Tytuł oryginału:

WINNING: The Answers

Przekład: Dariusz Bakalarz

Projekt okładki: Marek Zadworny

Redakcja: Marzena Denkiewicz, Hanna Jaworowska-Błońska

Redakcja techniczna: Paweł Żuk

Copyright © 2006 by Jack WELCH, LCC all rights reserved

Published by arrangement with Harper Collins Publishers

Copyright © for the Polish edition

by Wydawnictwo Studio EMKA

Warszawa 2007, 2010

ISBN 978-83-60652-09-1

Wszelkie prawa, włącznie z prawem do reprodukcji tekstów w całości lub w części, w jakiejkolwiek formie – zastrzeżone.

Wszelkich informacji udziela:

Wydawnictwo Studio EMKA

ul. Królowej Aldony 6, 03-928 Warszawa

tel./fax 22 628 08 38, 616 00 67

wydawnictwo@studioemka.com.pl

www.studioemka.com.pl

Skład i łamanie: ANTER s.c., ul. Tamka 4, Warszawa

Skład wersji elektronicznej:

Virtualo Sp. z o.o.

1-3_jpg
Wstęp do polskiego wydania

Książka Winning znaczy zwyciężać zdobyła wielu czytelników wśród menedżerów, zwykłych pracowników, a także uczniów, studentów i młodych absolwentów. W wielu krajach, w tym w Polsce, stała się prawdziwym bestsellerem w dziedzinie przywództwa i zarządzania. Napisana, wspólnie z Suzy Welch, przez jednego z najlepszych menedżerów amerykańskich, wywołała żywe reakcje i mnóstwo szczegółowych pytań wśród ludzi przekonanych, że Jack Welch będzie zdolny pomóc im rozwiązać wiele problemów i dylematów. Pytano o szanse i zagrożenia globalizacji, o to jak rozwiązywać konkretne problemy zarządcze, jak radzić sobie w sytuacji awansu, co czyni zwykłych ludzi wyjątkowymi liderami, w jaki sposób planować karierę zawodową, czy warto pracować w małych firmach rodzinnych? Bardzo dobrze się stało, że autorzy podjęli trud i ryzyko odpowiedzi na wiele pytań w następnej książce Winning – Odpowiedzi. Istniało pewne niebezpieczeństwo, że powstanie poradnik. W istocie, mamy do czynienia z kontynuacją Winning znaczy zwyciężać w innej formie, i treści jeszcze bliższej rzeczywistości, nawiązującej do konkretnych, ważnych spraw rozwoju przedsiębiorstw i pracujących w nich ludzi. Książka zadowoli wszystkich fanów Jacka Welcha i z pewnością pozyska on wielu nowych zwolenników.

Jednym z ważniejszych zagadnień jakie porusza, jest globalizacja, wzbudzająca mieszane uczucia zarówno w rozwiniętych krajach Zachodu, jak i w krajach rozwijających się. Obawy i niepewność przeplatają się z nadzieją i optymizmem. Obecny etap globalizacji różni od poprzednich nie tylko zakres i możliwości jakie stwarza jednostkom, ale również zasięg geograficzny – Chiny i Indie są tego najlepszym przykładem. Mniej więcej do końca lat dziewięćdziesiątych ubiegłego stulecia, globalizację tworzyli głównie Europejczycy i Amerykanie oraz amerykańskie i europejskie firmy. Obecnie, dzięki zmniejszeniu i spłaszczeniu świata, motorem globalizacji w coraz większym stopniu stają się jednostki – niezależnie od pochodzenia, nie tylko ludzie Zachodu. Menedżerowie na całym świecie muszą sobie uzmysłowić, że mają możliwość działania na skalę globalną, że bardziej niż kiedykolwiek powinni postrzegać siebie jako jednostki, które konkurują z innymi na całym świecie, i że oprócz konkurowania, mogą także współpracować. Globalna konkurencja to świat dla odważnych. Nie ma wyjścia, konkurencyjność wymaga od ciebie, abyś biegi szybciej, pracował sprawniej i myślał z większym rozmachem - konstatują autorzy Suzy i Jack Welch. Innowacja i zdolność podejmowania ryzyka mają kluczowe znaczenie dla pomyślności przedsiębiorstw i gospodarek narodowych. Europa, wykazująca awersję do ryzyka, mająca skostniałe struktury, stworzyła w ostatnich 35 latach zaledwie 4 miliony nowych miejsc pracy, podczas gdy USA aż 53 miliony. Filary starej Europy – Francja, Niemcy, Włochy – dosłownie sparaliżowała arterioskleroza gospodarek upaństwowionych - oceniają autorzy. Na szczęście w nowych krajach członkowskich Unii Europejskiej, np. w Polsce, Czechach, na Słowacji, Węgrzech można znaleźć nowe pokolenie przedsiębiorców, którzy wszędzie dostrzegają szanse, nigdzie nie widzą przeszkód oraz gotowi są podejmować ryzyko i ponadprzeciętny wysiłek.

Przywództwo jest głównym tematem, przewijającym się w wielu pytaniach i odpowiedziach zawartych w książce. Nic dziwnego, wszakże to esencja skutecznego zarządzania. Mogłoby się wydawać, że na ten temat napisano już wszystko. Handbook of Leadership, wydanie z 1991 roku, specyfikuje odnośniki ponad 7000 artykułów i książek 5400 autorów. To, co na temat przywództwa mówi Jack Welch, ma znaczenie praktyczne i daje się natychmiast zastosować z wymiernym skutkiem. Wraca do swojej ulubionej tezy: Zanim zostajesz liderem, sukces jest związany wyłącznie z twoim własnym rozwojem. Kiedy zostajesz liderem, sukces jest związany wyłącznie z rozwojem innych. Szkolenie, ocena pracowników i budowanie wśród nich zaufania, to podstawowe, codzienne obowiązki lidera. W książce znajdziemy oryginalną odpowiedź na odwieczne pytanie o źródła cech przywódczych. Podobnie jak D. Goleman w słynnym artykule What Makes a Leader? w Harvard Business Review, autorzy Winning – Odpowiedzi są zdania, że przewodzenia można się nauczyć, chociaż duże znacznie mają również cechy z jakimi się rodzimy. To przekonanie wynika z faktu, że inteligencja emocjonalna, którą można rozwijać poprzez trening, w większym stopniu decyduje o sukcesie lidera niż cechy kognitywne. Według Suzy i Jacka Welchów, najważniejszymi cechami dobrego lidera są: pozytywna energia, umiejętność dodawania energii innym, zdecydowanie, talent do egzekwowania i pasja. Dla porównania, D. Goleman, mój autorytet w tej dziedzinie mówi, że skuteczni liderzy posiadają zwykle szczególnie rozwinięty jeden z czterech podstawowych obszarów inteligencji emocjonalnej: kompetencje osobiste (samoświadomość, samokontrola), kompetencje społeczne (empatia, świadomość społeczna), zarządzanie relacjami (wywieranie wpływu, rozwój innych) i praca zespołowa. Jeśli chcesz być dobrym liderem znajdziesz w Winning – Odpowiedzi wiele prostych i skutecznych rad w rodzaju: bądź sobą, mów co masz robić i rób co mówisz; najlepsze co może spotkać szefa, to zatrudnienie osoby mądrzejszej, bardziej kreatywnej i utalentowanej od siebie.

W części poświęconej praktyce zarządzania, zwraca uwagę zaskakujące stwierdzenie dotyczące planowania: Proces opracowywania budżetu. Bezsensowny? Niezupełnie. Raczej bezproduktywny. Autorzy są zdania, że większość tworzonych współcześnie budżetów jest oddalona od rzeczywistości, ulegającej ciągłym, szybkim i nieprzewidywalnym zmianom. Zamiast tradycyjnych budżetów, proponują ustalanie planów operacyjnych, zawierających obustronnie uzgodnione strategie i taktyki powiększania obrotów i zysków. Takie plany są elastyczne, podlegają dyskusji i zmianom w ciągu roku. Jest to obecnie niezwykle ważne zagadnienie, bowiem zdecydowana większość firm tkwi w okowach tradycyjnych procesów planowania budżetowego i strategicznego, które były dostosowane do stabilnego otoczenia. Rzeczywistość gospodarcza wygląda inaczej. Szybkość zmian technologicznych wpływających na sposób funkcjonowania przedsiębiorstw, wzrosła dramatycznie w ostatnim okresie. Oznacza to wejście na ścieżkę rozwoju według postępu wykładniczego, podczas gdy my jesteśmy przyzwyczajeni do życia w rytmie postępu arytmetycznego. Ponieważ zmiany, o których mowa, mają charakter skokowy, to w rezultacie mamy stale do czynienia z nieciągłą zmianą. W tych warunkach, niepewność rośnie do takiego poziomu, że planowanie (także krótkookresowe) jest obarczone dużym błędem. Zamiast tego, proponuje się wdrożyć koncepcję nawigacji we mgle (D. Sull). Posuwając się we mgle, menedżerowie muszą wyrzec się jasnego i niezawodnego przewidywania, przekonania o niezmiennym zachowaniu się konkurencji, sporządzania planów długookresowych, a nawet krótkookresowych budżetów. Skuteczne działanie w obliczu nieprzewidywalnej przyszłości, staje się podstawowym wyzwaniem zarządzania. W słabo przewidywalnym świecie, menedżerowie powinni uznać, że ich wyzwanie polega na aktywnym oczekiwaniu – unikaniu nagle pojawiających się śmiertelnych zagrożeń i wykorzystywaniu złotych szans. Od tego zależy, w coraz większym stopniu, ich sukces i przetrwanie.

Wśród wielu innych, niezwykle interesujących zagadnień poruszanych w książce, szczególną uwagę należy zwrócić na rolę zarządzania zasobami ludzkimi. W wielu firmach, także i w Polsce, polityka personalna ma niezasłużenie złą opinię. Budzi strach, bo kojarzy się ze zwolnieniami lub rozrzutnością – niepotrzebnymi wydatkami reprezentacyjnymi, niesprawiedliwymi wynagrodzeniami i awansami. Autorzy z naciskiem i jednoznacznie, w sposób bardzo dobitny stwierdzają, że zarządzanie ludźmi to obszar, który powinien być oczkiem w głowie szefa. To działalność HR bowiem decyduje o sukcesie, podobnie jak w sporcie, kiedy wygrywa zespół złożony z lepszych zawodników, lepiej zmotywowanych i umiejętnie ze sobą współpracujących.

Książka jest pełna trafnych spostrzeżeń, stanowi pasjonującą lekturę dla szerokiej rzeszy czytelników. Dla menedżerów i liderów, dążących do lepszych rezultatów ma wartość nie do przecenienia, pogłębia wiedzę i wzbogaca warsztat menedżera o narzędzia, które chce się natychmiast zastosować.

Sławomir Lachowski,

Prezes Zarządu BRE Banku SA

WPROWADZENIE

W kwietniu 2005 roku ukazała się nasza książka pod tytułem Winning znaczy zwyciężać. Wydawało nam się, że jej cel był bardzo czytelny: chcieliśmy uporządkować i przedstawić nasze podejście do mnóstwa dogłębnych, wnikliwych i często pilnych pytań, jakie otrzymywaliśmy podczas trzyletniej podróży po całym świecie, kiedy to przed tysiącami ludzi prowadziliśmy wykłady na temat pracy i kariery zawodowej. Chcieliśmy napisać książkę, która byłaby jednocześnie traktatem filozoficznym, dotyczącym fundamentalnych zasad biznesu i szczegółowym poradnikiem, przedstawionym w formie obszernej konwersacji.

Nie mieliśmy pojęcia, że Winning niczego nie wyjaśni, a wręcz przeciwnie.

Po wydaniu książki odbywa się jej promocja i autorzy bardzo to przeżywają. My, promując Winning, nie tylko występowaliśmy w radiu i telewizji, ale także odwiedziliśmy trzydzieści siedem szkół biznesowych w USA i Europie oraz przemawialiśmy do ponad stu grup biznesmenów na całym świecie. Szybko uzmysłowiliśmy sobie, że książka nie tylko odzwierciedlała nasze usystematyzowane przemyślenia, jak zakładaliśmy. Stwarzała także zachętę do dalszej rozmowy.

Generalnie, jeszcze raz udowodniła, że ludzie pragną rozmawiać o pracy. Chcą ją lepiej rozumieć, przedyskutować każdy szczegół i szukać sposobów na jej lepsze wykonywanie. Pytania napływały nawet po zakończeniu promocji.

Tylko w zeszłym roku dotarło do nas kilka tysięcy pytań. Powiedzieć, że ich rozpiętość tematyczna była szeroka, to za mało. Dotyczyły problemów w skali makro: „Jak kraje rozwinięte mogą konkurować z Chinami?”, „Jaką rolę społeczną odgrywa Wal-Mart?”. A także w skali mikro: „Jak pozbyć się lęku przed publicznymi wystąpieniami?”, „Jak zarządzać zespołem, do którego wczoraj jeszcze sam należałem?”. Menedżer działu informatycznego z Michigan zagadywał o przyszłość Unii Europejskiej, a dyrektor z New Jersey dopytywał się, na jakie cechy zwracać uwagę przy zatrudnianiu ludzi. Wiele osób chciało wiedzieć, jak przyśpieszyć swoją karierę, dziesiątki, jak poradzić sobie z trudnym szefem, a dwie, jak prawidłowo zastosować regułę otwartości wobec starszych od siebie pracowników. Czytaliśmy skargi pracowników narzekających na rodzinne firmy, w których niekompetentna ciotka lub kuzynka, doprowadza wszystkich do frustracji, czytaliśmy o nepotyzmie w korporacjach. Świeżo upieczona absolwentka z RPA, w bardzo poruszającym liście pytała, jak nauczyć się wiary w siebie. Pisała, że zaczyna od zera. W innym liście, pełnym gorzkich refleksji, pewien Brytyjczyk pytał, jak odzyskać wiarę w swoje umiejętności po zwolnieniu za niedostateczne wyniki. Niektóre listy były zabawne, na przykład ten z Indonezji, od menedżerki, która chciała wiedzieć, w jaki sposób powstrzymać członków swego zespołu od wyjaśniania wszystkich podejmowanych przez nich decyzji, stwierdzeniem „takie miałem przeczucie”. Inne śmiertelnie poważne, jak ten od inżyniera z Milwaukee, który zwierzał się: „Przyszła pora, aby poradzić wnukom, czym mają się w życiu zająć. Co, według was, w najbliższych czasach będzie najważniejsze?”.

Oczywiście sami też wiele czerpiemy z korespondencji, przychodzącej do nas od czasów publikacji Winning. Często wspominamy holenderską bizneswoman, która podczas naszej wizyty w Amsterdamie w 2002 roku, powiedziała, że „każdy dzień to nowe pytanie”.

W jej słowach było więcej słuszności niż byliśmy w stanie przewidzieć.

Jakiś rok temu zorientowaliśmy się, jak wielką frajdę sprawia nam kontynuacja rozmów rozpoczętych w Winning. Oboje lubimy poznawać ludzi i rozmawiać z nimi. Ale tym razem było to coś naprawdę fascynującego. Z każdym listem odkrywaliśmy, co ludzi – młodych i starych, pracujących w całkiem różnych branżach i na różnych krańcach świata – najbardziej pasjonuje. Dowiedzieliśmy się, że w Afryce wielu ludzi myśli o tworzeniu czegoś nowego. Wszyscy szukają sposobów na założenie firmy i rozpoczęcie kariery. Marzą o zerwaniu ze stylem życia, pozwalającym jedynie na przetrwanie. W korespondencji z krajów wysokorozwiniętych pojawiały się problemy bardziej szczegółowe, na przykład: „Jak sobie radzić z idiotyzmami związanymi z procesem ustalania budżetu?”, „Co robić, aby dział kadr pracował efektywniej?”.

Rozmowy, jakie prowadziliśmy po wydaniu Winning, zachęciły nas również do poruszenia i zgłębienia pewnych kwestii dotyczących biznesu i kariery, których nie zamieściliśmy w tej książce. Można śmiało powiedzieć, że i jedno i drugie skłaniało nas do myślenia. I w końcu, szanse na rozmowy z ludźmi z całego świata, pozwoliły nam na propagowanie przesłania, o którym zawsze warto wspomnieć, że biznes jest siłą napędową rozwoju społeczeństw. Dzięki niemu powstają miejsca pracy i nowe szanse, są płacone podatki. Owszem, rząd odgrywa ważną rolę wspierającą – nie da się żyć w cywilizacji pozbawionej rządów. Ale wierzmy, że fundamentem rozwijającego się świata jest biznes, który sprzyja rodzinom i umożliwia karierę zawodową.

Dlatego, we wrześniu 2005 roku, przyjęliśmy zaproszenie od New York Times Syndicate i zaczęliśmy prowadzić cotygodniową rubrykę z pytaniami i dopowiedziami, która obecnie jest drukowana w czterdziestu gazetach na całym świecie, od Japonii, poprzez Anglię, RPA, Meksyk, Sri Lankę aż po Bułgarię. W Stanach Zjednoczonych rubryka ukazuje się na ostatniej stronie magazynu BusinessWeek.

Książka, którą właśnie trzymasz w ręku, opiera się na pytaniach zamieszczanych w tej rubryce oraz zadawanych podczas promocji Winning. Odnosimy się także do tematów poruszanych w czasie prowadzonych przez nas ostatnio prelekcji i kursów, ponieważ obecnie oboje zajmujemy się nauczaniem (Jack w Sloan School of Management w MIT, Suzy w Babson College przy Kobiecym Centrum Zarządzania).

Ogólnie, pytania można podzielić na trzy kategorie.

Pierwsza, dotyczy koncepcji przedstawianych w Winning, wprowadzamy tu jednak pewne zmiany i rozszerzenia. Na przykład, wielu ludzi mówiło nam, że zgadzają się z koncepcją otwartości w biznesie (i w życiu), opisaną w Winning, ale nie rozumieją, jak można ją zastosować w pewnych specyficznych sytuacjach, chociażby w kulturach azjatyckich, w których obowiązuje duża uprzejmość. Również setki ludzi zwracało się do nas w sprawie opisanego w Winning rozróżniania pracowników, według osiąganych przez nich wyników – 20 procent najlepszych, 70 procent średniaków i 10 procent najgorszych. Twierdzili, że to świetna koncepcja, ale nie da się jej wprowadzić w małych lub rozwijających się firmach, w przedsiębiorstwach upadających i biznesach rodzinnych, ani w Szwecji, ani w żadnym innym miejscu. (Wszystko jest możliwe, powiedzieliśmy, o czym się jeszcze przekonacie).

Druga kategoria, to pytania na tematy nie poruszane w samym Winning. Odnoszą się do przedsiębiorczości, rodzinnych firm, ale również kariery i pracy w warunkach tak szczególnych, że wcześniej nie przyszły nam one do głowy. Jedno z naszych ulubionych dotyczy sekretarki, która zdobyła dyplom MBA, firma jednak od dawna nie chce jej awansować. Mamy tu do czynienia z problemem „zakorzenionej reputacji”, który powinniśmy uwzględnić w Winning. Ale omawiamy go tutaj. Dzięki pytaniom od czytelników z całego świata, mieliśmy też szansę poruszyć tu ważne sprawy dotyczące motywacji pracowników, wyzwań jakie stoją przed człowiekiem, który nagle awansował na szefa, wspominamy też o trzech wskaźnikach, które, naszym zdaniem, powinni brać pod uwagę menedżerowie.

Ostatnia kategoria pytań wiąże się z bieżącymi wydarzeniami. Długi proces wydawniczy sprawia, że książki nie nadążają za aktualnościami i Winning nie była wyjątkiem. Na bieżąco mogliśmy być dopiero wtedy, gdy zaczęliśmy prowadzić naszą rubrykę w BusinessWeek. Ogromną dyskusję rozpętały pytania (czy raczej powinniśmy powiedzieć – odpowiedzi na pytania): „Dlaczego kobiety nie będą częściej zajmować stanowisk dyrektorów generalnych?”, „Jaką rolę w społeczeństwie odgrywa Wal-Mart?”. A także werdykt w sprawie Enronu. Gdy napisaliśmy, że kariera kobiety ulega zmianie i to nie koniecznie na gorsze, kiedy rodzi ona dziecko, otrzymaliśmy wiele maili, często bardzo obszernych. Reakcje na naszą opinię o roli Wal-Martu nie były jednak wyrażane w sposób tak kulturalny. Owszem, 65 procent autorów listów udzielało poparcia temu gigantycznemu detaliście i utyskiwało, że media obrzucają go błotem. Ale reszta ganiła nas i w sposób dość zdecydowany twierdziła, że Wal-Mart niszczy społeczności. I na koniec, ku naszemu zmartwieniu, z negatywnymi reakcjami spotkała się nasza wypowiedź na temat Enronu. Powiedzieliśmy, że przedsiębiorstwo to stanowi rzadki przypadek malwersacji w korporacjach. Dziesiątki nadawców maili z całego świata jest innego zdania.

I jeszcze słówko na temat układu tej książki, która wcale nie została podzielona według tych trzech kategorii pytań! Aby łatwiej było się po niej poruszać, poukładaliśmy treść tematycznie. Oczywiście, każde pytanie jest niepowtarzalne, ale wiele z nich można było przyporządkować do tego samego tematu. Właśnie dlatego, jedna część książki zawiera najcelniejsze i najbardziej reprezentatywne pytania, dotyczące globalnej konkurencji, inna koncentruje się na firmach rodzinnych, a jeszcze inna na przywództwie. We wszystkich sześciu, prezentujemy problem w sposób tak rozległy jak sam biznes.

Winning – Odpowiedzi zawiera siedemdziesiąt cztery pytania i odpowiedzi. Mogłoby ich być więcej, ale wówczas książka – jak wiele pozycji traktujących o pracy – stałaby się zbyt uniwersalna. Pytania dotyczą najważniejszych tematów, które chcieliśmy omówić. Być może każdy z nich jest ważny także dla ciebie.

Ale odpowiedzi nie wyczerpują całego tematu.

O pracy, tak jak o życiu, można rozmawiać w nieskończoność. I trzeba. Gospodarki rozwijają się i upadają. Dynamika konkurencyjności nigdy nie słabnie. Kariery mają swoje zakręty. I nowe pytania będą ciągle nadchodzić.

Czekamy na nie.

GLOBALNA KONKURENCJA

NOWY, ODWAŻNY ŚWIAT

Podczas pisania Winning zakładaliśmy, że proces globalizacji jest do tego stopnia zaawansowany, że ludzie przestali mu się opierać i z ochotą zaczęli się do niego przystosowywać. Częściowo mieliśmy rację. Większość ludzi zdaje sobie sprawę z szans globalizacji, na przykład z możliwości poszerzenia rynków, ale wielu nadal jeszcze zmaga się z innym jej aspektem, zastanawiając się „jak zwalczyć szybko rozwijających się globalnych konkurentów”, którzy – według słów pewnego menedżera – „wyskakują nie wiadomo skąd”.

A czasami wiadomo. Gdy na światowym rynku pojawiły się Indie i Chiny, a Europa stopniowo budziła się ze snu, światowy system gospodarczy zaczął się bardziej integrować. I jak wynika z odpowiedzi, których udzielamy, nie ma na co czekać. Trzeba zasiąść do gry od razu.

1
STAWIAĆ NA CHINY…
I WSZYSTKICH INNYCH

Mówiłeś, że aby skutecznie konkurować z Chinami, które mają niedowartościowaną walutę i zaniżone koszty pracy, trzeba zredukować koszty o 30 do 40 procent. Ale jak zapobiec kopiowaniu przez Chiny każdej metody, którą wymyślisz, aby zrealizować swój cel?

Newcastle Upon Yyne, Anglia

Nie da rady! Nie ma możliwości powstrzymania Chin przed kopiowaniem procesów poprawy wydajności; podobnie, jak nie dało się powstrzymać Rzymian, Meksykanów i Amerykanów. Właściwie trzeba przyjąć, że Chiny to tylko jeden z konkurentów – począwszy od Indonezji na Irlandii kończąc – który ma chęci i możliwości naśladowania twoich najlepszych praktyk.

I dlatego pytanie budzi pewien niepokój. Bo brzmi tak, jakbyś nie miał innego wyjścia, tylko podchodzić do współczesnej konkurencyjności z rezygnacją. A tego rodzaju defetyzm działa na firmy zabójczo. Lepiej skoncentrować siły na wyzwaniu, jakim jest poszukiwanie przełomowych pomysłów i procesów. Obecna konkurencyjność na rynku wymaga od ciebie, abyś biegł szybciej, pracował sprawniej i myślał z większym rozmachem.

A w jakim celu? Odpowiedź jest prosta – wprowadzania innowacji. Oczywiście, istnieją inne sposoby stawania do konkurencji, ale na dzisiejszym globalnym rynku innowacja jest niewątpliwie najważniejsza.

Na szczęście, istnieją dwa sposoby osiągania innowacyjności. A zastosowane razem, potrafią naprawdę znokautować.

Pierwszy skojarzył ci się od razu. Polega na odkryciu czegoś oryginalnego i przydatnego – nowej molekuły, rewelacyjnego oprogramowania lub techniki, która zmieni reguły gry. Czasem na świetny pomysł można wpaść przez przypadek (na przykład w garażu), ale zdarza się to o wiele częściej, jeśli w przedsiębiorstwie panuje kultura, w której nowe pomysły są celebrowane i wynagradzane. A szczególnie wtedy, gdy firma sama siebie może określić mianem laboratorium nowych produktów i usług. Pomyśl o Apple i Procter & Gamble. Obie stanowią uosobienie innowacyjnej kultury… i płynącej z niej przewagi.

Istnieje jeszcze jedna, mniej gloryfikowana, lecz równie skuteczna forma innowacyjności. Polega na stałym, ofensywnym doskonaleniu działalności firmy i tego, co sprzedajesz. Owszem, ludzie muszą wymyślać zupełnie nowe koncepcje – tak jak to opisaliśmy. Ale przedsiębiorstwa mogą (i muszą!) szukać możliwości adaptacji do innowacji i ciągłego doskonalenia najlepszych praktyk. Takie działania, szczególnie w odniesieniu do kosztów, jakości i usług są w stanie zredukować koszty o 30-40 procent, co jest konieczne, aby stawać do konkurencji na współczesnym globalnym rynku.

Proces ciągłego doskonalenia naprawdę nie zna granic. Do działu badawczo-rozwojowego należy poszukiwanie nowych sposobów na to, aby od dawna znana molekuła zachowywała się inaczej, a informatyk powinien starać się znaleźć nowe zastosowania dla starego oprogramowania. To ludzie z firmy są w stanie, niestrudzenie, windować znane produkty i usługi na nowe poziomy, wyrywać się ze status quo „tutaj zawsze tak się to robiło”, a na jego miejsce wprowadzać sposób myślenia „nigdy bardziej nam się nie wiodło w poszukiwaniu lepszych sposobów”.

Innymi słowy, rozwój kultury najlepszych praktyk nie ma końca. Gdy przedsiębiorstwu wydaje się, że zostawiło konkurencję daleko w tyle, musi rozpocząć dalsze poszukiwania „nowych i usprawnionych” metod, aby zawsze znajdować się dwa kroki do przodu.

Poszukiwania muszą trwać ciągle, nieprzerwanie i na możliwie szeroką skalę. Nie wystarczy prowadzić ich tylko na terenie własnego podwórka, ograniczać do poszczególnych działów czy filii oddalonej o dwieście mil. Przyglądaj się firmom ze swojej branży, i nie tylko. GE nauczyło się podstaw taniej produkcji, dzięki wizytom w fabrykach Toyoty na całym świecie. Sztukę inwentaryzacji poznało, dzięki studiowaniu najlepszych praktyk American Standard, firmy od urządzeń hydraulicznych i klimatyzacji. Jest pewne, że przedsiębiorstwa lubią opowiadać o swoich sukcesach, o tym co zostało dobrze zrobione i napawa dumą. (Oczywiście nie bezpośrednim konkurentom). Wystarczy zapytać. A w kulturze najlepszych praktyk ludzie zawsze pytają. Zawsze i wszędzie.

W tej chwili myślisz pewnie, że łatwo korzystać z zalet kultury najlepszych praktyk, ale o wiele trudniej ją wdrożyć. I masz rację. Często firmy ograniczają się do sloganów na ten temat, w stylu najlepsze praktyki to dobra rzecz, wierzymy w ich działanie, i tak dalej. Ale oczywiście takie czcze gadanie do niczego nie prowadzi…

W prawdziwej kulturze najlepszych praktyk, fanatyczne poszukiwanie nowych pomysłów jest na stałe wpisane w misję firmy. Ponadto, wszystkie oceny pracowników, na wszystkich etapach, biorą pod uwagę, i wynagradzają finansowo, szukanie nowych rozwiązań, chęć do ciągłej nauki i doskonalenie postępowania. W kulturze najlepszych praktyk, liderzy promują tylko tych, którzy mają w sobie głód wiedzy.

Wdrażanie kultury innowacji, niewątpliwie przysparza wielu trudności. Ale nad decyzją czy wdrażać, nie dyskutuje się. Albo przyjmujesz odkrycia i nieustające doskonalenie za sposób na życie swojego przedsiębiorstwa, albo czekasz aż to zrobią konkurenci… I zostawią cię w tyle.

2
CZY CHINY SĄ WIECZNE?

Jesteśmy firmą z Kanady, odnosimy sukcesy. Ale nasi dwaj główni rywale ostro wystartowali w Chinach. Wiemy, że tracą tam pieniądze. A mimo to martwimy się, że może popełniamy błąd, trzymając się wyłącznie lokalnego rynku. Czy słusznie spędza nam to sen z powiek?

Ontario, Kanada

Nie, tu nie należy się martwić. Tu trzeba się bać. I to bardzo.

W zglobalizowanym świecie, duża skala jest w walce z konkurencją orężem na tyle ważnym, że nie można go ignorować. A Chiny oferują dużą skalę – ogromne rynki, tani produkt i coraz bardziej rozwinięte talenty techniczne. Nic dziwnego, że przedsiębiorstwa z całego świata, w tym prawdopodobnie twoi główni konkurenci, dwoją się i troją, aby tam się znaleźć.

Nie zaskakuje specjalnie również to, że nie osiągają w Chinach zysków. Większość firm nie rozgryzła jeszcze problemu, w jaki sposób otrząsnąć się z szoku po trudnym debiucie w tym kraju. Ale nawet, jeśli twoi konkurenci także przeżywają ten szok, nie jest to dla ciebie powód by pozbyć się strachu. W końcu, tak czy inaczej, uda im się wykorzystać chińskie szanse, nagle przeskoczą do wyższej ligi i zostawią cię daleko w tyle.

A zatem, nasza rada brzmi: energię, jaką wkładasz w zamartwianie się, wykorzystaj na poszukiwanie odpowiedzi na kilka twardych pytań, wynikających z pytania zasadniczego – po co konkurenci weszli do Chin? Czy ze względu na ogrom rynku? A może dlatego, że mają unikalną usługę lub unikalny produkt, na które Chińczycy rzucą się, jak na świeże bułeczki? Czy niskie koszty produkcji, czy też tanie i nie wymagające dużych inwestycji procesy, doprowadzą do zmiany reguł gry? Czy chodzi o dostęp do nowych technologii, które mogą zmienić funkcjonalność produktu, czy o nowy design, który podoba się klientom? A może o potencjalną możliwość nawiązania kontaktu z azjatyckimi firmami, które za czas jakiś zaczną importować produkty twojej firmy z powrotem do Kanady i do reszty świata?

Dokonując takiego rachunku sumienia musisz przyjąć założenie, że twoi konkurenci wiedzą o Chinach coś, o czym ty nie masz pojęcia.

Choćby nawet okazało się, że to nieprawda.

Nie da się ukryć, że do Chin ciągnie cała masa upadających firm, wchodzą tam na rynek i nic dla nich z tego nie wynika. Wchodzą, na przykład dlatego, że zadebiutowali już tam dwaj główni rywale i z tego powodu ktoś w firmie nie może (tak jak ty) spać spokojnie. Lub dlatego, że we wszystkich salach konferencyjnych i we wszystkich mediach, stale powtarza się mantrę: „Chiny albo plajta”. Rozszerzają działalność na Chiny, bo są przekonani, że wszyscy tak robią.

To nie są wystarczające powody.

Owszem, wielka skala oferowana przez Chiny jest kusząca, a jej wpływu na umocnienie pozycji konkurencyjnej nie można kwestionować. Ale nie ma sensu pchać się do Chin, jeśli nie masz pojęcia, w jaki sposób chińska skala mogłaby poprawić twoją działalność, podwyższyć wyniki produkcji lub podnieść zyski. Decyzja o wejściu do Chin jest porównywalna do decyzji dotyczącej wejścia na nowy rynek – obojętne czy wewnętrzny, czy też zamorski. Posunięcie to musi mieć strategiczne i finansowe uzasadnienie. Niekoniecznie natychmiastowe, ale w perspektywie, w rozsądnym okresie czasu.

Tak więc, wracamy do naszej rady – jest się czym przejmować. Powinieneś założyć, że konkurenci dowiedzieli się, w jaki sposób za pomocą skali Chin poprawić swoją pozycję rynkową i związane z nią wyniki gospodarcze. A potem, bazując na swoim strachu, zacznij w firmie rozmowy o tym, dlaczego nie wykorzystujecie możliwości wejścia do Chin.

Być może nie ma powodu. Nie wszystkie przedsiębiorstwa muszą się tam pchać. Ale większość powinna.

O ile wiedzą, po co.

3
O ROSJI

Wszyscy fascynują się Chinami. Moja firma też podpisała z nimi umowę joint venture. Ale zastanawiamy się również nad wejściem do Rosji. Co sądzicie na temat potencjału tego kraju?

Charlotte, Karolina Północna

Poziom poczucia bezpieczeństwa prowadzących działalność gospodarczą w Rosji, zależy od ich odporności na ryzyko. W kraju tym istnieje ogromny potencjał, ale wieloma rzeczami można się rozczarować. To samo dotyczy Chin, wydaje się jednak, że w porównaniu z nimi Rosja wypada znacznie gorzej.

Na początek, przyjrzyjmy się, co w Rosji wygląda obiecująco. Wielkością nie dorównuje Chinom, które mają miliard mieszkańców, niemniej jednak, ze 140 milionami obywateli, stanowi o wiele większy rynek niż jakikolwiek inny kraj w Europie, a nawet niż Japonia.

Nie ma wątpliwości, że w Rosji zachodzi transformacja gospodarcza. Od sześciu lat średni wzrost PKB wynosi 6 procent rocznie. Proszę to porównać do Francji lub Niemiec! W ostatnich pięciu latach wydatki inwestycyjne rosły o ponad 10 procent, a dochody osobiste o 12 procent.

Motorem napędowym Rosji są ogromne zasoby surowców naturalnych – drewna, minerałów i, przede wszystkim, ropy naftowej. Rosja ma tyle ropy, że wystarcza jej na zaspokojenie własnych potrzeb, a znaczną część może eksportować.

Ale obraz tego kraju traci blask, gdy przyjrzeć się innym faktom. Mniej więcej jedna czwarta rosyjskiej gospodarki działa poza oficjalnym obiegiem, dręczy ją korupcja i brak jakichkolwiek przepisów, zapewniających uczciwość i przejrzystość w biznesie. Narzekamy, że przepisy wywołują biurokrację, ale dla inwestora zagranicznego Rosja to sztandarowy przykład ich uzasadnienia. Można się nimi nawet zachwycać, gdy próbuje się robić interesy w kraju, w którym w ogóle nie obowiązują.

Oczywiście, bezprawie panuje nie tylko w Rosji. W Chinach działa cała armia piratów i wiele przedsiębiorstw próbujących robić tam interesy, ucierpiało z powodu uporczywego łamania praw autorskich. Jednak chińskie bezprawie nie jest tak widoczne jak rosyjskie, i w mniejszym stopniu akceptowane przez władze.

Na uwagę zasługują jeszcze dwie kwestie, odnoszące się do obu krajów. Pierwsza dotyczy przemysłu wytwórczego. W Chinach przeżywa on rozkwit, natomiast rosyjskie fabryki tkwią jeszcze w stanie zaniedbań komunizmu. W Rosji nie ma większych inwestycji w te zakłady, nie dba się o to, aby doprowadzić je do stanu godnego XXI wieku, w Chinach wszystkie fabryki buduje się z myślą o przyszłości.

Druga, to rozwarstwienie społeczne. Rosja, dzięki ropie, jest bogata, ale dystrybucja tych bogactw nie wykroczyła jeszcze poza epokę carów. Niewielka grupa społeczeństwa ma masę pieniędzy, a dochody większości, zwłaszcza mieszkańców wsi, są bardzo niskie. Praktycznie nie ma stanów pośrednich. Dla kontrastu, w Chinach stale rozrasta się baza konsumencka, która liczy już ponad sto milionów ludzi, czyli tyle, ile wynosi liczba ludności Rosji. Ich siła nabywcza staje się coraz wyższa i może wspierać tę, coraz zdrowszą, gospodarkę.

Nie chcemy zbyt entuzjastycznie podchodzić do Chin i całkowicie skreślać Rosji. Obydwa kraje przechodzą właśnie ogromne eksperymenty. Rosja próbuje tworzyć mieszankę kapitalizmu i demokracji, a jednocześnie stosuje totalitarne podejście do walki z bezprawiem i terroryzmem. Chiny próbują zbudować społeczeństwo bezprecedensowe w dziejach świata, oparte na gospodarce rynkowej (wolnej), działającej w komunistycznych strukturach, ograniczających wolność osobistą. Nie wiadomo, do czego doprowadzi to za dziesięć lat, a już całkiem nie da się przewidzieć, co będzie za lat pięćdziesiąt.