Współautorzy książki

Ken Blanchard

Marjorie Blanchard

Scott Blanchard

Madeleine Blanchard

Don Carew

Eunice Parisi-Carew

Randy Conley

Kathy Cuff

Garry Demarest

Claire Díaz-Ortiz

Chris Edmonds

Fred Finch

Susan Fowler

Bob Glaser

Lael Good

Vicki Halsey

Laurence Hawkins

Judd Hoekstra

Fay Kandarian

Linda Miller

Alan Randolph

Jesse Stoner

Jane Ripley

Drea Zigarmi

Pat Zigarmi

Dane oryginału
Authorized translation from the English language edition, entitled LEADING AT A HIGHER LEVEL: BLANCHARD ON LEADERSHIP AND CREATING HIGH PERFORMING ORGANIZATIONS, by Ken Blanchard, published by Pearson Education, Inc, publishing as FT Press, Copyright © 2019
All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from Pearson Education, Inc.
POLISH language edition published by POLISH SCIENTIFIC PUBLISHERS PWN,
Copyright © 2021

Projekt okładki i stron tytułowych Chuti Prasertsith
Opracowanie polskiej wersji językowej Przemysław Spiechowski
Wydawca Dorota Siudowska-Mieszkowska
Koordynator ds. redakcji Renata Ziółkowska
Redakcja Paweł Wielopolski
Korekta Anna Wasilewska
Produkcja Mariola Keppel

Skład wersji elektronicznej na zlecenie Wydawnictwa Naukowego PWN
Marcin Kośka/Woblink

Copyright © for the Polish edition by Wydawnictwo Naukowe PWN SA
Warszawa 2010, 2016, 2021

ISBN: 978-83-01-22026-6

eBook został przygotowany na podstawie wydania papierowego z 2021 r., (wyd. III)
Warszawa 2021

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw,jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując jej część, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo.
Więcej na www.legalnakultura.pl.
Polska Izba Książki

Wydawnictwo Naukowe PWN SA
02-460 Warszawa, ul. Gottlieba Daimlera 2
tel. 22 69 54 321, faks 22 69 54 288
infolinia 801 33 33 88
e-mail: pwn@pwn.com.pl, reklama@pwn.pl
www.pwn.pl

Spis treści

Wprowadzenie

Część pierwsza. Właściwy cel i wizja

Rozdział 1. Efektywne organizacje (Don Carew, Fay Kandarian, Eunice Parisi-Carew, Jesse Stoner, Ken Blanchard)

Właściwy cel: cztery kluczowe sprawy

Najlepszy obywatel korporacyjny

Efektywna organizacja trafia w dziesiątkę za każdym razem

Model HPO SCORES®

Kwestionariusz modelu efektywnej organizacji HPO SCORES®

Interpretacja wyników

Zastosowanie uzyskanych wyników

Rozdział 2. Siła wizji (Jesse Stoner, Ken Blanchard, Drea Zigarmi)

Znaczenie wizji

Skuteczne a nieskuteczne zwerbalizowanie wizji

Tworzenie skutecznej wizji

Porywająca wizja jako źródło kultury organizacyjnej

Wizja jako punkt wyjścia

Wizja na wszystkich poziomach organizacji

Urzeczywistnienie wizji

Życie zgodne z wizją

Wizja a przywództwo

Część druga. Odpowiednie traktowanie pracowników

Rozdział 3. Kluczem jest empowerment (Alan Randolph, Ken Blanchard)

Definicja empowermentu

Siła empowermentu

Negatywny wpływ tradycji firmy na empowerment

Władza i potencjał pracowników: przykład z życia wzięty

Uczenie się języka empowermentu

Trzy klucze do empowermentu

Rozdział 4. SLII® – koncepcja integrująca (Współzałożyciele The Ken Blanchard Companies®: Ken Blanchard, Margie Blanchard, Don Carew, Eunice Parisi-Carew, Fred Finch, Laurence Hawkins, Drea Zigarmi, Pat Zigarmi)

Trzy umiejętności lidera SLII®

Umiejętność trzecia: dostosowywanie stylu przywództwa do etapu rozwoju

Zmiany etapów rozwoju jednostki zależnie od zadania lub celu

Wychodzenie naprzeciw realnym możliwościom jednostki

Efektywne przywództwo to proces transformacji

Rozdział 5. Samoprzywództwo: siła kryjąca się za empowermentem (Susan Fowler, Ken Blanchard, Laurence Hawkins)

Wyzwalanie empowermentu u pracowników

Tworzenie samoprzywódców poprzez indywidualne uczenie się

Trzy główne umiejętności samoprzywódcy

Rozdział 6. Przywództwo indywidualne (Fred Finch, Ken Blanchard)

Skuteczny system ocen pracowniczych

Przywództwo indywidualne a zarządzanie wynikami

Współpraca jako nieformalny system ocen

Rozdział 7. Kluczowe umiejętności w zakresie przywództwa indywidualnego (Ken Blanchard, Fred Finch)

Jednominutowe wyznaczanie celów

Jednominutowe pochwały

Reprymendy a uwagi

Czwarty tajnik jednominutowego menedżera

Rozdział 8. Budowanie zaufania (Ken Blanchard, Cynthia Olmstead, Randy Conley)

Wysokie koszty braku zaufania

Korzyści płynące z zaufania

Cztery składowe zaufania

Wyzwanie przejrzystości

Odzyskiwanie nadszarpniętego zaufania

Efekt domina

Rozdział 9. Coaching – kluczowa umiejętność z punktu widzenia kształtowania przywódców (Madeleine Homan Blanchard, Linda Miller)

Definicja coachingu

Pięć zastosowań coachingu

Rozdział 10. Mentoring. Narzędzie planowania życia (Ken Blanchard, Claire Díaz-Ortiz)

Przeszkody w procesie rozpoczynania relacji mentorskiej

Wybór partnera w relacji mentorskiej

Istota kontra forma

Model MENTOR. Składowe udanej relacji mentorskiej

Tworzenie programu mentoringu w organizacji

Mentoring dostosowany do etapu kariery

Rozdział 11. Przywództwo zespołowe (Don Carew, Eunice Parisi-Carew, Lael Good, Ken Blanchard)

Po co w ogóle tworzyć zespoły?

Przyczyny niepowodzenia zespołów

Model skutecznego przewodzenia zespołowi

Strategie sprzyjające osiąganiu większej efektywności pracy zespołowej

Potęga zespołów

Rozdział 12. Współdziałanie. Paliwo znakomitych wyników (Jane Ripley, Eunice Parisi-Carew, Ken Blanchard)

Współdziałanie to nie koordynowanie, współpraca ani praca zespołowa

Tworzenie ram dla współdziałania

Współdziałanie a rywalizacja

Co jest niezbędne, żeby współdziałać?

Współdziałanie. Motor znakomitych wyników

Rozdział 13. Przywództwo organizacyjne (Ken Blanchard, Jesse Stoner, Don Carew, Eunice Parisi-Carew, Fay Kandarian)

Autentyczne przykłady zastosowania modelu HPO SCORES®

Wyznaczanie odpowiedniego stylu przewodzenia w danej organizacji

Diagnozowanie etapu rozwoju, na którym znajduje się organizacja

Wyniki i relacje – wyznaczniki efektywnych organizacji

Pierwszy etap rozwoju organizacji: startup

Drugi etap rozwoju organizacji: poprawa

Trzeci etap rozwoju organizacji: wzrost

Czwarty etap rozwoju organizacji: wysoka efektywność

Dopasowywanie stylu przewodzenia do etapu rozwoju organizacji

Stosowanie właściwego stylu przewodzenia na poszczególnych etapach rozwoju organizacji

Istotność diagnozy i dopasowywania

Historyczna operacja ratowania firmy

Rozdział 14. Zmiana organizacyjna. Dlaczego ludzie się jej opierają? (Pat Zigarmi, Judd Hoekstra, Ken Blanchard)

Znaczenie przewodzenia zmianie

Dlaczego zmiana organizacyjna jest tak skomplikowana?

Kiedy zmiana jest niezbędna?

Dlaczego zmiany się nie udają i kończą niepowodzeniem?

Skupienie na przewodzeniu tej podróży

Wydobywanie z ludzi obaw związanych ze zmianą i reagowanie na nie

Angażowanie tych, od których oczekuje się zmian

Rozdział 15. Przewodzenie ludziom w okresie zmian (Pat Zigarmi, Judd Hoekstra)

Pięć strategii zarządzania zmianą

Strategia druga: wyjaśnienie przyczyn wprowadzania zmiany

Strategia trzecia: współdziałanie przy wdrożeniu

Strategia czwarta: utrwalanie zmiany

Strategia piąta: analiza możliwości

Znaczenie umacniania wprowadzonej zmiany

Rozdział 16. Kierowanie udaną transformacją kulturową (Garry Demarest, Chris Edmonds, Bob Glaser)

Gung Ho! – punkt wyjścia

Kultura ukształtowana samoistnie, a nie zaprojektowana

Skuteczne zarządzanie transformacją kulturową

Transformacja kulturowa – krytyczne czynniki sukcesu

Część trzecia. Odpowiednie traktowanie klientów

Rozdział 17. Obsługa klientów na wyższym poziomie (Ken Blanchard, Kathy Cuff, Vicki Halsey, Jesse Stoner)

Korzyści zdobywane dzięki klientom

Kreowanie doskonałej obsługi

Obsługa klientów na wyższym poziomie

Część czwarta. Właściwy rodzaj przywództwa

Rozdział 18. Przywództwo służebne (Ken Blanchard, Scott Blanchard, Drea Zigarmi)

Przywództwo służebne – definicja

Stosowanie przywództwa służebnego

Zachęcanie pracowników do niezależnego myślenia

Czynniki wpływające na wydajność pracy

Przywództwo służebne to kwestia serca

Przywódcy z motywacją a przywódcy z powołaniem

Zagrożenie ze strony ego

Zadania przywódców służebnych

Przywództwo służebne: obowiązek czy wybór

Rozdział 19. Kształtowanie własnej wizji przywództwa (Ken Blanchard, Margie Blanchard, Pat Zigarmi)

Elementy składowe wizji przywództwa

Kształtowanie własnej wizji przywództwa

Podziękowania

O Autorach

Oferowane usługi

Przypisy

Rozdział 1

Efektywne organizacje

O = organizacja ucząca się (ongoing learning)

Systemy learningowe, budowanie kapitału wiedzy i transfer wiedzy w całej organizacji są istotnym aspektem funkcjonowania efektywnych organizacji, ponieważ przyczyniają się do zwiększenia ich potencjału. Chociaż uczenie się w organizacji różni się od indywidualnego uczenia się, w wydajnych organizacjach godzi się oba te procesy. Wszyscy dążą do doskonałości – zarówno jako jednostki, jak i jako organizacja.

R = reżim wyników osiąganych w pracy z klientem (relentless focus on customer results)

W efektywnych organizacjach – niezależnie od branży, w której działają – rozumie się, kim jest klient i w odniesieniu do niego dokonuje się pomiarów efektywności.

Rysunek 1.1. Model HPO SCORES®

Osiągane w tych organizacjach wyjątkowe rezultaty są po części konsekwencją obsesyjnego myślenia o wynikach. O ich unikalności świadczy jednak sposób, w jaki traktuje się wyniki: patrzy się na nie z punktu widzenia klienta.

E = energetyzujące systemy i struktury (energizing systems and structures)

Systemy, struktury, procesy i wzorce zachowań w efektywnych organizacjach są zsynchronizowane w sposób, który wspiera wizję organizacji, jej strategiczne kierunki rozwoju i cele. Takie podejście ułatwia pracownikom wykonywanie zadań. Energetyzujące systemy i struktury stanowią fundament systemu szybkiego reagowania na pojawiające się przeszkody czy okazje. Sposobem na wykazanie, czy istniejące w organizacji systemy i struktury spełniają swą funkcję, jest przeanalizowanie ich wpływu na funkcjonowanie pracowników. Mogą one bowiem albo utrudniać im wykonywanie obowiązków, albo je ułatwiać.

S = struktura władzy i zaangażowanie (shared power and high involvement)

Efektywne organizacje znamionuje podział władzy i procesów decyzyjnych w całej organizacji, nie tylko wśród jej zwierzchnictwa. Filarami funkcjonowania takich organizacji są: partycypacja, współdziałanie i praca zespołowa. Jeśli pracownicy czują się docenieni i szanowani za pracę dla firmy, kiedy mają dostęp do informacji ułatwiających podejmowanie decyzji i pozwala się im właśnie decydować o rzeczach wpływających na ich życie, wówczas mogą i będą funkcjonować jako pełnowartościowi uczestnicy procesu urzeczywistniania dążeń i wizji organizacji. W efektywnych organizacjach istnieje poczucie władzy osobistej i kolektywnej.

Przywództwo jako silnik organizacji

Jeśli przyjmiemy, że efektywna organizacja jest celem podróży, to wówczas przywództwo musi być silnikiem samochodu. Opisany powyżej model HPO SCORES® definiuje cechy charakterystyczne efektywnych organizacji. Przywództwo jest siłą napędową, która wprawia w ruch organizacje w pożądanym kierunku.

Rola przywództwa formalnego w efektywnych organizacjach różni się diametralnie od firm funkcjonujących w tradycyjny sposób. W efektywnych organizacjach nie praktykuje się kultu wielkiego charyzmatycznego lidera, tylko skupia się na zbudowaniu wizjonerskiej organizacji, która będzie trwać po jego odejściu. Tym samym rola przywództwa ewoluuje z poziomu statusu przywilejów i władzy dla samej siebie w stronę bardziej złożonego, długofalowego procesu partycypacyjnego. Należy podkreślić, że po określeniu wizji liderzy powinni przyjąć postawę i sposób zachowania właściwy przywódcom służebnym.

Rozdział 11

Przywództwo zespołowe

Chociaż etapy rozwoju zespołu zostały przedstawione jako całkowicie odrębne stadia, w rzeczywistości w dużej mierze się pokrywają. Pewne elementy jednego etapu mogą znajdować się we wszystkich pozostałych. Jeśli przykładowo zespół zaczyna swoje funkcjonowanie (etap wprowadzenia) i musi się skoncentrować na wyznaczeniu celu i sporządzeniu karty zespołu, nie oznacza to, że karta ta nie będzie ulegała poprawkom w kolejnych etapach. Etap rozwoju można natomiast zdefiniować w dowolnym momencie na podstawie dominujących właściwości i potrzeb zespołu. Zmiana tych właściwości czy potrzeb oznacza przejście na inny etap rozwoju.

Dlaczego znajomość konkretnego etapu rozwoju, na którym znajduje się dany zespół, jest taka ważna? Dlaczego ważna jest również znajomość potrzeb występujących na tym etapie? Ponieważ umożliwia ona wykonanie następnego istotnego kroku, a mianowicie zapewnienie zespołowi przywództwa w postaci umożliwiającej zaspokojenie tych potrzeb.

Dostosowanie stylu przywództwa do poziomu rozwoju zespołu

Zespół wchodzi na kolejne etapy rozwoju i w związku z tym potrzebuje stylu przywództwa dopasowanego do jego bieżących potrzeb. W odniesieniu do zespołów równie dobrze sprawdza się model SLII®, stosowany często we wzmacnianiu wyników jednostek.

Zachowania instruujące stanowią fundament dla wyników osiąganych przez zespół. Należy do nich zaliczyć organizowanie, tworzenie struktur, informowanie czy koncentrowanie zespołu. Nowy członek zespołu z pewnością chciałby wiedzieć, w jaki sposób została zorganizowana praca tej grupy. Chce wiedzieć, czego musi się nauczyć, aby sprawdzić się w nowej roli, na czym zespół będzie koncentrował swoje działania, jak wygląda jego struktura, kto przed kim tam odpowiada, kto jest za co odpowiedzialny, kiedy i jak należy robić różne rzeczy.

Zachowania wspierające mają na celu budowanie zaufania i szacunku w obrębie zespołu. Zaliczyć do nich należy angażowanie, zachęcanie, słuchanie i współpracę. Z punktu widzenia harmonii i spójności zespołu warto dążyć do tego, aby ludzie angażowali się w proces decyzyjny, aktywnie uczestniczyli w życiu zespołu, a także byli chwaleni za swoje działania. Lider powinien również doceniać różnice występujące w obrębie zespołu i w razie potrzeby dzielić się swoimi kompetencjami przywódczymi.

Ludzie, którzy mają przewodzić zespołowi, z reguły nie mają o tym pojęcia, jeśli nie przejdą odpowiednich szkoleń. Jeżeli np. niedoświadczony lider zespołu uzna, że jedynym skutecznym sposobem jest styl partycypacyjny, zespół nie będzie funkcjonował prawidłowo. Pierwszego dnia lider może poprosić wszystkich członków o sugestie, w jaki sposób zespół powinien działać, podczas gdy oni uważają, że to jego rola. Powiedzą: „Przecież to on zwołał zebranie” – i w konsekwencji zaczną się zastanawiać nad zasadnością swojego udziału w zespole. Z kolei lider, który uzyskuje znikome odpowiedzi, zaczyna się denerwować i myśleć, że objęcie przywództwa w tym zespole było błędem. Panuje powszechna dezorientacja.

Brak zrozumienia prawideł rządzących rozwojem zespołu sprawia, że dostosowanie stylu przywództwa do potrzeb zespołu staje się stricte przypadkowe. Dopiero zestawienie modelu etapów rozwoju zespołu z modelem SLII® pozwala wyjaśnić sytuację (por. rysunek 11.3).

Aby określić optymalny w danym momencie styl przywództwa, najpierw trzeba zdiagnozować etap rozwoju zespołu w kontekście jego celu, analizując zarówno wydajność, jak i morale. Następnie należy zlokalizować ten etap na modelu etapów rozwoju zespołu i nakreślić prostopadły odcinek biegnący do krzywej stylów w modelu SLII®. Punkt przecięcia wyznacza optymalny styl przywództwa.

Rysunek 11.3. Dostosowanie stylu przywództwa SLII® do etapu rozwoju zespołu

Rozdział 18

Przywództwo służebne

Rysunek 18.1. Korelacja przywództwa i zysku

Warto też zauważyć, że zapał pracowników wpływa dodatnio na oddanie klientów. Analogicznie, pozytywne nastawienie i oddanie, jakie przejawiają klienci wobec danej firmy, oddziałuje korzystnie na atmosferę pracy i zapał pracowników. Ludzie uwielbiają pracować dla firmy, której klienci są jednocześnie jej wielbicielami. Wytwarza to obopólną ekscytację oraz zaangażowanie i w ten sposób zarówno klienci, jak i pracownicy wpływają bezpośrednio na żywotność organizacji[128].

Ogólna konkluzja płynąca z badań Blancharda i Zigarmi jest taka, że w przywództwie służebnym aspekt przywódczy (przywództwo strategiczne) jest istotny – ponieważ wizja i wytyczony kierunek działań są punktem wyjścia rozwoju firmy – ale ważniejszą rolę odgrywa aspekt służebny (przywództwo operacyjne). Jeśli wizja i kierunek rozwoju firmy są porywające i motywują do działania, a liderzy umiejętnie wprowadzają je w życie na oczach pracowników i klientów, to żywotność organizacji i jej sukces są zapewnione.

Żeby pracować efektywnie, lider służebny musi nastawić się na otoczenie, dzięki czemu będzie w stanie utworzyć i utrzymać kulturę motywującą pracowników, którzy z kolei będą motywować klientów. Może to osiągnąć, jeśli będzie ciągle spoglądać w dół hierarchii organizacyjnej i bez przerwy pytać, „co mogę dla ciebie zrobić?” zamiast czekać, że jego pracownicy spojrzą w górę hierarchii z pytaniem „co możemy dla pana zrobić?”.

W przedmowie do książki Servant leadership w praktyce John Maxwell pisze tak: „Zawsze bawi mnie, gdy słyszę od kogoś: «Przewodzenie to sport dla samotników». Gdy ktoś ma takie doświadczenia, to moim zdaniem po prostu nikt za nim nie podąża. Jeśli to prawda, to lepiej odpuścić sobie przewodzenie i zejść niżej, do ludzi. Potem można spróbować zabrać ich razem z sobą na szczyt”.

Jeśli menedżerowie koncentrują się jedynie na tradycyjnych wskaźnikach żywotności organizacji – takich jak zysk – wygląda to tak, jakby oglądając mecz koszykówki, obserwowali tylko tablicę wyników, a nie grę. Wprawdzie zysk to kluczowy aspekt żywotności organizacji, ale jest pochodną prawidłowej obsługi klienta, którą można osiągnąć dzięki służeniu pracownikowi. Zatem zysk jest tak naprawdę nagrodą, którą firma dostaje za roztoczenie opieki nad klientami i wytworzenie motywującego otoczenia dla pracowników.

Jeżeli aspekt służebny przywództwa służebnego ma duży wpływ na żywotność organizacji, w jaki sposób liderzy mogą rozwijać umiejętności służenia innym?

Przywództwo służebne to kwestia serca

Jak stwierdził Robert Greenleaf: „lider służebny jest przede wszystkim sługą, a dopiero później liderem”[129]. Większość prac dotyczących przywództwa w przeszłości koncentrowała się na zachowaniu lidera i na tym, jak poprawić metody i style przywództwa. Próbowano zmieniać liderów, oddziałując na nich z zewnątrz. Jednakże w ostatnich latach odkryto, że efektywne przywództwo wymaga działania od wewnątrz. To po prostu kwestia serca. Wszystko obraca się wokół charakteru przywódcy i przyświecających mu intencji. Dlaczego przewodzisz? Czy przywództwo to służenie czy bycie obsługiwanym? Szczera odpowiedź na to pytanie jest niezwykle istotna, bo liderzy, którzy nie wyjaśnią tej kwestii samym sobie, nigdy nie staną się przywódcami służebnymi. Ken Blanchard i Phil Hodges piszą o tym w książce The Servant Leader.

Największą przeszkodą uniemożliwiającą ludziom stawanie się liderami służebnymi jest nastawienie na osiąganie własnej korzyści, które sprawia, że świat postrzega się jako miejsce, gdzie należy jak najwięcej wziąć i jak najmniej dać. Egoistyczni przywódcy stawiają na pierwszym miejscu swój plan zajęć, bezpieczeństwo, status czy wynagrodzenie, zapominając o ludziach, których dotyczą ich myśli i działanie.

Przypisy

128 K. Blanchard, S. Bowles, Gung Ho!: Turn On the People in Any Organization, William Morrow, Nowy Jork 1998.

129 Robert K. Greenleaf, Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness, Paulist Press, Mahway 1977.