Tytuł oryginału
How Google Works

Copyright © 2014 by Google, Inc.
Illustracje © Nishant Choksi 2014

First Edition: September 2014
Grand Central Publishing, Hachette Book Group
237 Park Avenue, New York, NY 10017
HachetteBookGroup.com
Grand Central Publishing is a division of Hachette Book Group, Inc.
The Grand Central Publishing name and logo is a trademark of Hachette Book Group, Inc.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Wszelkie formy powielania, w tym skanowanie i elektroniczne udostępnianie jakiegokolwiek fragmentu niniejszej publikacji bez pisemnej zgody wydawcy jest nielegalne i stanowi naruszenie własności intelektualnej autorów.

Przekład
Michał Jóźwiak

Redakcja i korekta
Tomasz Brzozowski, Dominika Pycińska, Pracownia 12 A

Konwersja do formatu EPUB
Tomasz Brzozowski

Copyright © for this edition
Insignis Media, Kraków 2016. Wszelkie prawa zastrzeżone.

ISBN 978-83-63944-90-2

Insignis Media
ul. Szlak 77/228–229, 31-153 Kraków
telefon / fax +48 (12) 636 01 90
biuro@insignis.pl, www.insignis.pl
facebook.com/Wydawnictwo.Insignis
twitter.com/insignis_media (@insignis_media)
instagram.com/insignis_media (@insignis_media)
Snapchat: insignis_media

Dla naszych ulubionych kreatywnych geniuszy, Wendy i Beryl

Przedmowa

Larry Page

współzałożyciel i prezes firmy Google

Kiedy w młodym wieku po raz pierwszy zacząłem zastanawiać się nad swoją przyszłością, postanowiłem, że albo zostanę profesorem, albo założę własną firmę. Czułem, że obie możliwości dają dużą autonomię intelektualną – swobodę tworzenia własnych koncepcji od podstaw i w oparciu o praktyczną intuicję, bez konieczności odwoływania się do powszechnie uznawanych prawd.

Jak wyjaśniają Eric i Jonathan w niniejszej książce, w Google’u od zawsze staramy się, by wszystko, co robimy, było owocem takiego właśnie autonomicznego myślenia. Jest ono mocą sprawczą naszych największych sukcesów, ale było też przyczyną wielu widowiskowych porażek. Sam Google miał zresztą swój początek w próbach odpowiedzenia na pytanie z rodzaju: „Co by było, gdyby…?”. Pewnej nocy miałem sen, z którego obudziłem się, zadając sobie pytanie: „A gdyby tak ściągnąć cały internet, ale zostawić tylko linki?”. Wtedy nawet jeszcze nie myślałem o stworzeniu wyszukiwarki. Chwyciłem więc długopis i zacząłem obliczać, czy coś takiego byłoby w ogóle możliwe. Dopiero później Sergey i ja zdaliśmy sobie sprawę, że szeregując strony internetowe na podstawie powiązanych z nimi linków, można uzyskać dużo trafniejsze wyniki wyszukiwania niż za pomocą dotychczasowych metod. Początkowo również Gmail wydawał się marzeniem ściętej głowy. A dziesięć lat temu, kiedy Andy Rubin rozpoczął prace nad Androidem, większość ludzi była zdania, że tylko szaleniec może wpaść na pomysł zjednoczenia przemysłu mobilnego wokół opensource’owego systemu operacyjnego.

Z czasem – ku własnemu zdziwieniu – odkryłem, że niezwykle trudno jest zmotywować ludzi do naprawdę ambitnej pracy. Okazuje się, że nasza kultura wcale nie uczy odważnego myślenia. Zamiast rozłożyć problem na części pierwsze i opierając się na praktycznej intuicji, określić, co właściwie jest wykonalne, a co nie, przeciętny człowiek zwykle zakłada z góry, że pewne rzeczy są niemożliwe. Dlatego w Google’u zawsze wkładaliśmy mnóstwo energii w zatrudnianie ludzi myślących niezależnie oraz wyznaczanie sobie ambitnych celów. Bo kiedy ma się odpowiedni zespół i dostatecznie szalone marzenia, zwykle wszystko się udaje. A na ewentualnych porażkach można się wiele nauczyć.

Inną bezdyskusyjną kwestią, na którą zwróciłem uwagę, to charakteryzująca wiele firm skłonność, by robić to, do czego są przyzwyczajone, i co najwyżej wprowadzać od czasu do czasu pewne usprawnienia. Przez tego rodzaju inkrementalizm firmy te z czasem tracą na znaczeniu, bo zmiany, szczególnie w technologii, częściej mają charakter rewolucyjny niż ewolucyjny. W dzisiejszych czasach trzeba się przełamać i odważnie postawić na swoją wizję przyszłości. To właśnie dlatego inwestujemy w rozwiązania, których przydatność może obecnie wydawać się dyskusyjna – na przykład autonomiczne samochody czy balony zapewniające dostęp do internetu. Dziś trudno to sobie wyobrazić, ale kiedy zaczęliśmy pracować nad Google Maps, ludzie byli przekonani, że cel, który sobie postawiliśmy – sporządzić mapę całego świata i obfotografować wszystkie ulice – jest niewykonalny. Jeśli więc przeszłość może nam coś powiedzieć na temat przyszłości, to z pewnością to, że dzisiejsze ryzykowne pomysły już za kilka lat nie będą wydawać się aż tak szalone.

Są to niektóre z zasad, które uważam za ważne. Na stronach tej książki znajdziecie wiele innych, równie przydatnych. Mam nadzieję, że uda się wam z nich skorzystać i samemu zrobić coś pozornie niemożliwego!

Wprowadzenie – czyli rzeczy, których nauczyliśmy się, siedząc w pierwszym rzędzie

W lipcu 2003 roku, dwa lata po tym, jak Eric Schmidt objął stanowisko dyrektora generalnego Google Inc., w jego skrzynce odbiorczej pojawiła się wiadomość od Mike’a Moritza – partnera w Sequoia Capital, jednego z inwestorów i członka rady nadzorczej. Zawierała ona następującą sugestię:

(…) zastanów się nad jakimś dniem w połowie sierpnia, mniej więcej w tym czasie, kiedy zarząd będzie przedstawiał radzie strategię rywalizacji z finlandią, i zarezerwuj trzy godziny. (w ogóle to według mnie nie powinniśmy z tym czekać do wrześniowego spotkania. temat jest zbyt ważny, a poza tym wszyscy mieliśmy już okazję się przekonać, że rok to bardzo mało czasu, kiedy w grę wchodzi finlandia).

Osoba niewtajemniczona mogłaby mieć trudność ze zrozumieniem tego e-maila. Dlaczego Google, zatrudniający kilkaset osób, działający od pięciu lat start-up z Mountain View w Kalifornii, miałby rywalizować z Finlandią, krajem liczącym pięć milionów mieszkańców, odległym od Stanów Zjednoczonych o ponad osiem tysięcy kilometrów i zasadniczo uważanym za przyjazny i spokojny?

Tak się złożyło, że e-mail od Mike’a nadszedł w momencie, kiedy Eric nareszcie z grubsza zaaklimatyzował się w swoim nowym miejscu pracy. Teoretycznie doskonale pasował do Google’a. Wychował się na północy stanu Wirginia, skończył inżynierię elektryczną na Uniwersytecie Princeton, a później zrobił doktorat z informatyki na Uniwersytecie Kalifornijskim w Berkley. Ponadto przed przeprowadzką do Mountain View był dyrektorem naczelnym Novella, a przedtem pracował też dla Sun Microsystems i Bell Labs, tak więc nie tylko miał doświadczenie w pracy z inżynierami i informatykami, ale sam był jednym z nich. Google jednak w niczym nie przypominał miejsc, z którymi miał dotychczas do czynienia.

Już pierwszego dnia znalazł się w sytuacji, która uświadomiła mu, że w Google’u nie obowiązują zasady, do których zdążył się przyzwyczaić. Kiedy dotarł do przydzielonego mu biura, już na pierwszy rzut oka raczej skromnego jak na prezesa ważnej firmy, odkrył, że zajmuje je grupa inżynierów oprogramowania. Zamiast ich wyrzucać, zebrał manatki i przeniósł się do sąsiedniego pomieszczenia. Była to malutka klitka z oknem, która rozmiarami przypominała bardziej domową garderobę niż typowy gabinet.

Kilka tygodni później pojawił się kolejny problem. Pewnego ranka, kiedy Eric zmierzał do swojego „biura”, rzuciła mu się w oczy zakłopotana mina jego asystentki Pam Shore1. Po chwili odkrył, co ją wywołało. W jego pokoiku pojawił się współlokator – Amit Patel, jeden z inżynierów odpowiedzialnych za wyszukiwarkę. Amit usprawiedliwił swoją obecność, wyjaśniając, że w jego gabinecie pracuje już pięć osób, kolejna ma pojawić się lada moment, a jego pomysł, by zrobić więcej miejsca, przepiłowując jedno z biurek na pół, zupełnie się nie sprawdził. W porównaniu z tymi warunkami klitka Erica wydała się Amitowi całkiem przestronna, więc doszedł do wniosku, że się do niej wprowadzi. (Musiał sam przenieść swoje rzeczy, bo obsługa budynku odmówiła mu pomocy). Eric jakoś się z tym pogodził i przez następne kilka miesięcy dzielił miejsce z Amitem. Było jasne, że Google nie jest jedną z tych firm, w których stopień w hierarchii wyraża się powierzchnią gabinetu.

Jeśli nie liczyć zderzenia z niecodzienną polityką biurową, przenosiny Erica do Google’a odbyły się bez zakłóceń. Szybko nawiązał dobry kontakt z założycielami, Larrym Page’em i Sergeyem Brinem, a początek jego pracy w Mountain View przypadł na okres, kiedy AdWords, czyli platforma reklamowa Google’a, zaczynała generować pokaźne przychody. (U wielu obserwatorów sprawozdanie finansowe dołączone do prospektu emisyjnego przed pierwszą ofertą publiczną Google’a w 2004 roku wywołało bardzo pozytywne zaskoczenie). Choć musiały minąć jeszcze trzy lata, zanim w Oxford English Dictionary pojawił się czasownik google2, wyszukiwarka Google stanowiła już wtedy ważny element życia milionów ludzi. Sama firma też się rozrastała, a każdego miesiąca dołączały do niej dziesiątki nowych pracowników. Znalazł się wśród nich nowy szef działu produktów Jonathan Rosenberg, który uzupełnił zespół Erica w lutym 2002 roku. Jonathan, podobnie jak Eric, był synem profesora ekonomii, a w wykonywaniu nowych obowiązków miało mu pomóc doświadczenie wyniesione z pracy w Excite@Home i Apple.

Niestety, zgodnie z tym, co napisał Mike w swoim e-mailu, na horyzoncie pojawił się poważny konkurent. Co gorsza, wcale nie chodziło o przyjazną nordycką nację zza Atlantyku. Kryptonim „Finlandia” w rzeczywistości oznaczał Microsoft3, który był wtedy najważniejszą firmą informatyczną na świecie4. Eric miał świadomość, że znaczna część ludzi odwiedzających Google korzysta z microsoftowskiej przeglądarki – Internet Explorera. Przy tym, podobnie jak wszyscy w Google’u, uważał, że internet stanie się główną technologiczną platformą przyszłości, a wyszukiwanie jest jedną z jego najprzydatniejszych funkcji. Płynął z tego logiczny wniosek, że prędzej czy później nasi koledzy z Redmond zaczną się bardzo interesować tym, co robimy. A kiedy Microsoft zaczynał się bardzo interesować działalnością start-upów, sprawy przybierały zwykle bardzo interesujący obrót5.

Ważyła się przyszłość Google’a, a wcale nie było oczywiste, co zrobić. E-mail od Moritza wzywał do działania. Eric miał zdopingować swój zespół i ułożyć plan wyznaczający jednoznaczne cele dla działu produktów, sprzedaży, marketingu, finansów i rozwoju przedsiębiorstwa, czyli w praktyce dla całej firmy. Każdy aspekt funkcjonowania Google’a mógł potencjalnie ulec zmianie. Pojawiły się nawet głosy za tym, żeby odejść od ekscentrycznej start-upowej struktury na rzecz bardziej tradycyjnej organizacji opartej na jednostkach biznesowych – takie podejście ułatwiłoby dopływ nowych strumieni przychodów (to była kolejna rzecz, którą miał uwzględniać nowy plan). Najważniejsze jednak było powstanie harmonogramu rozwoju produktów. Miał on określać ramy czasowe kluczowych faz projektów oraz co i na kiedy ma być gotowe. Mówiąc krótko, Moritz oczekiwał od Erica tego, czego oczekiwałby każdy normalny, rozsądny członek rady nadzorczej – szczegółowego biznesplanu.

Kończąc wiadomość, Mike pozwolił sobie na swego rodzaju emfazę:

dlaczego więc nie spędzić jednego wieczoru w połowie sierpnia, świętując koniec planowania najpotężniejszej kampanii, w jakiej kiedykolwiek weźmiemy udział?

Ponieważ sercem strategii miały być produkty, Eric zlecił przygotowanie planu Jonathanowi. Jego wytyczne brzmiały: „Chciałbym to mieć do wstępnej oceny za dwa tygodnie”.

Niestety, poza tym, że czekała nas rywalizacja z olbrzymią firmą, musieliśmy się zmierzyć z jeszcze jednym problemem. Moritz po części miał rację – aby stawić czoła największemu gorylowi w dżungli, potrzebowaliśmy planu. Jednak również mylił się; żeby zrozumieć, na czym polegał jego błąd i dlaczego niezamierzenie sprawił, że znaleźliśmy się między młotem a kowadłem, trzeba najpierw zrozumieć, jak specyficzną firmą jest Google.

„Po prostu idź porozmawiaj z inżynierami”

Kiedy Sergey i Larry zakładali Google w 1998 roku, nie mieli ani wykształcenia biznesowego, ani doświadczenia w prowadzeniu własnego przedsiębiorstwa. Uważali to jednak za swój plus. Choć firma z czasem wyrosła ze swojej pierwszej siedziby w jednym z akademików Uniwersytetu Stanforda i przeniosła się najpierw do garażu Susan Wojcicki6 w Menlo Park, później do biurowca w Palo Alto i w końcu do kompleksu w Mountain View, założyciele konsekwentnie trzymali się kilku prostych zasad, z których najważniejszą było skupianie się na potrzebach użytkownika. Sergey i Larry byli przekonani, że kwestiami finansowymi można zająć się później, a priorytetem powinno być tworzenie doskonałych usług. I nawet jeśli ich jedynym dziełem będzie najlepsza na świecie wyszukiwarka internetowa, to i tak osiągną wielki sukces7.

Zarówno tę nadzwyczajną wyszukiwarkę, jak i wszelkie inne usługi zamierzali stworzyć w równie prosty sposób: zatrudniając jak najwięcej utalentowanych inżynierów oprogramowania i dając im odpowiednią swobodę. Podejście to doskonale pasowało do firmy zrodzonej w uniwersyteckim laboratorium. Wszak w środowisku akademickim intelekt zawsze był uważany za największy atut (aczkolwiek na niektórych amerykańskich uniwersytetach podobnie ceniona jest umiejętność rzucenia piłki futbolowej na odległość pięćdziesięciu metrów). Co ważniejsze, podczas gdy wiele firm twierdzi, że stawiają na pracowników, ale nie robią nic, co by to potwierdzało, Sergey i Larry rzeczywiście postępowali zgodnie z tą zasadą. Nie była to z ich strony ani korporacyjna propaganda, ani altruizm. Ich zdaniem tylko przez samo przyciąganie najlepszych inżynierów i zapewnianie im odpowiedniego przywództwa można będzie sprawić, że Google zacznie odnosić sukcesy i pozwoli zrealizować ich wybujałe ambicje. Przy czym naprawdę mieli na myśli inżynierów – Sergey i Larry zablokowali pierwszą próbę zatrudnienia przez Erica niezwykle utalentowanej Sheryl Sandberg, obecnej dyrektor działu operacyjnego Facebooka, ponieważ nie miała wykształcenia technicznego. (Sheryl w końcu dołączyła do Google’a i spędziła z nami sześć bardzo udanych lat). W miarę rozrastania się firmy założyciele nieco ustąpili w tej kwestii, ale w Google’u nadal obowiązuje ogólna zasada, że przynajmniej połowa pracowników firmy (czyli googlersów) powinna być inżynierami.

Metody zarządzania, którymi Sergey i Larry posługiwali się przy prowadzeniu Google’a, były tak prostolinijne jak ich strategia biznesowa. Larry i Sergey zapewnili swoim pracownikom sporo swobody – podobnie jak profesorzy z pracowni informatycznej na Uniwersytecie Stanforda, którzy nie próbowali narzucać studentom tematów prac dyplomowych, lecz starali się nimi odpowiednio kierować i podrzucać przydatne sugestie. Aby mieć pewność, że wszyscy zmierzają mniej więcej w tym samym kierunku, zadbali o sprawną komunikację. Obaj byli przekonani o nadzwyczajnym znaczeniu internetu oraz wyszukiwania i starali się dzielić swoim punktem widzenia podczas nieformalnych zebrań z małymi zespołami inżynierów zasiedlającymi biura Google’a oraz w trakcie odbywających się w każdy piątkowy wieczór w całej firmie spotkań TGIF (Thank God It’s Friday, czyli „Dzięki Bogu, już piątek”), na których omawiali każdy temat, jakiego zażyczyli sobie pracownicy.

Założyciele sterowali w bardzo wyważony sposób również procesami biznesowymi. Przez długie lata głównym narzędziem zarządzania zasobami Google’a była jawna dla wszystkich pracowników hierarchiczna lista stu najważniejszych projektów, której zawartość omawiano dwa razy na kwartał. Poświęcone temu zebrania upływały na zbieraniu sprawozdań z postępów, przydzielaniu zasobów i burzach mózgów. Nie był to szczególnie ścisły system. Większość projektów miała przypisany priorytet w skali od jednego do pięciu, ale na liście było też miejsce dla działań z dwóch dodatkowych kategorii: „nowe/szalone” i „eksperymentalne”. (Nie pamiętamy już, co różniło te dwa rodzaje projektów, ale wtedy było to dla nas oczywiste… chyba). Nie było mowy o długofalowym planowaniu ani nawet nikt nie dostrzegał, że takowe może być potrzebne. Kiedy pojawiała się sprawa wymagająca szczególnej uwagi, inżynierowie po prostu zastanawiali się, jak ją rozwiązać, i wprowadzali odpowiednie poprawki do listy.

Nawet podczas rekrutacji kadry zarządzającej Google utrzymywało nacisk na inżynieryjną stronę przedsięwzięcia. Zatrudniając Erica, założyciele kierowali się nie tyle jego uzdolnieniami biznesowymi, ile bardziej osiągnięciami na polu informatycznym (Eric był specjalistą od Unixa i jednym ze współtwórców Javy – nie kawy i nie wyspy, lecz języka programowania). Na jego korzyść przemawiało też, że niegdyś pracował w Bell Labs, co u takich miłośników technologii jak Larry i Sergey musiało wzbudzić uznanie. Podobnie było z Jonathanem – zatrudnili go, mimo że miał dyplom z ekonomii i ukończone studia MBA, bo pracując w Apple i Excite@Home, dowiódł swojej wartości jako promotor produktów i innowator. Z punktu widzenia Sergeya i Larry’ego fakt, że pochodziliśmy ze świata biznesu, nie stanowił wady per se, ale nie był też zaletą.

Jonathan przeżył brutalne zderzenie z awersją założycieli do tradycyjnych procesów biznesowych krótko po rozpoczęciu pracy w Google’u. Jako weteran zarządzania produktami, Jonathan miał duże doświadczenie w stosowaniu metodologii „faza-bramka”, która w większości firm owocowała podziałem procesu projektowania produktu na precyzyjnie zdefiniowane etapy rozdzielone punktami kontrolnymi. W takim systemie przechodzenie do kolejnych faz jest uzależnione od serii ocen wystawianych przez coraz wyżej postawionych członków kadry zarządzającej. Ma to na celu oszczędzanie zasobów i przekierowywanie danych z rozproszonych silosów informacyjnych do niewielkiej grupy ludzi odpowiedzialnych za podejmowanie decyzji. Jonathan założył, że ściągnięto go do Google’a właśnie po to, by zaprowadził tego rodzaju dyscyplinę. Co więcej, był absolutnie przeświadczony, że doskonale się do tego nadaje.

Po kilku miesiącach pracy Jonathan przedstawił Larry’emu plan, który stanowił ucieleśnienie ideałów fazowego podejścia do rozwoju produktów. Składał się z długiej listy celów pośrednich, punktów kontrolnych i priorytetów, a do tego zawierał harmonogram premier na najbliższe dwa lata. Było to prawdziwe arcydzieło podręcznikowego myślenia. Brakowało tylko fanfar i kogoś, kto poklepałby Jonathana po plecach. Niestety, zdarzyło się coś zgoła odmiennego – Larry się wściekł. „Czy kiedykolwiek zdarzyło ci się, żeby zespół skończył pracę przed czasem?” – zapytał. Hm… nie. „Czy któremukolwiek z twoich dotychczasowych zespołów udało się dostarczyć lepszy produkt niż ten określony w planie?”. Też nie. „To jaki sens ma taki plan? Tylko nas ogranicza. Na pewno jest jakiś lepszy sposób. Zamiast kombinować, po prostu pójdź porozmawiać z inżynierami”.

Początkowo Jonathan nie rozumiał, o co chodzi Larry’emu, ale w końcu go oświeciło – inżynierowie Google’a nie wpisują się w tradycyjną definicję tego słowa. Owszem, są genialnymi programistami i projektantami systemów, ale oprócz dysponowania dogłębną wiedzą specjalistyczną wielu z nich również dobrze orientuje się w biznesie i ma spore pokłady kreatywności. Larry i Sergey, kierując się wzorcami nabytymi w środowisku akademickim, dali tym pracownikom nadzwyczajną swobodę i władzę. W rezultacie googlersami nie dało się zarządzać, wtłaczając ich w tradycyjną strukturę. Każdy plan, który mieli wypełniać, jednocześnie sprawiał, że czuli się stłamszeni. „Dlaczego chciałeś im zrobić coś takiego? – zapytał Larry Jonathana. – To by było głupie”.

Kiedy więc Mike Moritz wraz z radą nadzorczą kazali nam stworzyć tradycyjny biznesplan, postanowiliśmy nie robić nic głupiego. Wiedzieliśmy już, że formalny, dyscyplinujący harmonogram pod wieloma względami byłby dla naszego pacjenta niczym obcy narząd, którego przeszczep nie ma szans się przyjąć. Z drugiej strony, jako ludzie z doświadczeniem w zarządzaniu biznesem, wyobrażaliśmy sobie, że dołączyliśmy do Google’a, żeby zapewnić temu chaotycznemu miejscu coś w rodzaju opieki dorosłych. Na szczęście latem 2003 roku, kiedy spadło na nas to zadanie, pracowaliśmy już w firmie Larry’ego i Sergeya dostatecznie długo, by zdawać sobie sprawę, że funkcjonuje ona na innych zasadach niż większość przedsiębiorstw, daje pracownikom nadzwyczajne uprawnienia i jest pełnoprawnym konkurentem na nowym, błyskawicznie ewoluującym rynku. Rozumieliśmy też zależności panujące w naszej branży na tyle, by wiedzieć, że istniał tylko jeden sposób obrony przed Microsoftem. Musieliśmy postawić na utrzymywanie najwyższej jakości usług, co najłatwiej było osiągnąć nie dzięki odgórnemu biznesplanowi, ale zatrudniając najwybitniejszych inżynierów i usuwając się im z drogi. Czuliśmy, że założyciele Google’a pojmują to intuicyjnie i doskonale umieją przewodzić ludziom w tej nowej technologicznej erze; nie mają jednak pojęcia – do czego zresztą sami się przyznawali – jak zbudować przedsięwzięcie o skali, która pozwoliłaby zrealizować ich ambitne zamierzenia. Do stworzenia wspaniałej firmy potrzebowaliśmy czegoś więcej niż wspaniałego zarządzania grupą informatyków przez Larry’ego i Sergeya.

Kolejna rzecz, z której zdawaliśmy sobie sprawę, to fakt, że nikt przed nami nie stworzył zasad pozwalających pokierować takim przedsięwzięciem i że na pewno nie znajdziemy odpowiedzi w tradycyjnym biznesplanie, jakiego oczekiwał Mike Moritz.

W ten to sposób, w przełomowym dla firmy okresie, znaleźliśmy się w kłopotliwej sytuacji. Mogliśmy zrobić to, czego chciał Moritz, i napisać tradycyjny biznesplan uszczęśliwiający radę nadzorczą, ale niemający szans zainspirować i zmotywować naszych pracowników ani przyciągnąć nowych utalentowanych ludzi, których Google rozpaczliwie potrzebował. Plan taki byłby zresztą niedopasowany do wyzwań naszej młodej branży. Co gorsza, założyciele od razu by go zawetowali. Nie mówiąc już o tym, że przy okazji mogliby nas zwolnić.

Plan przeciwko Finlandii

Plan, który ostatecznie przedstawiliśmy na zebraniu, przypominał tradycyjny biznesplan w dostatecznym stopniu, by rada opuściła salę zadowolona i przekonana, że owszem, oto mamy prawdziwy biznesplan! Kiedy spoglądamy na ten dokument z dzisiejszej perspektywy, zaskakuje nas, jak wiele jego elementów było proroczych. Zasadniczo opisywał on Google’a jako firmę, która skupi się na użytkownikach i na tworzeniu – z myślą o nich – doskonałych platform i produktów. Ujęliśmy w nim to, że Google będzie zawsze dążył do oferowania usług lepszych niż konkurencja i zapewniał do nich łatwy dostęp. W planie znalazła się propozycja, by fundamentem działalności firmy stali się użytkownicy, bo wzrost ich liczby przyciągnie więcej reklamodawców. Dodaliśmy też kilka punktów poświęconych zagrywkom taktycznym, za pomocą których moglibyśmy odpierać ataki ze strony naszych rywali. Ale przede wszystkim staraliśmy się przekazać, że naszym zdaniem kluczem do zwycięstwa nad Microsoftem będą produkty.

Okazało się, że była to najlepsza z możliwych decyzji.

Microsoft rzeczywiście przypuścił agresywny atak mający na celu strącenie Google’a ze szczytowej pozycji na rynku wyszukiwarek i reklam internetowych. Jeśli wierzyć raportom prasowym, wydał na ten cel prawie jedenaście miliardów dolarów8, jednak ani programy Microsoftu, takie jak MSN Search, Windows Live i Bing, ani nabytki, na przykład takie jak aQuantive, nie przyniosły tej firmie większej popularności. I nie stało się tak dlatego, że były słabej jakości. Po prostu byliśmy doskonale przygotowani. Pracowaliśmy bez wytchnienia, żeby nasza wyszukiwarka działała jak najlepiej. Dodaliśmy dostęp do każdego zbioru danych, który się nam nawinął, między innymi do grafiki, książek, serwisu YouTube i informacji związanych z zakupami w sieci. Stworzyliśmy zestaw własnych aplikacji, w tym Gmail i Dokumenty, i umożliwiliśmy dostęp do nich wszystkich za pomocą przeglądarki. Diametralnie rozbudowaliśmy naszą infrastrukturę, co było podyktowane koniecznością szybszego poruszania się po indeksie danych i treści, który rozrastał się w postępie geometrycznym9. Przyśpieszyliśmy wyszukiwanie, zwiększyliśmy liczbę dostępnych języków i wprowadziliśmy do interfejsu zmiany ułatwiające użytkowanie. Dodaliśmy mapy i lepsze dopasowywanie wyników do lokalizacji osoby wysyłającej zapytanie. Nawiązaliśmy współpracę z innymi firmami, żeby mieć pewność, że niezależnie od sytuacji użytkownicy będą mieli łatwy dostęp do naszych usług. Rozszerzyliśmy działalność na jedną z dziedzin, w których Microsoft dotychczas wiódł prym, tworząc przeglądarkę Google Chrome, która już w dniu premiery była najszybszą i najlepiej zabezpieczoną przeglądarką na świecie. A wszystkie te przedsięwzięcia spieniężyliśmy za pomocą bardzo wydajnych i skutecznych platform reklamowych.

Eric miał kiedyś w zwyczaju ostrzegać swój zespół, że „Microsoft będzie przypuszczał atak za atakiem”. Dokładnie tak się stało i dzieje się tak do dziś, jednak skuteczność biznesplanu, który stworzyliśmy pod naciskiem Moritza, przerosła nasze wszelkie wyobrażenia. Dziś Google jest wart pięćdziesiąt miliardów dolarów i zatrudnia ponad czterdzieści pięć tysięcy ludzi w ponad czterdziestu krajach. Od tamtego czasu dywersyfikowaliśmy naszą ofertę, obejmując nią poza wyszukiwaniem i związanymi z nim reklamami również materiały wideo i inne odmiany marketingu cyfrowego. Z powodzeniem dopasowaliśmy się do świata, który odszedł od korzystania z komputerów stacjonarnych na rzecz rozwiązań mobilnych. Wyprodukowaliśmy też serię udanych urządzeń i popchnęliśmy do przodu rozwój technologii za pomocą nowatorskich projektów, które być może zapewnią wszystkim ludziom na świecie dostęp do internetu albo doprowadzą do powstania samochodów, które nie potrzebują kierowcy.

Jedną z głównych przyczyn naszego powodzenia okazał się jednak fakt, że plan, który tamtego dnia w 2003 roku przedstawiliśmy radzie, w rzeczywistości nie zawierał właściwie żadnych konkretów. Nie przedstawiał prognoz finansowych ani nie omawiał potencjalnych strumieni przychodów. W ogóle nie pojawiała się w nim kwestia badań rynkowych, które pomogłyby nam określić, czego oczekują nasi użytkownicy, reklamodawcy i partnerzy, lub przyporządkować ich do wygodnie zdefiniowanych segmentów rynku. Nie było również słowa w kwestii tego, do których reklamodawców w pierwszej kolejności skierować naszą ofertę; nie zaproponowaliśmy też, żeby to zbadać. Nie zaplanowaliśmy kanałów dystrybucji ani nie poruszyliśmy tematu, jak właściwie zamierzamy sprzedawać nasze usługi reklamowe. Nie przedstawiliśmy schematu organizacyjnego, więc nie było wiadomo, czym dokładnie będzie zajmował się dział sprzedaży, czym dział produktów, a czym inżynierowie. Nie mieliśmy harmonogramu rozwoju produktów. Nie zaplanowaliśmy budżetu. Nie przedstawiliśmy celów końcowych ani pośrednich, na podstawie których rada i założyciele mogliby kontrolować nasze postępy.

Co więcej, nie przedłożyliśmy żadnych krótkoterminowych założeń dotyczących rozwoju firmy. W szczególności zaś nie przedstawiliśmy pomysłu na to, jak dochować wierności zasadom Larry’ego i Sergeya – streszczającym się w ich słynnym nakazie „pójdź, porozmawiaj z inżynierami” – podczas budowania przedsiębiorstwa, które mogłoby stawić czoła najpotężniejszej firmie informatycznej świata i pozwoliłoby zrealizować nasze zuchwałe ambicje odmienienia życia miliardów ludzi na całym świecie. Nie uwzględniliśmy tego w planie z jednego prostego powodu – nie mieliśmy jeszcze pojęcia, jak to zrobimy. W tamtym momencie byliśmy pewni tylko jednego – że większość metod zarządzania, których nauczyliśmy się w XX wieku, nadawała się na śmietnik. Musieliśmy zacząć się uczyć od nowa.

Kiedy rzeczy zdumiewające przestają takimi być

Obecnie żyjemy i pracujemy w nowej erze, stuleciu internetu. Postęp technologiczny zmącił krajobraz biznesu, a tempo zmian z każdą chwilą coraz bardziej przyśpiesza. Warunki te sprawiają, że liderzy biznesu stają przed zupełnie nowymi wyzwaniami. Najłatwiej je zrozumieć, kiedy spojrzy się na świat z szerszej perspektywy i zwróci uwagę na to, jak bardzo niesamowite są rzeczy, które nas otaczają.

Na skutek zbiegu trzech potężnych trendów technologicznych warunki w niemal każdej branży biznesu zmieniły się nie do poznania. Najpierw internet sprawił, że informacje stały się darmowe i dostępne w olbrzymich ilościach praktycznie z dowolnego miejsca na świecie. Trudno dziś znaleźć coś, czego nie byłoby w sieci. Następnie dzięki rozwojowi urządzeń i sieci mobilnych uzyskaliśmy łatwy dostęp do globalnej komunikacji i łączności z internetem dwadzieścia cztery godziny na dobę. Wreszcie chmura obliczeniowa10 dała wszystkim możliwość korzystania z praktycznie nieograniczonej mocy obliczeniowej i miejsca do przechowywania danych, a także do całego zestawu wyrafinowanych narzędzi i aplikacji. A wszystko to na korzystnych, elastycznych zasadach płatności. Obecnie większa część światowej populacji nie ma jeszcze dostępu do tych technologii, ale już niedługo to się zmieni. Lada moment kolejne pięć miliardów ludzi podłączy się do internetu.

Z perspektywy konsumenta zbieg tych trzech fal postępu technologicznego sprawił, że rzeczy, które wydawały się niemożliwe, stały się czymś zwyczajnym. Lecisz gdzieś? W dniu, na który masz zaplanowany lot, telefon automatycznie przypomni ci, o której wyjechać na lotnisko, podpowie numer terminala i bramki, a nawet poinformuje cię, czy w miejscu, w które się udajesz, będzie ci potrzebny parasol. Potrzebujesz informacji na jakiś temat? Wpisz lub powiedz jedno, ewentualnie kilka słów, a niemal natychmiast otrzymasz odpowiedź wyszperaną z wielkiego stosu informacji, zawierającego większość wiedzy posiadanej przez człowieka. Spodobała ci się piosenka, której właśnie słuchasz? Chwyć za telefon, dotknij przycisk, sprawdź nazwę utworu, kup go, wgraj na dowolne urządzenie i słuchaj w każdym zakątku świata. Nie wiesz, jak się gdzieś dostać? Twój telefon (albo okulary bądź zegarek) nie tylko dokładnie ci to wyjaśni, ale jeszcze poinformuje cię, jakiego natężenia ruchu możesz się spodziewać. Wybierasz się za granicę? Powiedz do telefonu (albo okularów bądź zegarka), co tylko chcesz, a chwilę później zobaczysz albo usłyszysz swoje słowa przetłumaczone na dowolny język świata. Kiedy trafisz na znak albo napis, którego nie rozumiesz, możesz skierować na niego twoje urządzenie, a ono odczyta go w twoim ojczystym języku. Lubisz sztukę? Możesz wybrać się w wirtualną podróż po wielu najlepszych muzeach świata i obejrzeć eksponowane w nich obrazy dokładniej, niż ktokolwiek – może poza ich twórcami – miał dotychczas okazję. Chcesz się dowiedzieć, czy restauracja, którą wybrałeś na dzisiejszą randkę, ma odpowiednią atmosferę i łatwo pod nią zaparkować? Odwiedź ją w internecie, przejdź przez frontowe drzwi i rozejrzyj się wewnątrz. Stolik numer czternaście jest idealny!

W czasach naszych studiów, czyli pod koniec lat siedemdziesiątych i na początku osiemdziesiątych, dzwoniliśmy do domu raz w tygodniu, w niedzielę, zawsze przed piątą po południu, żeby skorzystać z tańszych weekendowych stawek. Tymczasem kiedy kilka lat temu syn Jonathana studiował w Australii, brał czasem udział w rodzinnych obiadach dzięki wideopołączeniu za pomocą programu Hangouts na laptopie umieszczonym na jego miejscu przy stole. Za darmo.

Najbardziej zdumiewające jest jednak to, że te zdumiewające osiągnięcia technologii nikogo już nie zdumiewają. Niegdyś najwydajniejsze komputery i najlepsze urządzenia elektroniczne znajdowały się w biurze; po wyjściu z pracy człowiek musiał korzystać z telefonów przymocowanych do ścian, posługiwać się papierowymi mapami, słuchać muzyki ze stacji radiowych nadających to, na co prowadzący akurat miał ochotę, i zasiadać przed telewizorem, który, dodźwigany do mieszkania przez dwóch krzepkich mężczyzn, musiał być podłączony do anteny lub kablówki. Przez długie lata były to stałe elementy naszego życia. A dziś praktycznie codziennie pojawia się coś innowacyjnego, coś, co sprawia, że odruchowo mówimy: „Wow!”.

Kwestia szybkości

Ciąg dalszy w wersji pełnej.

1 U Pam każdy wyraz twarzy poza serdecznym uśmiechem wyraża zmartwienie.

2 Oxford English Dictionary dodał czasownik google (oznaczający wyszukiwanie informacji w internecie za pomocą Google’a) 15 czerwca 2006 roku. W tym samym uaktualnieniu znalazły się też słowa geocaching (terenowa gra użytkowników urządzeń GPS), mash-up (połączenie, fuzja odmiennych elementów), self-storage (najem powierzchni w magazynach samoobsługowych) i texting (komunikowanie się za pomocą wiadomości tekstowych). Zob. Candace Lombardi, Google Joins Xerox as a Verb, „CNET News”, 6 czerwca 2006.

3 Tak naprawdę „Finlandia” jest kryptonimem kryptonimu, który stosowaliśmy w rzeczywistości. Gdybyśmy użyli w tej książce prawdziwego kryptonimu, przestałby być kryptonimem, prawda?

4 Aby zrozumieć, jaką trwogę budził w tamtych czasach Microsoft, wystarczy spojrzeć na tytuły książek na jego temat: Michael A. Cusumano Microsoft Secrets: How the World’s Most Powerful Software Company Creates Technology, Shapes Markets, and Manages People („Tajemnice Microsoftu. Jak najpotężniejsza software’owa firma świata tworzy technologie, kształtuje rynki i zarządza ludźmi”, 1995), Overdrive: Bill Gates and the Race to Control Cyberspace („Na najwyższych obrotach: Bill Gates i jego wyścig o kontrolę cyberprzestrzeni”, 1997) i Paul Andrews How the Web Was Won: How Bill Gates and His Internet Idealists Transformed the Microsoft Empire („Jak zdobyto sieć. O tym, jak Bill Gates i jego internetowi idealiści przekształcili imperium Microsoftu”, 2000).

5 W latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych pierwszym krokiem do zdobycia funduszy na jakiekolwiek przedsięwzięcie technologiczne w Dolinie Krzemowej było wyjaśnienie potencjalnemu inwestorowi, jak zamierzasz sobie poradzić z Microsoftem. Ludziom, którzy nie mieli jasno sformułowanej strategii, nie przyznawano pieniędzy.

6 Susan po pewnym czasie dołączyła do Google’a, w którym osiągnęła pozycję dyrektora ds. produktów reklamowych, a następnie została szefem YouTube’a. Jednak nazwa jej pierwszego stanowiska brzmiała: właścicielka garażu.

7 Sergey i Larry, jako biznesowi nowicjusze, nie zdawali sobie z tego sprawy, ale ich mantra „skup się na użytkowniku” doskonale wpisywała się w koncepcję Petera Druckera dotyczącą celu prowadzenia firmy: „Jedyna poprawna definicja biznesu brzmi: tworzenie klienteli. (…) Fundamentem biznesu jest więc klient i to on zapewnia mu egzystencję”. Peter Drucker, Praktyka zarządzania, tłum. Tomasz Basiuk, Zygmunt Broniarek i Janusz Gołębiowski, Wydawnictwo MT Biznes, 2003.

8 Jay Yarrow, Steve Ballmer’s Huge Reorg of Microsoft Could Bury One of the Company’s Biggest Embarrassments, „Business Insider”, 9 lipca 2013.

9 Było to niezwykle trudne. Wyobraźcie sobie, że raz za razem wspinacie się na górę, która szybko zwiększa wysokość, i za każdym kolejnym podejściem musicie dotrzeć na szczyt szybciej niż poprzednio. Tak to mniej więcej wyglądało – z tą tylko różnicą, że naszą górę stanowiły dane, a nie piach i skały.

10 Nazwa „chmura obliczeniowa” wzięła się stąd, że stare programy do rysowania schematów sieci komputerowych otaczały ikony serwerów kółkami. W przypadku zgrupowanych serwerów (klastrów) kółka zachodziły na siebie, tworząc kształt przypominający chmurę.

O autorach

Eric Schmidt dołączył do Google’a w 2001 roku i sprawił, że początkująca firma z Doliny Krzemowej stała się światowym liderem w dziedzinie technologii. Jako prezes wykonawczy jest odpowiedzialny za zewnętrzną politykę Google’a: nawiązywanie współpracy i szerokich kontaktów biznesowych, współpracę z instytucjami państwowymi oraz innowacyjność w zakresie technologii. Pełni również funkcję doradcy prezesa i wyższej kadry kierowniczej w sprawach związanych z działalnością i polityką firmy. W latach 2001–2011 Eric był prezesem Google’a.

Przed podjęciem pracy w Google’u Eric Schmidt piastował stanowiska kierownicze w firmach Novell i Sun Microsystems. Posiada tytuł licencjata elektrotechniki zdobyty na Uniwersytecie Princeton oraz tytuły magistra i doktora informatyki uzyskane na Uniwersytecie Kalifornijskim w Berkeley. Zasiada w Radzie Ekspertów do spraw Nauki i Technologii prezydenta Stanów Zjednoczonych oraz Radzie Doradczej premiera Wielkiej Brytanii, a dodatkowo w radach nadzorczych Economist Group, Mayo Clinic i Khan Academy. Eric prowadzi działalność charytatywną za pośrednictwem rodzinnej fundacji, która skupia wysiłki na walce ze zmianą klimatu, między innymi poprzez wspieranie badań życia morskiego i oceanicznego, a także na edukacji, szczególnie w dziedzinach związanych z przełomowymi badaniami i technologiami z zakresu nauk przyrodniczych i inżynierii.

Jonathan Rosenberg poznał Larry’ego Page’a i Sergeya Brina w 2000 roku, ale ofertę pracy w Google’u przyjął dopiero za trzecim razem, dwa lata później. Do kwietnia 2011 pełnił funkcję starszego wiceprezesa i kierował działem produktów. Jego obowiązki obejmowały opiekę nad projektowaniem, rozwojem i udoskonalaniem produktów Google’a skierowanych do konsumentów, reklamodawców i partnerów. Pomógł stworzyć firmowy proces rekrutacyjny i miał duży wpływ na kształt polityki komunikacyjnej i marketingowej Google’a. Dziś jest doradcą prezesa Google’a Larry’ego Page’a.

Przed rozpoczęciem pracy w Google’u Jonathan kierował działem produktów i usług w Excite@Home, zarządzał linią produktów eWorld w Apple’u i kierował marketingiem produktów w Knight Ridder Information Services. Jonathan ukończył studia MBA na Uniwersytecie Chicagowskim i posiada dyplom licencjata ekonomii uzyskany z wyróżnieniem w Claremont McKenna College, gdzie należał do bractwa Phi Beta Kappa.

Alan Eagle dołączył do Google’a w 2007 roku i od tego czasu pełni funkcję dyrektora do spraw komunikacji kierowniczej. Zajmuje się pisaniem przemówień i przygotowywaniem innych materiałów komunikacyjnych dla kilku członków wyższej kadry zarządzającej Google’a, w tym Erica i Jonathana.

Alan pracował wcześniej na stanowiskach menedżerskich w działach sprzedaży i zarządzania produktami w kilku start-upach ulokowanych w Dolinie Krzemowej, między innymi w Tellme Networks i Octel Communications. Ukończył studia informatyczne w Darthmouth College i kurs MBA w Wharton Business School.