kogo należałoby winić, jeśli to nie nastąpi? Siebie? Czy może to zostać wykorzystane przeciwko nam? „Gdyby naprawdę zależało ci na tej pracy, nie prosiłbyś o podwyżkę/nie mówiłbyś, że masz za dużo obowiązków/nie narzekałbyś na stres. Może powinniśmy znaleźć kogoś innego na twoje miejsce. Kogoś, kto naprawdę chce tutaj pracować”.

Oczywiście przenoszenie całej odpowiedzialności za satysfakcję z pracy na jednostkę nie jest w porządku. Mamy jednak wybór i możemy zrobić pewne rzeczy, dzięki którym realizacja obowiązków służbowych zacznie sprawiać nam większą przyjemność. Problem polega na tym, że codzienność zdaje się temu przeczyć. Można wręcz odnieść wrażenie, iż kiełkujące w nas podejrzenie, że kiedyś praca była fajniejsza, faktycznie jest prawdziwe. Wiele osób nie znosi swojej pracy i męczy się, próbując ją polubić. Wyniki badania przeprowadzonego przez Instytut Gallupa na temat globalnej siły roboczej sugerują, że tylko trzynaście procent zatrudnionych w wysokim stopniu angażuje się w życie firmy, z entuzjazmem i oddaniem odnosząc się zarówno do swoich obowiązków, jak i do samego miejsca pracy. W przypadku Wielkiej Brytanii ten wskaźnik jest jeszcze niższy i wynosi tylko osiem procent[1]. Osłabiają nas niepokój związany z ryzykiem utraty zatrudnienia oraz środowisko pracy, które zdaje się coraz bardziej zawłaszczać nasz czas wolny, zmuszając nas do toczenia nierównej walki z nieustannie napływającymi mailami albo nerwowego zerkania na telefon w niedzielny poranek, czy dźwięk powiadomienia, które właśnie do nas przyszło, nie stanowi zapowiedzi jakiegoś minikryzysu.

Mimo doświadczenia ze szczurzymi odchodami, ogólnie rzecz biorąc, uważam, że miałem szczęście, jeśli chodzi o moje życie zawodowe. W ostatniej dekadzie pracowałem między innymi w firmach Google, Twitter i YouTube, a wcześniej w wydawnictwie EMAP, publikującym magazyny „Heat” i „Q”, oraz w stacjach radiowych Capital i Kiss. To były świetne miejsca i kiedy sam zacząłem odpowiadać za zarządzanie zespołami, odczuwałem radosną dumę, ilekroć ktoś mówił mi, jak bardzo podoba mu się atmosfera w naszym londyńskim biurze Twittera, albo mailował z prośbą o wskazówki, jak poprawić warunki w jego firmie.

Ale to nie jest powód, dla którego zdecydowałem się przekształcić swoje długofalowe zainteresowanie kulturą pracy w pełnoprawny projekt badawczy. Prawda jest taka, że przez pewien czas w Twitterze wcale nie było różowo. Ludzie nie cieszyli się swoją pracą jak kiedyś – często wyglądali na wycieńczonych i niezadowolonych, niektórzy zdecydowali się nawet na odejście. Nie potrafiłem znaleźć przyczyny tego stanu rzeczy i brakowało mi pomysłu na to, jak sobie z tym poradzić.

W przypływie ostrego zwątpienia w siebie zdecydowałem się na może nieco zadziwiający krok, a mianowicie zacząłem nagrywać podcast. Zakładałem, że pozwoli mi to poznać prawdziwych ekspertów w dziedzinie psychologii pracy – ludzi, którzy faktycznie rozumieją, co sprawia, że firma działa niczym dobrze naoliwiona maszyna. Ku mojemu zaskoczeniu ich wskazówki często były bardzo proste. Wraz z Sue Todd zebraliśmy część z nich do kupy i stworzyliśmy The New Work Manifesto – ośmiopunktową listę konkretnych zmian, dzięki którym każdy może udoskonalić swoje miejsce pracy. Odzew był zdumiewający. Kontaktowali się ze mną przedstawiciele najróżniejszych grup zawodowych – policjanci, pielęgniarze, prawnicy, bankowcy – z pytaniem, w jaki sposób mogą dostosować opisywane przeze mnie rozwiązania do specyfiki swojego miejsca zatrudnienia.

W ten sposób odkryłem, że choć nie brakuje poważnych analiz i badań naukowych na temat zadowolenia z pracy, to ich wyniki nie docierają do osób uprawiających zwykłe zawody. Dlatego też w tej książce wydestylowałem z wiedzy specjalistów trzydzieści łatwych do zaimplementowania rozwiązań, które każdy może spróbować wdrożyć samodzielnie albo wspólnie z członkami swojego zespołu. Jedne z nich stosowałem z powodzeniem od dawna, inne to praktyczne triki pozwalające na skorygowanie złych nawyków (które zaobserwowałem u siebie albo u innych), kilka może się nawet wydawać sprzecznych ze zdrowym rozsądkiem, ale nie należy się tym zrażać, bo naprawdę działają.

Praca – nieważne jaka – potrafi nadać naszemu życiu sens. Choć sympatię dla niej możemy głosić z niechęcią, nie powinniśmy wstydzić się tego, że czujemy się dumni z tego, iż jest ona dla nas źródłem satysfakcji.

Mam nadzieję, że ta książka pomoże ci odzyskać radość z pracy.

POD PRESJĄ

Choć Julian wydawał się oazą spokoju, w rzeczywistości żył pod wielką presją. Gdziekolwiek spojrzał, tam spotykał się z żądaniami i rosnącymi oczekiwaniami: ludzie wydzwaniali do niego, żeby „pogadać”, ale w ich głosie dało się wyczuć nutę natarczywości, koledzy z zespołu z niecierpliwością czekali na efekty ostatniej sesji twórczej… Większość z nas zapewne uważa, że ma zbyt pospolitą pracę i nie może porównywać się do gwiazdy rocka, ale historia Juliana Casablancasa stanowi ważną lekcję i może nam wydatnie pomóc w odzyskaniu radości z wykonywania swojej profesji. A zatem cofnijmy się na chwilę do roku 2001.

Wydany wówczas pierwszy album The Strokes Is This It, doceniony też przez krytyków, okazał się ogromnym sukcesem komercyjnym i obecnie, z wynikiem 91 punktów, mieści się w pierwszej czterdziestce albumów wszech czasów serwisu Metacritic. „The Guardian” obwołał go jednym z pięciu albumów dekady, NME – czwartym najlepszym w historii, i z zapartym tchem donosił, że jego twórcy mogą okazać się „zbawcami rocka”. Krytyk magazynu „Rolling Stone” rozpoczął recenzję słowami „tak rodzą się legendy”, a zakończył stwierdzeniem: „[…] muzyka nie pozostawia wątpliwości – bardziej radosna i intensywniejsza niż cokolwiek, co miałem okazję słyszeć w tym roku”[2]. Wystarczył rok, by zespół zaczął grać wyprzedawane na pniu koncerty w najbardziej prestiżowych salach na całym świecie.

Jak to bywa w przypadku większości debiutanckich albumów nieznanych artystów, proces twórczy był dość nieciekawy. The Strokes – pięcioosobowa grupa z Nowego Jorku – nagrywali album w marnie wyposażonym studiu ulokowanym w piwnicy apartamentowca w manhattańskiej dzielnicy Lower East Side. Obowiązek pisania piosenek spadł na wokalistę, Juliana Casablancasa. Jego głębokie zaangażowanie w komponowanie nowych „hymnów” sprawiło, że stał się pechowym właścicielem zaledwie czwartej najlepszej fryzury w zespole. Jednak efekt końcowy, choć z założenia nawiązujący do garażowego rocka i muzyki lat sześćdziesiątych i siedemdziesiątych, był wyjątkowo świeży. The Strokes ruszyli w roczną trasę promocyjną i szybko zyskali oddanych fanów. Wkrótce zaczęły się rozmowy na temat następnego albumu.

O ile pierwszy krążek jest sposobem na zatknięcie flagi, o tyle drugi stanowi często fundament reputacji. Bardzo niewielu artystów osiąga status ikony swoją pierwszą epką, ale mogą tego dokonać za pomocą drugiej – tak było z Nevermind Nirvany, Back to Black Amy Winehouse, Late Registration Kanye’ego Westa czy Steam East 17. A zatem nagranie drugiego albumu, który będzie opierał się na sukcesie pierwszego, stanowiło dla The Strokes ważny krok i nie lada wyzwanie, biorąc pod uwagę, że debiutancki album okrył się platyną.

Efektem były naciski: ze strony fanów, krytyków, kochającej rodziny i samego zespołu. Zaczęły pojawiać się historie o zrywanych sesjach nagraniowych i wielokrotnych restartach projektu. Julian Casablancas był tak rozstrojony, że zwierzył się dziennikarzowi magazynu „Mojo”: „Czuję się tak, jakbym miał się załamać pod presją, którą sam na siebie wywieram. A co, jeśli z ust jakiegoś krytyka albo kogokolwiek padnie: «Tym razem naprawdę nas rozczarował»? To by mnie zraniło i zrobiło w głowie pierdolnik”[3].

Świadom oczekiwań zespół kontynuował zmagania i dostarczył wytwórni nowy album, Room on Fire, tuż przed szczytem sprzedażowym czwartego kwartału 2003 roku. Raz-dwa wytłoczono pierwsze kompakty i rozesłano do sympatyzujących z zespołem dziennikarzy. Kiedy Casablancas sięgnął po pierwsze recenzje październikowej premiery, musiał wciąż czuć lęk, że zawiedzie. Mam nadzieję, że siedział.

Opinie były stanowczo niepochlebne. Recenzenci twierdzili, że płyta powiela stylistykę debiutanckiego albumu, ale brakuje jej świeżości oryginału. Dziennikarz „Guardiana” zasugerował: „Przez większą część Room on Fire masz wrażenie, że słuchasz znużonej życiem kapeli desperacko usiłującej przypomnieć sobie, jak brzmiały dobre kawałki z jej debiutanckiego albumu (…) połowa Room on Fire to banalny wypełniacz”[4]. Amerykański „Entertainment Weekly” strzelił w dziesiątkę, pisząc to, co czuło wielu słuchaczy: „ [To] mniej energetyczna kopia Is This It”[5].

Czy to możliwe, że stres zabił kreatywność Casablancasa? Czy jego pomysłowość została zmiażdżona przez naciski, by być oryginalnym? Istnieją przekonujące dowody naukowe na to, że stres, nasze własne ambicje oraz oczekiwania, jakie żywią inni wobec nas, mogą bezpośrednio odpowiadać za zdławienie potencjału twórczego. Prawdopodobnie w pewnym momencie presja przestała pobudzać inwencję Casablancasa i zaczęła tłumić wyobraźnię. Jego umysł zamiast pomysłów wypełniły zgiełk i chaos. Kiedy czujemy nerwowe napięcie, pomysłowość często idzie w diabły, a my uciekamy w to, co zdało egzamin poprzednim razem. Powielamy, zamiast eksperymentować. „Smutne, że The Strokes powtarzają się już na tak wczesnym etapie kariery”[6] – stwierdził dziennikarz „Entertainment Weekly”.

W jaki sposób odnosi się to do ciebie? Cóż, stres w miejscu pracy coraz częściej staje się standardem. Te same siły, które negatywnie wpływają na proces komponowania piosenek, potrafią skutecznie uniemożliwić nam podejmowanie decyzji stanowiących fundament współczesnego rynku pracy. Ich szkodliwy efekt dodatkowo wzmacnia sposób, w jaki realizujemy nasze codzienne obowiązki zawodowe. Krótko mówiąc, warunki pracy są coraz gorsze. A przyszłość jawi się w dość ciemnych barwach. Zasadniczo jesteśmy zmuszeni mierzyć się z dwoma trendami – a właściwie megatrendami – bo są to przełomowe kierunki zmian, które w znacznym stopniu zmodyfikują naturę pracy i jej wpływ na naszą psychikę. Jeden można nazwać stałym kontaktem z biurem, drugi – sztuczną inteligencją.

Od dwóch dekad coraz mocniej przykręca się nam śrubę. Pracujemy dłużej, choć nie ma żadnych dowodów na to, że dzięki temu osiągamy więcej. Dostęp do poczty w telefonie również w zasadniczy sposób zmodyfikował nasze relacje z firmami. Kontakt z biurem utrzymujemy cały czas: w pociągu, w autobusie, na własnej sofie. Możliwość wysyłania i odbierania maili na komórce zatarła granicę między pracą jako miejscem a pracą jako czynnością.

Z początku wydawało się to czymś wspaniałym, prawdziwym wyzwoleniem. W końcu mogliśmy odpowiedzieć na pytanie o koszt podkładu podłogowego premium, wygodnie leżąc na kanapie, albo molestować firmę transportową o fakturę za autobus do Corby, jadąc pociągiem; z kolei Steve ze sprzedaży mógł w piątek wieczorem wysłać wszystkim nieco nieprzyzwoity filmik, który dostał od kumpla po wizycie w pubie. Nikt się nie spodziewał, że w ten sposób wydłuży nam się czas pracy. A już z całą pewnością nikt nie podejrzewał jak bardzo.

Teraz już to dobrze wiemy. Badanie przeprowadzone wśród brytyjskich pracowników biurowych w 2012 roku wykazało, że ich przeciętny dzień roboczy wydłużył się o dwadzieścia trzy procent, czyli o dwie godziny[7] – z siedmiu i pół do dziewięciu i pół godziny. To znaczący wzrost, zwłaszcza jeśli wziąć pod uwagę, że nie pociągnął za sobą podwyżki płac. Co więcej, mentalnie nasza dyspozycyjność wykracza nawet poza ten zwiększony wymiar godzin. Jedno z amerykańskich badań dowiodło, że sześćdziesiąt procent pracowników pozostaje w kontakcie z biurem przez trzynaście i pół godziny dziennie w dni robocze i dodatkowo pięć godzin w weekendy – daje to łącznie ponad siedemdziesiąt godzin tygodniowo[8]. A ponieważ sami uczyniliśmy siebie bardziej dostępnymi, nasi szefowie zaczęli zakładać, że tak być powinno – wyniki badania przeprowadzonego przez Instytut Gallupa na temat globalnej siły roboczej sugerują, że sześćdziesiąt dwa procent pracowników firm, które oczekują, iż zatrudnieni będą pozostawać w kontakcie z biurem poza godzinami płatnymi, spełnia te oczekiwania[9].

Tyle że korzyści z wydłużenia pracy nie zostały dowiedzione. Więcej, wszystko wskazuje na to, że działa tu prawo malejących przychodów – rozciąganie czasu pracy prowadzi ostatecznie do spadku kreatywności. Wypalenie zawodowe skutkuje negatywnym afektem (objaśnienie tego psychologicznego fenomenu – patrz s. 207) i łatwo może doprowadzić do tego, że posadę, która do tej pory nas cieszyła, znienawidzimy. Naukowcy bowiem udowodnili, że przestajemy lubić naszą pracę, jeśli nie odczuwamy wysokiego poziomu dobrostanu psychicznego[10]. Jednocześnie wyniszczający nas stały kontakt z firmą sprawia, że stajemy się coraz bardziej nieszczęśliwi. Na podstawie badań stężenia kortyzolu w ślinie ustalono, że połowa osób, które sprawdzają maile poza godzinami zatrudnienia, wykazuje wysoki poziom stresu[11].

Do tego dochodzi drugi trend – przepraszam, megatrend – czyli sztuczna inteligencja.

Robotyzacja to przerażająca perspektywa – głównie dlatego że nikt tak naprawdę nie wie, dokąd nas zaprowadzi. Nie ulega wątpliwości, że automatyzacja będzie miała głęboki wpływ na wiele niskopłatnych profesji. Ale ponieważ sztuczna inteligencja świetnie nadaje się do wykonywania powtarzalnych zadań, może siać destrukcję na znacznie większą skalę. Jedną z branż często wymienianych wśród zagrożonych wyginięciem jest branża prawnicza. Dlaczego? Cóż, spora część obowiązków prawnika polega na studiowaniu dokumentów i szukaniu precedensów, czyli na rozpoznawaniu wzorców. A przecież komputery są wyjątkowo dobrze przystosowane do tego typu zadań[12]. Więc choć obecnie prawnicze zawody wciąż prezentują się dość atrakcyjnie, wiele wskazuje na to, że z czasem blisko połowa z nich zniknie[13]. Wkrótce to oprogramowanie komputerowe zdecyduje, że dana sprawa sądowa podobna jest do innej, która zakończyła się tak, a nie inaczej.

Nie brakuje jednak optymistów. Matthew Taylor, prezes Royal Society of Arts**, który został poproszony przez premier Theresę May o sporządzenie raportu na temat przyszłości zatrudnienia[14], powiedział mi: „Analiza ekonomiczna wykazała, że w rezultacie przeniesienia sporej części sprzedaży detalicznej do sieci powstały nowe miejsca pracy. A zatem, owszem, mniej osób pracuje w sklepach, ale rośnie liczba presonelu magazynowego i dostawców. Wzrost liczby tego typu pracowników jest znacznie większy niż spadek liczby osób zatrudnionych w sprzedaży detalicznej”[15]. Niemniej trudno zbagatelizować szokującą prognozę, że każdy fach, w którym obecnie zarabia się poniżej trzydziestu funtów za godzinę, narażony jest na to, że opanują go roboty.

Które profesje mają szansę na przetrwanie? Zasadniczo im bardziej rutynowe czynności, tym łatwiej zastąpić człowieka maszyną. A więc najprawdopodobniej najtrudniej będzie zastąpić osoby wykonujące zawody wymagające potencjału umysłowego pozwalającego na rozwiązanie szeregu trudnych do przewidzenia problemów, czyli zawody wymagające nieustannego gdybania oraz kreatywności na poziomie życia codziennego: „A gdybyśmy spróbowali tego?”, „A gdybyśmy zapakowali to inaczej?”. Inwencja, inteligencja, myślenie – to cechy, których sztuczna inteligencja najprawdopodobniej nie będzie w stanie szybko zastąpić.

Często nieuwzględnianą konsekwencją megatrendu polegającego na stałym kontakcie z biurem jest to, że praca smaży nam mózg. Istnieje powód, dla którego życie ogólnie wydaje się dziś bardziej nerwowe. Dzieje się tak, ponieważ główna część naszego życia, praca, jest bardziej stresująca niż kiedyś. Pewnie, zarabianie zawsze wiązało się z harówką, ale poprzedniej generacji, a może nawet dwóm, oszczędzono braku rozdziału między firmą a życiem domowym, męczącej i zarazem denerwującej potrzeby sprawdzenia po raz kolejny, czy ktoś czegoś od nas nie chce.

I pojawia się problem. Jeśli mamy przetrwać pojawienie się na rynku zatrudnienia sztucznej inteligencji, musimy pielęgnować bardziej kreatywne elementy pracy. Jednakże presja wynikająca ze stałego kontaktu z biurem sprawia, że czujemy się tak zestresowani, iż jest nam jeszcze trudniej myśleć kreatywnie. Znajdujemy się w impasie. Jak już wspomniałem, psychologowie czasem opisują to jako negatywny afekt. W tej książce pokażę, jak pięćdziesiąt lat badań naukowych odkryło minusy negatywnego afektu i plusy afektu pozytywnego.

Wyniki badań sugerują, że zmiana i poprawa sytuacji pracowników leżą w naszej gestii. Owszem, większość z nas jest tylko trybikiem w ogromnej machinie i nawet jeśli zarządza kilkoma osobami, to wiele decyzji w kwestii procesów i procedur podejmuje wyższe kierownictwo. Ale to nie znaczy, że nie mamy wpływu na to, jak układa się współpraca w podlegającym nam zespole. Ta książka skierowana jest do takich właśnie osób. Niezależnie od tego, czy zarządzasz tylko sobą albo czy twoją jedyną szansą na wprowadzenie zmian jest zasugerowanie, by zespół obejrzał wspólnie wykład TED na temat tego, jak poprawić sytuację, możesz zmienić swoje życie i życie osób wokół ciebie.

Książka składa się z trzech części, które razem tworzą spójny program pozwalający stworzyć bardziej przyjazne środowisko pracy, jednak dołożyłem wszelkich starań, aby każdy dział stanowił jednocześnie odrębną całość.

DOŁADOWANIE – pierwsza część poświęcona jest odzyskiwaniu utraconej energii. W jaki sposób możemy doładować nasze akumulatory? Jakie proste triki sprawią, że praca stanie się znośniejsza? Jak przejść od afektu negatywnego do afektu pozytywnego?

SYNCHRONIZACJA – w drugiej części przywołuję przełomowe badania naukowe i na ich podstawie sugeruję, w jaki sposób zbudować w zespole zaufanie i porozumienie. Zakładam, że raczej nie dyktujesz warunków i nie możesz po prostu powiedzieć ludziom, z którymi pracujesz, co mają robić. Ale nie możesz się spodziewać, że twój szef będzie wiedział, w jaki sposób poprawić sytuację. Prezesi nie czytają tego typu książek, tylko zapisują się na kursy za tysiące funtów. Mimo to widziałem dziesiątki przykładów zespołów, które stały się bardziej zgrane dzięki jednej zmotywowanej osobie z wizją i kilku dobrym artykułom.

SYNERGIA – ta część przedstawia w skrócie zespołową nirwanę, to jest kulturę pracy, która przypomina tętniący życiem pszczeli rój. Za niektórymi z najbardziej ekscytujących naukowych odkryć, które omawiam w działach drugim i trzecim, stoi Massachusetts Institute of Technology w Bostonie, gdzie pewien wyjątkowo oświecony myśliciel wykazał, że zespoły odnoszące sukcesy nie tylko pracują wydajnie i bezproblemowo, lecz także odznaczają się mierzalną synergią. Co pomoże nam stymulować kreatywność, energię i sukces w miejscu pracy? W jaki sposób osiągnąć stan synergii?

Oświecony myśliciel, do którego się odwołuję, to profesor Alex „Sandy” Pentland. Zanim pojawił się na scenie, badanie różnych sytuacji w miejscu pracy odbywało się głównie na zasadzie symulacji przeprowadzanych w warunkach laboratoryjnych. Pentland przestał opierać się na sztucznie odtwarzanych modelach. Zamiast tego wraz ze swoim zespołem stworzył „ludziometry” – wieszane na szyi socjometryczne identyfikatory. Większość z nas i tak nosi podobne magnetyczne plakietki, które pozwalają nam wejść do biura czy z niego wyjść, więc nikt nie musiał dostosowywać do wymagań naukowców swojego zachowania. Podrasowane identyfikatory Pentlanda pozwoliły mu wniknąć w naturalne środowisko i obserwować, co pracownicy faktycznie robią i jak podjęte przez nich decyzje wpływają na najbliższe otoczenie. Mógł też dokładnie określić, co się nie sprawdza. Jego ustalenia powinny nam pomóc przemyśleć nasze zachowanie w firmie zarówno pod kątem tego, co powinniśmy robić, jak i tego, czego robić nie powinniśmy. Uwaga, spoiler! Obecnie poczta elektroniczna w minimalnym stopniu wpływa na poziom produktywności. Dzięki tego typu studiom dowiesz się, jak uzyskać maksymalną synergię.

Wybierz rozdział. Przeczytaj go, wypróbuj, przynieś na spotkanie zespołowe, pożycz koledze. Przekonasz się, że każdy z nas może uczynić swoją pracę przyjemniejszą i polubić ją na nowo. Czas odzyskać radość z pracy.

CZĘŚĆ 1

DOŁADOWANIE

12 TRIKÓW, KTÓRE PODNOSZĄ WYDAJNOŚĆ I DAJĄ PRZYJEMNOŚĆ Z PRACY

WPROWADZENIE
DOŁADOWANIE 1. Rano wejdź w tryb mnicha
DOŁADOWANIE 2. Idź to przegadać
DOŁADOWANIE 3. Ciesz się słuchawkami
DOŁADOWANIE 4. Zwalcz chorobę pośpiechu
DOŁADOWANIE 5. Skróć tydzień pracy
DOŁADOWANIE 6. Pozbądź się wewnętrznego fabrykanta
DOŁADOWANIE 7. Wyłącz powiadomienia
DOŁADOWANIE 8. Nie rezygnuj z lunchu
DOŁADOWANIE 9. Zdefiniuj swoje normy
DOŁADOWANIE 10. Zafunduj sobie cyfrowy detoks
DOŁADOWANIE 11. Wyśpij się
DOŁADOWANIE 12. Skupiaj się na jednej rzeczy naraz

WPROWADZENIE

PO CO SIĘ DOŁADOWYWAĆ?

Alexandra Michel, finansistka, która wybrała karierę akademicką, spędziła dziewięć lat na studiowaniu postaw analityków inwestycyjnych wspinających się na szczyt magicznej góry pieniędzy.

Banki inwestycyjne nie są znane z miłości do swoich pracowników oraz troski o ich komfort pracy. Przez dekady obowiązywała niepisana zasada, że młode wilki pracują przez piętnaście godzin dziennie – od ósmej rano do dwudziestej trzeciej – w zamian za szansę na znalezienie się wśród jednej dziesiątej procent megabogaczy. W 2015 roku firma Goldman Sachs ujawniła, że przeciętne wynagrodzenie w jej brytyjskim oddziale wynosiło milion funtów, a jako że w kalkulacji uwzględniono również znacznie niżej opłacanych pracowników biurowych, takich jak sekretarki, średnia pensja bankierów była nawet większa niż podana kwota. W przypadku osób zarabiających najwięcej mogła stanowić znaczącą wielokrotność wspomnianego miliona[16]. Pracujący po piętnaście godzin na dobę specjaliści na progu kariery otrzymują ułamek największych pensji, ale perspektywa kokosów to silny czynnik motywujący, skutecznie przysłaniający koszt kilku lat pozbawionych snu czy życia osobistego.

Choć niewielu z nas musi znosić tak nieubłagane tempo pracy, możemy wiele się nauczyć, obserwując, jak nieustanna harówka odbija się na organizmach analityków inwestycyjnych, i w rezultacie rozpoznać indywidualne punkty krytyczne.

Studium Michel wykazało, że praca ponad siły niemal zawsze ma poważne konsekwencje fizyczne, takie jak drastyczna utrata wagi, związane ze stresem wypadanie włosów, ataki paniki, bezsenność. W trzecim czy czwartym roku zdrowie może być już poważnie nadwątlone, a pracownik może cierpieć na cukrzycę oraz choroby układów sercowo-naczyniowego, hormonalnego i odpornościowego, a nawet na nowotwory. Często objawy przepracowania są ewidentne dla otoczenia: „Nie mogła utrzymać otwartych oczu” – zaobserwował jeden z klientów, zapytany o pewną koleżankę z zespołu[17]. Konsekwencje psychiczne są równie brutalne – uzależnienie (od narkotyków, alkoholu, pornografii), utrata empatii, depresja i napady lękowe. W sumie następstwa o charakterze fizycznym i psychicznym są ze sobą nieodłącznie powiązane: wycieńczenie tworzy debet w budżecie organizmu, który ma być później wypełniony przez uzależnienie. „Jestem najbardziej zdyscyplinowaną osobą, jaką znam. Ale czasami wydaje mi się, że to moje ciało przejęło kontrolę i robi rzeczy, do których czuję wstręt, ale nie mogę się powstrzymać. Jestem zdesperowana” – powiedziała jedna z badanych. Inna osoba, która zmagała się z uzależnieniem, zwierzyła się: „Czasami budzę się rano i przypominam sobie, co robiłem poprzedniego dnia, i żałuję, że nie był to tylko zły sen, i chcę tylko ogarnąć się na nadchodzący dzień, i nie pozwolić mojemu ciału przejąć kontroli”. Kolejny uczestnik studium wyjaśnił, że próby podporządkowania sobie swojego organizmu często miały swoją cenę: „Nie myśląc o tym, robiłem wszystko, byle tylko wywołać otępienie, tak żeby mój organizm nie wchodził mi w paradę”.

Ostatecznie konkluzja Michel była taka, że bankierzy, których obserwowała, stawali się gorszą wersją samych siebie. „Pomaszerowałem do taksówki – wspominał jeden z badanych – ale drzwi były zablokowane. Kierowca chciał je odblokować, ale nie mógł, bo wciąż ciągnąłem za klamkę. Tak się wściekłem, że zacząłem walić w okna jak szalony i wyzywać biedaka”. Kierowca Ubera patrzy w kamerę. Mruga. Naciska jedną gwiazdkę. „Kiedy tracisz panowanie nad swoim ciałem oraz współczucie i szacunek dla samego siebie, tak samo traktujesz innych. Bankierzy, którzy się zaharowywali, stawali się ludożercami” – powiedział Michel pewien dyrektor banku. Co zatrważające, przepracowanie wpływało również na ich kompas moralny. Ostatecznie obciążenie pracą zaczyna dławić wszelkie niewygasłe jeszcze iskry kreatywności: „Był czas, że czułem, że żyję, a pomysły łatwo wpadały mi do głowy. Teraz muszę pracować nad tym znacznie ciężej, a pomysły nie są zbyt oryginalne” – powiedział jeden z dotkniętych tym symptomem analityków.

Nie powinno zaskakiwać, że takie biurowe igrzyska śmierci pociągają za sobą wysoką liczbę ofiar. Spal i odrzuć***. Dla dużych firm zasilanie personelu świeżym narybkiem stanowi część procesu. Nie ma miejsca na zbyt wiele współczucia, bo do przyszłorocznego „połowu” zostało już tylko kilka miesięcy. Zresztą nic w tym nowego – w bankowości to standard funkcjonujący od dekad. Przez wiele lat nikt nie zwracał uwagi na tego typu praktyki – traktowano je jako swego rodzaju inicjację, dającą prawo wstępu do klubu megakasiarzy. Aż w sierpniu 2013 roku Moritz Erhardt, dwudziestojednoletni stażysta w londyńskim oddziale inwestycyjnym Bank of America Merrill Lynch, stracił przytomność i zmarł w wyniku napadu padaczkowego. Jego koledzy zdradzili, że przez ostatnie trzy doby pracował non stop, bez przerwy na sen[18].

Po tym wydarzeniu coś się zmieniło. W branży nastąpił kolektywny zwrot ku udoskonaleniu kultury pracy. Jesienią 2013 roku kadra zarządcza Goldman Sachs zdecydowała się zadziałać i poprosiła świeżo przyjętych rekrutów, aby przyjęli inne podejście: „Nie pracujcie w soboty” – apelowano z nagle odnalezionym współczuciem, dodając, że analitycy nie powinni spędzać w biurze więcej niż siedemdziesiąt, siedemdziesiąt pięć godzin tygodniowo. Z czasem „sobotnia reguła” wyewoluowała w zasadę mówiącą o tym, że pracownicy powinni przebywać poza biurem od godziny dwudziestej pierwszej w piątek do niedzieli rano. W Credit Suisse również wprowadzono sobotnią regułę, a Bank of America Merrill Lynch zasugerował, by jego analitycy nie pracowali dłużej niż dwadzieścia sześć dni w ciągu trzydziestodniowego miesiąca[19].

Moi amerykańscy koledzy zatrzymaliby się w tym miejscu, żeby dokonać dokładnej analizy i rozłożyć te stwierdzenia na czynniki pierwsze. Wyraźnie wiele się tam dzieje. Ale czy naprawdę mamy współczuć aspirującym milionerom? Albo pochwalać zroszone krokodylimi łzami przebudzenie szefów banków? Nie o to chodzi – problem polega na tym, że ekscesy w świecie bankowości inwestycyjnej to ekstremalna wersja tego, co dzieje się w naszym bardziej zwyczajnym życiu.

Prawie na pewno twój tydzień pracy jest krótszy niż młodych finansistów, ale jeśli ich praca powoduje (czasami nieodwracalne) szkody w ciągu trzech czy czterech lat, można założyć, że stres, który towarzyszy naszej pracy, również ma na nas wpływ, nawet jeśli oddziałuje wolniej. My również próbujemy udawać, że nic złego się nie dzieje. Większość z nas jeszcze nie zmieniła się w ludożerców, ale możemy rozpoznać niektóre symptomy.

Przez świat przetacza się epidemia wypalenia zawodowego. Oczywiście unikanie wypalenia zawodowego pracownika nie należy do kosztów, przed którymi pracodawca chce się uchronić. W wielu branżach model zarządzania zasobami ludzkimi opiera się na zasadzie „spal i odrzuć” – tak jak w bankowości inwestycyjnej. Przyjmij młodych „głodnych” absolwentów, wykorzystuj ich przez piętnaście godzin na dobę, a potem, kiedy nie mogą już wytrzymać tempa, wymień. Spal ich do cna i odrzuć, zrób miejsce dla nowych pracowników.

Ale jeśli taki model zarządzania funkcjonuje w niektórych branżach od pokoleń, dlaczego jego wpływ odczuwamy tak dotkliwie dopiero teraz? Odpowiedź brzmi: dlatego, że obecnie jesteśmy nieustannie dostępni pod telefonem[20]. Tak, bankierzy zawsze spędzali długie godziny przy biurkach, ale przed erą komórek te skąpe siedem godzin dziennie poza pracą faktycznie spędzali poza firmą. Teraz nie mają nawet tej chwili oddechu. Coraz częściej nie ma ucieczki. W obliczu tej zmiany stosowany od pokoleń system przestaje się sprawdzać. Branże oparte na strategii „spal i odkryj” uświadamiają sobie, że spalają i odrzucają zbyt wiele potencjalnych gwiazd.

Sytuacja na współczesnym rynku pracy jest taka, że w badaniach ponad połowa całej siły roboczej zgłasza wypalenie zawodowe lub wyczerpanie[21].

Kolejnym umacniającym się w ostatnich latach trendem jest wzrost poczucia osamotnienia w miejscu pracy. Naukowcy odkryli, że równolegle do wzrostu wyczerpania rośnie też wrażenie izolacji[22]. Ludzie przychodzą do firmy, często siedzą w morzu biurek i… czują się samotni. Przeprowadzone ostatnio badanie sugeruje, że czterdzieści dwa procent Brytyjczyków nie ma w pracy żadnej bliskiej im osoby[23]. To nie do uwierzenia. Historycznie rzecz ujmując, ludzie pozostający na etacie czuli się znacznie szczęśliwsi i bardziej spełnieni niż bezrobotni. Praca, nieważne jaka, dawała nam niegdyś poczucie sensu i skłaniała do nawiązywania kontaktów towarzyskich.

Przez jakieś cudowne zrządzenie losu i czasu przyszliśmy na świat w epoce oszałamiającego postępu technologicznego. Jeśli tego wieczora akurat przegapiłeś show w telewizji, możesz obejrzeć go na telefonie, jadąc autobusem do pracy. Za pomocą urządzenia mieszczącego się w kieszeni jesteś w stanie nawiązać kontakt niemal z każdą osobą na Ziemi. Kiedy marzyliśmy o takiej przyszłości, nie wyobrażaliśmy sobie siebie w postaci zombi, niezbornie machających kartą magnetyczną przed czytnikiem otwierającym drzwi do biura; wyobrażaliśmy sobie zrobotyzowanych lokajów przynoszących nam desery lodowe, podczas gdy my leżymy na słońcu.

Coś poszło nie tak. Jak mamy to naprawić, jeśli nie przeanalizujemy dowodów?

Ten dział wprowadzi cię w proces odbudowy. DOŁADOWANIE to zestaw zmian, które pomogą ci odnaleźć frajdę z wykonywanej pracy i sprawią, że twoje biuro stanie się bardziej przyjazne. Omówione tutaj wyniki najnowszych badań naukowych, którymi możesz podzielić się z szefem i członkami swojego zespołu, pomogą ci zasugerować wdrożenie konstruktywnych rozwiązań podnoszących komfort życia zawodowego. Potraktuj to jako zestaw sprawdzonych w praktyce stymulatorów, zwiększających nie tylko wydajność i kreatywność, lecz także zadowolenie z pracy.

Ostatnie piętnaście lat to czas niewiarygodnego postępu w naszym rozumieniu obowiązków zawodowych. Dzięki neuronauce, ekonomii behawioralnej i zastosowaniu analityki kapitału ludzkiego wiemy więcej niż kiedykolwiek na temat tego, jak oddziałuje na nas praca – i działań, jakie możemy podjąć, aby uniknąć zagrożeń. W tej części znajdziesz wiele pomysłów, które naprawdę zmienią twoje podejście do pracy – i w konsekwencji sprawią, że poczujesz się szczęśliwszy.

Praca niegdyś była o wiele zabawniejsza niż dziś. Ale możemy to naprawić. Musimy zaakceptować fakt, że stawiane przed nami wymagania są teraz inne, i odpowiednio się dopasować do nowej rzeczywistości.

DOŁADOWANIE 1.

RANO WEJDŹ W TRYB MNICHA

Jak wygląda twoje biuro? Z dużym prawdopodobieństwem jest to open space. Coraz częściej jedyny wybór związany z przestrzenią biurową dotyczy rodzaju otwartego planu, a to sprowadza się do dyskusji na temat tego, czy szef ma mieć własny gabinet, czy też biurko przed salką konferencyjną, w której ostatecznie pracuje.

Szef Google ma gabinet[24]. Szef Facebooka siedzi przed salką konferencyjną. Szef Netflixa nie ma gabinetu[25]. Szef Gap ma gabinet, ale nie ma biurka (dla większego suspensu).

Te tendencje stanowią wypadkową dwóch sprzecznych dążeń naszych szefów: chęci, by wyglądać na związanego ze swoim zespołem, i walki, by zrobić cokolwiek w otwartej przestrzeni.

Gabinety zaczęły znikać, gdy praca zaczęła się tracić na formalności, kiedy noszenie krawata przez cały dzień przestało być bezwzględną normą, a pracownikowi pozwolono nieco bardziej być sobą. Dla wielu osób gabinety to relikt hierarchicznego modelu zarządzania. Brak korytarzy i wytyczonych pokoi sugeruje, że przedsiębiorstwo chce propagować spłaszczoną strukturę i nie przejmuje się organizacyjnymi szczeblami.

Oczywiście otwarty plan stał się również popularny dlatego, że jest to rozwiązanie bardzo, bardzo tanie. Gdy ceny za wynajem nieruchomości są wysokie, najsensowniej pod względem ekonomicznym jest pozbyć się ścian. Pewien felietonista „Financial Times” zauważył, że koszt „biurka” w open spasie w Londynie w 2017 roku kształtował się na poziomie piętnastu tysięcy funtów za rok – nie ma wątpliwości, że utrzymanie gabinetów jest znacznie droższe[26]. Dlatego ściany poleciały. A do biur na całym świecie wkroczył przestronny otwarty plan. Wielu firmom tego typu przekształcenie wyszło na dobre – wyglądają pięknie i stylowo. Dodatkowa przestrzeń pozwala na ozdobienie ścian, wpuszcza więcej naturalnego światła. Poza tym, twierdzą zwolennicy tego rozwiązania, tworzy również lepsze środowisko pracy – umożliwiające przypadkowe spotkania, stymulujące rozmowy i cudowne objawienia dzięki międzybiurkowej współpracy. Jony Ive, główny projektant Apple Inc., opisał nowe kalifornijskie biuro mogące pomieścić trzynaście tysięcy pracowników jako „uosobienie otwartości, wolnego przepływu”. Powiedział magazynowi „Wired”: „Osiągnięciem jest stworzyć budynek, w którym tyle osób może się kontaktować i współpracować, chodzić i rozmawiać”[27].

Problem z tą utopijną wizją polega na tym, że nie jest to prawda. Open space’y stanowiły przedmiot rozmaitych badań i konkluzja zawsze była taka sama: pod względem produktywności stanowią one katastrofę. Weźmy pod uwagę wyniki badań pewnej firmy z branży paliwowej. „Psychologowie ocenili zadowolenie pracowników z ich otoczenia, a także poziom stresu, wydajność pracy i relacje interpersonalne przed przekształceniem powierzchni biurowej, po czterech tygodniach od zmiany aranżacji i po sześciu miesiącach” – można przeczytać we wstępie do raportu. Ich ustalenia nie napawają optymizmem: „Pracownicy cierpieli pod każdym względem: nowa przestrzeń powodowała dezorganizację, stres, niewygodę, i zamiast zbliżać współpracowników, oddalała ich od siebie, wywoływała w nich niezadowolenie i niechęć. Produktywność zmalała”[28]. Badanie innego przedsiębiorstwa wykazało, że kiedy pracownicy przeprowadzili się do biura na otwartym planie, liczba wymienianych w firmie maili wzrosła o pięćdziesiąt sześć procent, a liczba interakcji osobistych trzykrotnie spadła[29]. Z kolei przypadki analizowane w Nowej Zelandii dowiodły, że open space nie tylko powoduje wzrost wymagań względem pracowników, lecz także psuje relacje między nimi – być może badani czuli się sfrustrowani tym, że nie mogą właściwie wykonać przydzielonych im zadań[30].

Prezentując swoją wizję biura Apple Inc., Jony Ive użył pięknych, umacniających słów. Ale rzeczywistość okazała się inna. Według „Silicon Valley Business Journal” część najstarszych stażem inżynierów zdecydowała się pracować w innych budynkach[31]. Po prostu hałas i zamieszanie nie współgrały z tym, jak zespoły Apple tworzyły swoje światowej sławy produkty.

Brakuje dowodów przemawiających na korzyść otwartego planu. Osoby pracujące w open space’ach biorą znacznie więcej zwolnień niż funkcjonujące w układzie gabinetowym i przebywają w towarzystwie co najwyżej pięciu osób[32]. A gdy już są w firmie, można przeczytać w jednym z raportów, nieustanne zamieszanie sprawia, że przerywają pracę średnio co trzy minuty – rozpraszają ich koledzy, którzy podchodzą z jednym szybkim pytaniem, docierające do nich fragmenty rozmów i wszelkie inne zakłócenia związane ze współczesnym życiem biurowym[33]. Biorąc pod uwagę, że zdaniem ekspertów powrót do pełnej koncentracji po stanie dekoncentracji może zająć nawet osiem minut, marnuje się w ten sposób całkiem dużo czasu (niektórzy sugerują, że ponowne osiągnięcie stanu głębokiego skupienia może zająć nawet dwadzieścia minut[34]). Fakty są takie, że ludzie nie potrafią przenosić uwagi. Pewne badanie, w ramach którego obserwowano inżynierów oprogramowania, wykazało, że osoba pracująca równolegle nad pięcioma projektami traci siedemdziesiąt pięć procent czasu na psychiczne przestawianie się między nimi – a to daje tylko pięć procent koncentracji na każdy z projektów****[35].

Liczba jednocześnie prowadzonych projektów

Straty związane ze zmianą kontekstu

Czas poświęcony na każdy projekt

1

2

3

4

5

0%

20%

40%

60%

75%

100%

40%

20%

10%

5%

Sophie Leroy, profesor nadzwyczajny w School of Business University of Washington Bothell, opisuje, dlaczego tak się dzieje. „Musimy przestać myśleć o jednym zadaniu, żeby w pełni przenieść uwagę na drugie zadanie i zacząć wydajnie pracować nad czymś innym. Poza tym wyniki badań pokazują, że trudno jest nam przenieść uwagę z nieskończonego zadania i w efekcie cierpi na tym wydajność realizacji drugiego”[36]. Leroy twierdzi, że kiedy przechodzimy od jednej czynności – powiedzmy, odpisywania na mail – do drugiej, na przykład przygotowywania prezentacji, doświadczamy efektu pozostałości uwagi. Wciąż na wpół myślimy o tym, czy udzieliliśmy właściwej odpowiedzi albo kiedy szef się do nas odezwie. Ostateczny rezultat jest taki, że spędzamy więcej czasu na wykonywaniu mniej dokładnej pracy. Niektórzy naukowcy uważają nawet, że w przypadku mentalnej wielozadaniowości nasze IQ maleje o dziesięć punktów – właściwie możemy się nawet wydawać zjarani[37].

PRZYPISY ARABSKIE

WSTĘP

1 https://www.gallup.com/services/190118/engaged-workplace.aspx oraz https://news.gallup.com/opinion/gallup/219947/weak-workplace-cultures-help-explain-productivity-woes.aspx.

2 https://www.rollingstone.com/music/music-album-reviews/is-this-it-252334/.

3 https://americansongwriter.com/2006/01/the-strokes-hard-to-explain/3/.

4 https://www.theguardian.com/music/2003/oct/17/popandrock.shopping4.

5 http://ew.com/article/2003/10/31/room-fire/.

6 To oczywiście odbiło się na Casablancasie. W 2014 roku powiedział w wywiadzie dla magazynu „GQ”: „Zespół to świetny sposób na to, by zniszczyć przyjaźń, a tournée to świetny sposób na to, by zniszczyć zespół” (https://www.gq.com/story/the-strokes-retrospective).

7 http://www.telegraph.co.uk/technology/mobile-phones/9646349/Smartphones-and-tablets-add-two-hours-to-the-working-day.html.

8 https://www.ccl.org/wp-content/uploads/2015/04/AlwaysOn.pdf.

9 http://news.gallup.com/poll/168815/using-mobile-technology-work-linked-higher-stress.aspx.

10 https://www.researchgate.net/publication/6360061_The_moderating_role_of_employee_well_being_on_the_relationship_between_job_satisfaction_and_job_performance.

11 http://news.gallup.com/poll/168815/using-mobile-technology-work-linked-higher-stress.aspx.

12 https://www.theguardian.com/us-news/2017/jun/26/jobs-future-automation-robots-skills-creative-health.

13 https://hbr.org/2018/01/the-future-of-human-work-is-imagination-creativity-and-strategy.

14 https://www.gov.uk/government/publications/good-work-the-taylor-review-of-modern-working-practices.

15 https://eatsleepworkrepeat.fm/are-the-robots-taking-over/.

CZĘŚĆ 1: DOŁADOWANIE
WPROWADZENIE

16 https://news.efinancialcareers.com/uk-en/159654/salaries-and-bonuses-goldman-sachs-jpmorgan-citi-baml-morgan-stanley.

17 http://alexandramichel.com/ASQ%2011-11.pdf.

18 http://www.dailymail.co.uk/news/article-2397527/Bank-America-Merrill-Lynch-intern-Moritz-Erhardt-dead-working-long-hours.html

19 https://www.newyorker.com/magazine/2014/01/27/the-cult-of-overwork oraz https://news.efinancialcareers.com/uk-en/213166/what-goldman-sachs-j-p-morgan-cs-baml-and-barclays-have-done-to-cut-junior-bankers-working-hours.

20 Owszem, przez ponad dekadę byłem związany zawodowo z takimi markami technologicznymi jak YouTube, Twitter i Google, ale nie oznacza to, że będę próbował wam wciskać kit, iż nieustanne bycie pod telefonem jest czymś dobrym – tak samo jak ktoś, kto pracował w McDonaldzie, nie zachęcałby was do jedzenia burgerów przez całą dobę we wszystkie dni tygodnia.

21 Ankieta, przeprowadzona w 2015 roku przez YouGov, wykazała, że 51 procent osób odczuwa w swojej obecnej pracy wycieńczenie i wypalenie zawodowe. Z kolei badanie zrealizowane przez Community Care ujawniło, że tego typu doznania dzieli 73 procent pracowników socjalnych (https://www.theguardian.com/women-in-leadership/2016/jan/21/spot-the-signs-of-burnout-before-it-hits-you).

22 Amerykańskie statystyki sugerują, że przez ostatnie dwadzieścia lat wycieńczenie pracą wzrosło o 32 procent i osiągnęło poziom połowy siły roboczej (https://hbr.org/2017/06/burnout-at-work-isnt-just-about-exhaustion-its-also-about-loneliness).

23 https://www.telegraph.co.uk/women/work/rising-epidemic-workplace-loneliness-have-no-office-friends/.

DOŁADOWANIE 1: RANO WEJDŹ W TRYB MNICHA

24 https://www.inc.com/business-insider/google-ceo-sundar-pichai-daily-routine.html.

25 http://uk.businessinsider.com/netflix-ceo-reed-hastings-doesnt-have-an-office-2016-6?r=US&IR=T oraz http://uk.businessinsider.com/gap-ceo-doesnt-have-desk-office-2014-11?r=US&IR=T.

26 https://www.ft.com/content/f400ae8c-9894-11e7-a652-cde3f882dd7b.

27 http://fortune.com/2018/02/16/apple-headquarters-glass-employees-crash/.

28 https://www.archdaily.com/884192/why-open-plan-offices-dont-work-and-some-alternatives-that-do.

29 https://www.economist.com/business/2018/07/26/open-offices-can-lead-to-closed-minds.

30 https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0003687016302514.

31 https://www.bizjournals.com/sanjose/news/2017/08/08/apple-park-employees-floor-plan-hq-spaceship-aapl.html.

32 https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/?term=21528171.

33 https://www.telegraph.co.uk/science/2017/10/01/open-plan-offices-dont-work-will-replaced-coffice-says-bt-futurologist/.

34 https://hbr.org/2014/07/the-cost-of-continuously-checking-email.

35 Gerald Weinberg, Quality Software Management, [w:] Jeff Sutherland, Scrum (wydanie polskie: Scrum, s. 96).

36 https://ideas.repec.org/a/eee/jobhdp/v109y2009i2p168-181.html.

37 http://edition.cnn.com/2005/WORLD/europe/04/22/text.iq/ oraz http://www.ics.uci.edu/~gmark/CHI2005.pdf.

PRZYPISY Z GWIAZDKĄ

WSTĘP

* G. Beaham (oprac.), Ja, Steve. Steve Jobs własnymi słowami, tłum. M. Witkowska, MT Biznes 2011, s. 51 (przypisy z gwiazdką pochodzą od tłumacza).

** Właściwie: The Royal Society for the Encouragement of Arts, Manufactures and Commerce (dosł. Królewskie Towarzystwo Wspierania Sztuki, Przedsiębiorczości i Handlu) – brytyjska organizacja, która prowadzi międzynarodowe projekty na rzecz ogólnego wzrostu dobrobytu, między innymi z zakresu rozwoju innowacji i rozwoju społecznego.

*** Nawiązanie do terminu pokerowego burn and turn – spal i odkryj. W celu uniemożliwienia ewentualnego czytania znaczonych kart pierwsza karta na wierzchu talii zostaje spalona, a na stół zostają wyłożone trzy kolejne.

**** Nagłówki w tabeli na s. 32 na podstawie: J. Sutherland, Scrum. Czyli jak robić dwa raz więcej, dwa razy szybciej, tłum. M. Dąbkowska-Kowalik, W. Sikorski, PWN, Warszawa 2015, s. 96.