Tytuł oryginału: Super Pumped. The Battle for Uber

Przekład: Jarosław Irzykowski
Opieka redakcyjna: Maria Zalasa
Redakcja: Katarzyna Nawrocka, Anna Strożek, Krzysztof Zadros
Korekta: Alicja Laskowska

Projekt okładki i stron tytułowych: Joanna Wasilewska / KATAKANASTA
Grafika na okładce: Shutterstock

Copyright © 2019 by Mike Isaac
Copyright for the Polish edition and translation
© JK Wydawnictwo Sp. z o.o. sp. k., 2020

Wszelkie prawa zastrzeżone. Żadna część tej publikacji nie może być powielana ani rozpowszechniana za pomocą urządzeń elektronicznych, mechanicznych, kopiujących, nagrywających i innych bez uprzedniego wyrażenia zgody przez właściciela praw.

ISBN 978-83-8225-003-9
Wydanie I, Łódź 2020

JK Wydawnictwo Sp. z o.o. sp. k., ul. Krokusowa 3, 92-101 Łódź
tel. 42 676 49 69
www.wydawnictwofeeria.pl

Wersję cyfrową przygotowano w systemie Zecer firmy Elibri

Trzeba wiedzieć, że dwa są wojowania sposoby: jeden ustawami, drugi siłą. Tamten służy ludziom, ten zwierzętom; ale ponieważ pierwszy często nie wystarczy, więc wypada się drugiego chwytać.

Niccolo Machiavelli, Mikołaja Machiawella Traktat o Księciu,
tłum. Antoni Sozański

Supernakręcenie daje nam supermoce, zmienia najcięższe problemy w niesamowite okazje do dokonania rzeczy wielkich.

Travis Kalanick, 2015 r.

PROLOG

PROLOG

Tamtego wieczoru nikt nie chciał wracać do domu pieszo.

To była zima 2014 roku, a w Portland panował taki ziąb, że nie sposób było się obejść bez ciepłych okryć. W centrum miasta roiło się od studentów, przyjezdnych i łowców świątecznych prezentów. W tym tygodniu zdążyło już sypnąć śniegiem, ulice nadal były śliskie od jego zlanych deszczem resztek. Drzewa rosnące wzdłuż Broadwayu rozświetlało migotanie białych bożonarodzeniowych lampek, które stanowiło malownicze tło przedświątecznej krzątaniny. Czekaniu na autobus jednak ten wieczór nie sprzyjał. Inspektorzy komunikacji miejskiej sterczeli na zimnie – przemoczeni, znudzeni i poirytowani – starając się złapać podwózkę.

Nie chodziło im o to, by ktoś podrzucił ich bliżej domu. Pracowali dla miejskiego wydziału komunikacji i mieli określone zadanie: wytropić i zatrzymać każdego, kto jeździ dla Ubera, nader rozwojowego start-upu działającego w branży transportu pasażerskiego. Po miesiącach prób dogadania się z władzami Portland Uber odpuścił sobie negocjacje. Usługę uruchomił właśnie tego wieczoru, bez zgody wydziału.

Dla tej firmy nie było to niczym nowym. Od 2009 roku walczyła z prawodawcami, policją, przedsiębiorstwami i korporacjami taksówkowymi, a także ze związkami transportowców. Według Travisa Kalanicka, współzałożyciela i dyrektora generalnego Ubera, wrogo nastawiony do takich przedsięwzięć jak jego start-up był cały system. Jak wielu ludzi w Dolinie Krzemowej, wierzył on w transformacyjną moc technologii. Użył wszelkich dostępnych technicznych możliwości – smartfonów, analizy danych, odczytów GPS w czasie rzeczywistym – do działań na rzecz ułatwiania innym życia, udoskonalania usług, kontaktowania potencjalnych nabywców ze sprzedawcami, sprawiania, by ludziom było lepiej. Do rozpaczy doprowadzali go asekuranci chcący utrzymania starych układów, starych struktur, starych schematów myślowych. Wskazywał, że skostniałe instytucje kontrolujące branżę taksówkarską i nią zarządzające powstawały w XIX i XX wieku. Uber miał podkopać fundamenty tych anachronicznych modeli i wprowadzić branżę w dwudzieste pierwsze stulecie. Tyle tylko, że urzędnicy odpowiedzialni za transport mieli zobowiązania względem prawodawców, ci zaś odpowiadali przed swoimi donatorami i stronnikami. A do wspomnianych darczyńców często zaliczały się związki transportowców i taksiarscy bossowie – środowiska pragnące upadku Ubera.

Sprawę Portland Uber próbował już załatwić polubownie. Dwadzieścia cztery godziny wcześniej dojście do porozumienia z oficjelami nadzorującymi miejski transport Kalanick powierzył Davidowi Plouffe’owi, ekspertowi w dziedzinie strategii politycznej. Złotousty Plouffe był typowym zwierzęciem politycznym. Zdaniem wielu to jego kunszt pomógł Barackowi Obamie w 2008 roku przedłużyć prezydenturę. Plouffe świetnie wiedział, w jakie tony uderzyć, by trafić do miejscowych polityków. Skontaktował się z Charliem Halesem, poczciwym burmistrzem Portland, żeby wprowadzić go w kolejne planowane posunięcia Ubera. Hales odebrał od niego telefon w ratuszu w obecności Steve’a Novicka, swojego komisarza do spraw transportu.

O ile Hales okazał się miłym facetem, to Novick pełnił funkcję jego siepacza. Mierzący niespełna półtora metra wzrostu, noszący okulary z grubymi szkłami i obdarzony głosem, który w chwilach złości zawsze wchodził na wyższe rejestry, miał w sobie coś z buldoga. Syn kelnerki i działacza związkowego, urodził się bez lewej dłoni i kości strzałkowych w obu nogach, ale ta ułomność jedynie podsycała jego waleczność. Uzyskawszy w wieku osiemnastu lat licencjat na Uniwersytecie Oregońskim, wstąpił na Harvard, by jako dwudziestojednolatek zrobić tam dyplom z prawa. Miał też poczucie humoru; w materiałach z wcześniejszej kampanii określał siebie mianem „wojownika z mocnym lewym hakiem” – nawiązując do stanowiącej zakończenie jego lewej ręki metalowej protezy o takim właśnie kształcie.

Uwerturę do rozmów Plouffe zagrał na przyjazną nutę, żeby uzmysłowić obu lokalnym politykom, iż w Uberze czekano już wystarczająco długo, a potem serdecznym tonem swojaka – co było jego klasyczną zagrywką – zapowiedział, że wejście do centrum miasta zaplanowali na następny dzień.

– Wiecie przecież, że na wielu przedmieściach Portland już jesteśmy, a zapotrzebowanie na nasze usługi w waszym mieście wciąż wzrasta – stwierdził. Odkąd Plouffe dołączył do Ubera, narracja firmy stała się sprytniejsza; była utrzymana w populistycznym tonie. Ich oferta dawała ludziom szansę na zarabianie pieniędzy poprzez wykorzystywanie swoich samochodów na własnych warunkach w wyznaczonym przez nich samych czasie pracy. Miało to ograniczać liczbę kierowców jeżdżących na podwójnym gazie, podnosząc poziom bezpieczeństwa na ulicach, a pasażerom zapewnić nowy dogodny sposób dojazdu do miejsc, do których transport publiczny docierał w ograniczonym zakresie. – Naprawdę chcemy jak najlepiej służyć waszym mieszkańcom – dodał.

Novick tego nie kupił.

– Panie Plouffe, zapowiadanie, że będziecie łamać prawo, to gruby nietakt – oznajmił, żłobiąc ze zdenerwowania swoim hakiem biurko burmistrza. – Tu nie chodzi przecież o spokojną dyskusję na temat zmiany przepisów chroniących taksówkarzy. Tu idzie o firmę stawiającą się ponad prawem.

Novick i Hales od miesięcy starali się tłumaczyć Uberowi, że nie może ot tak sobie wtargnąć do miasta i rozkręcić w nim interesu tylko dlatego, że jest w stanie to zrobić. Związek taksówkarzy wpadłby w furię. Co więcej, istniejące regulacje prawne uniemożliwiały uruchomienie części usług Ubera. A jako że transport pasażerski był zjawiskiem dość nowym, większość praw obowiązujących w Portland jeszcze nie uwzględniała jego istnienia – takich, które mogłyby się odnosić do Ubera, nikt nie ustanowił. Plouffe’owi pozostawało więc czekać.

Nie oznaczało to jednak, że Novick i Hales nie byli skłonni do ustępstw. Burmistrz zapewnił, że po powrocie do biura przyjrzy się przepisom regulującym sprawy transportu. Zaledwie kilka tygodni wcześniej Portland jako jedno z pierwszych miast w całym kraju przygotowywało przepisy pozwalające Airbnb, start-upowi umożliwiającemu okresowe użyczanie mieszkań, na legalne funkcjonowanie na swoim terenie. I od przeszło roku istniała nadzieja, że tak perspektywicznie myślące miasto może podobnie podejść do współdzielenia samochodów.

Niestety, dobre intencje miejskich władz nie współgrały z ułożonym przez Kalanicka terminarzem. Teraz obie strony znalazły się w impasie.

– Zabierajcie waszą pieprzoną firmę z naszego miasta! – wrzasnął Novick przez zestaw głośnomówiący. Czaruś Plouffe milczał.

Uberowe serdeczności nie zadziałały. Ale i nie miały zadziałać. Przez pięć lat swojego istnienia firma ta rozrosła się ze start-upu zatrudniającego parę tęgich głów w mieszkanku w San Francisco do rozmiarów działającego na globalną skalę giganta, obecnego już w setkach miast na całym świecie. Dokonała tego, systematycznie zdobywając kolejne miejscowości, posyłając tam oddziały szturmowe mające werbować setki kierowców, bombardować użytkowników smartfonów kuponami na darmowe przejazdy i tworzyć rynek, na którym przewoźnicy pozyskiwaliby pasażerów szybciej, niż mogłyby za tym nadążyć ślepe jeszcze na ów proceder lokalne władze. Taki był plan i na Portland, niezależnie od tego, co powiedzieliby burmistrz i jego siepacz. A Travis Kalanick miał już dość czekania.

Niemal tysiąc kilometrów na południe od Portland, w San Francisco, przy Market Street, pod numerem 1455, Kalanick robił koleją rundkę po kwaterze głównej Ubera.

Trzydziestoośmioletni CEO (dyrektor generalny) był perypatetykiem. Spacerował tak, odkąd jego znajomi sięgali pamięcią; jego ojciec wspominał, że Travis za młodu wydeptał dziurę w wykładzinie w swoim pokoju. Z wiekiem ten nawyk wcale nie stracił na sile. Kalanick nawet ulegał mu coraz bardziej. Chodzenie weszło mu w krew. Czasami, gdy w sprawach biznesowych gościł u siebie kogoś, kto go nie znał, przepraszał i podnosił się – po prostu musiał chodzić.

– Proszę mi wybaczyć, że wstanę i trochę się poruszam – mówił, wstawszy już z fotela. Potem, naładowany kinetyczną energią, kontynuował rozmowę. Wszyscy w siedzibie Ubera przywykli już do tego, że szef nieustannie krąży po firmie. Dbali jedynie o to, by schodzić mu z drogi.

Kwaterę główną Ubera urządzono, uwzględniając ten szczególny nawyk Kalanicka. W dwadzieścia tysięcy metrów kwadratowych powierzchni biurowej w sercu San Francisco wpisany był czterystumetrowy zamknięty tor spacerowy, wbudowany w betonową podłogę i wijący się między rzędami pulpitów do pracy oraz stołów konferencyjnych. Trasa ta, jak mawiał Kalanick, służyła „kursowaniu i omawianiu ważnych tematów”. Chełpił się tym, że co tydzień w ramach tych kursów i dyskursów zalicza sto sześćdziesiąt okrążeń tego toru, czyli przechodzi sześćdziesiąt cztery kilometry.

Nie było to tylko takie sobie spacerowanie i omawianie rozmaitych kwestii. Władze Portland już od ponad roku zwlekały z wprowadzeniem nowych przepisów transportowych. Uber zamierzał więc wkroczyć do tego miasta bez zgody burmistrza. Nie miał czasu na czekanie, aż miejscy oficjele wezmą się w garść i ustanowią nowe prawa.

– Regulacje prawne często nie nadążają za innowacjami – powiedziała dziennikarzom po zdarzeniach w Portland rzeczniczka Ubera. – Kiedy Uber wszedł do gry, nie było praw regulujących użyczanie samochodów.

Problemem nie było udostępnianie przez Ubera aut reprezentacyjnych, dobrze funkcjonujące w wielu już miastach w oparciu o standardowe przepisy określające zasady użyczania i wynajmu limuzyn. Problem stanowił UberX, ambitny, niskokosztowy pomysł, który pchnął na ulice niemal wszystkich posiadaczy dobrze wyposażonych samochodów, którzy byli w stanie przejść dość wyrywkowo przeprowadzaną rekrutację na kierowców tej firmy. Dopuszczanie przypadkowych osób do wożenia innych za opłatą rodziło wiele pytań, tym bardziej że nikt nie miał pewności, czy jest to zgodne z prawem. W Uberze jednak nikt się tym nie przejmował.

Kalanick zbytnio nie zabiegał o polubowne dogadywanie się z władzami miast, do których wkraczał. W jego przekonaniu politycy zawsze robili to samo: bronili dotychczas funkcjonującego porządku. Nie liczyło się, że Uber wnosił coś przełomowego: szansę, by po zaledwie kilku stuknięciach w iPhone ktoś całkiem nieznajomy zapewnił człowiekowi podwózkę. Ten nowy model wkurzał przedsiębiorstwa taksówkowe i związki transportowców, a ludzie z nich zasypywali siedziby miejskich władz gniewnymi telefonami i mailami. Uber tymczasem radośnie kosił kasę i zdobywał poparcie lokalnych społeczności, doceniających wygodę i prostotę jego usług.

Kalanick skończył z czekaniem. Czas było się ruszyć. Rzucił hasło, a dyrektorzy firmy z Wybrzeża Północno-Zachodniego odczytali je właściwie: chronić kierowców, kiwać policję i pchnąć Ubera na Portland.

Następnego wieczoru Erich England, czekający pod historyczną salą koncertową Arlene Schnitzer Hall, przy legendarnym portlandzkim Broadwayu, niecierpliwił się. Patrząc złym wzrokiem na telefon, odświeżał aplikację Ubera.

England nie był melomanem; stał tam, by przyłapać Ubera. Udający liczącego na podwiezienie do domu miłośnika muzyki symfonicznej przedstawiciel inspekcji transportu drogowego odpalił wspomnianą aplikację, licząc na znalezienie przewoźnika szukającego nowych kursów.

Po zakończeniu rozmowy z Plouffe’em Novick wydał swoim podwładnym rozkaz wymarszu: polowanie na kierowców czas zacząć. Każdy inspektor, a więc i England, miał po skutecznym zamówieniu kierowcy Ubera wypisać mu wezwanie do zapłaty potężnych kar za pogwałcenie prawa cywilnego i karnego – w tym za brak odpowiedniego ubezpieczenia i wymaganych pozwoleń oraz złamanie zasad bezpieczeństwa publicznego – i zagrozić konfiskatą pojazdu. Novick wiedział, że nawet jeśli zastraszaniem kierowców nie powstrzyma firmy Kalanicka, to przynajmniej spowolni jej ekspansję w Portland. Przedstawiciele lokalnej prasy byli już na miejscu, by dokumentować tę akcję.

Uber był gotów. Wkraczając do nowych miast, stosował zawszę tę samą, sprawdzoną taktykę: ktoś z głównego biura firmy jechał w to miejsce i powoływał lokalnego „dyrektora” – zwykle dwudziestoparolatka od niedawna bez pracy lub kogoś o mentalności pełnego werwy start-upowca. Taki dyrektor przez kolejne tygodnie zasypywał serwis ogłoszeniowy Craigslist anonsami o zapotrzebowaniu na kierowców, zachęcając ich obietnicami premii za przystąpienie do interesu i przychodami rzędu tysięcy dolarów w gotówce. „Kierowcy, wiedzcie, że za pierwszą jazdę w UberX dostaniecie pięćset dolarów na rękę”, głosiły ogłoszenia. Doświadczenie zawodowe dyrektorów zamieszczających takie ogłoszenia było przeważnie niewielkie, ale werbownikom to nie przeszkadzało. Uber od nowego personelu terenowego oczekiwał jedynie ambicji, gotowości do pracy po dwanaście do czternastu godzin na dobę oraz zgody na ewentualne omijanie przepisów – a nawet prawa.

England ponownie odświeżył aplikację. W końcu któryś kierowca przyjął jego zamówienie. Samochód miał podjechać za pięć minut.

Ale nie podjechał. Szofer wycofał się z kursu i, jak wynikało z aplikacji, minął go. Tyle że England nawet go nie zobaczył.

Nie wiedział, że dyrektorzy, informatycy i specjaliści od bezpieczeństwa Ubera opracowali i miesiącami doskonalili zaawansowane oprogramowanie ułatwiające każdej z ekip uderzeniowych – także tej z Portland – zidentyfikowanie i namierzenie potencjalnych kontrolerów oraz ciche uniemożliwianie im, dzięki jednej linijce kodu, wabienia i łapania kierowców. Skutek był taki, że przewoźnicy z Ubera robili swoje, unikając przyłapania. Inspektorzy, tacy jak England, nie będąc w stanie „widzieć” tego podejrzanego procederu, nie potrafili dowieść, że ma on miejsce.

Ani England, ani reszta kontrolerów z Portland nie mieli pojęcia, z czym się mierzą. Uważali Ubera za grupę młodych informatyków zapaleńców, może odrobinę zbyt entuzjastycznie traktujących reformatorski wpływ swojego start-upu na kwestie transportu. Fakt, ta ekipa bywała zarozumiała, nawet arogancka, ale można to było zrzucić na karb względnie młodego wieku jej członków.

Gdyby się jednak zajrzało za kulisy działalności Ubera, trudno byłoby mówić o jego niewinności. Rekrutując byłych pracowników CIA, NSA (National Security Agency – amerykańskiej wewnętrznej agencji wywiadowczej koordynującej między innymi zadania wywiadu elektronicznego) i FBI, firma stworzyła własne, sprawnie funkcjonujące służby wywiadu gospodarczego. Jej agenci śledzili urzędników rządowych, wnikali głęboko w ich internetowe życie, niekiedy nawet jeździli za nimi pod ich domy.

Po wzięciu na muszkę osób mogących przysparzać mu problemów, Uber odpalał jeden ze skuteczniejszych zasobów swojego arsenału: Greyball. Był to fragment kodu przypisany do konta użytkownika Ubera, etykietka identyfikująca tę osobę jako zagrożenie. Mogło to dotyczyć policjanta, doradcy prawnego czy – jak w przypadku Englanda – inspektora transportu drogowego.

Oznaczeni Greyballem England i jego koledzy po fachu otrzymywali podróbki aplikacji Ubera, w których mieli do czynienia z fikcyjnymi autami. Nie mieli szans na przyłapanie rzeczywistych nielegalnych przewoźników. Mogli nawet nie wiedzieć, czy tamci akurat są na ulicach.

Przez następne trzy lata Uber działał w Portland bezkarnie. Dopiero w 2017 roku, gdy „New York Times” opowiedział o wykorzystywaniu przez tę firmę Greyballa do unikania kontroli, władze miasta w pełni pojęły fortel, jakim się posłużyła.

Ale w 2017 roku było już za późno – Uber zapuścił w Portland korzenie, i to legalnie – a regularnie korzystający z jego usług mieszkańcy chwalili sobie to udogodnienie. Kalanick i jego ekipa, choć pogwałcili lokalne prawa transportowe, nie tylko nie zostali przegnani za miejskie rogatki, ale nawet odnieśli wielki, przełomowy, sukces.

Kalanick ze swoją armią zlekceważyli prawo w Portland i w wielu innych miastach. Jeśli by jednak zapytać typowego pracownika Ubera z tamtych czasów – a nawet niejednego poplecznika tej firmy lata później – odpowiedziałby, że widzi to inaczej. Stosowanie Greyballa współgrało z jedną z czternastu firmowych wartości Ubera: uzasadnioną konfrontacją. Firma w obronie swoich kierowców zdecydowała się na konfrontację z branżą taksówkarską, w jej odczuciu „zdegenerowaną”, chronioną przez biurokrację i anachroniczne regulacje prawne. Zdaniem jej przedstawicieli nie mogło być mowy o żadnym „łamaniu prawa”, bo przecież okazało się ono bzdurne. Kalanick był przekonany, że jak tylko ludzie zaczną korzystać z jego usług, pomysł chwyci – zrozumieją, że dawne rozwiązania są nieskutecznie i kosztowne i że jego propozycja ma większy sens.

W jakiejś mierze miał rację. Gdy piszę te słowa, Uber działa na całym świecie, jest obecny na niemal wszystkich kontynentach, jego naśladowcy i konkurenci starają się mu dorównać tempem rozwoju i skalą, dążąc do zdobycia tego, co Kalanick osiągnął w ciągu tych ośmiu lat, gdy był u steru firmy. Uber zawarł umowy z wieloma lokalnymi rządami, jako forma transportu publicznego staje się wszechobecny, pracuje też z myślą o przyszłości, w której zamawiane przez ludzi samochody będą prowadziły się same.

Mimo to w historii Ubera nie należy widzieć jedynie opowieści o sukcesie. Gwałtowny wzlot tej firmy omal nie skończył się jej porażką, gdy w 2017 roku przyszło jej ponieść konsekwencje jej zuchwalstwa i wieloletniego naginania przez nią reguł, i w końcu doprowadził do usunięcia samego dyrektora generalnego. O Kalanicku opowiada się szeptem, a opowieści te mają charakter przestrogi zarówno dla przedsiębiorców, jak i dla inwestorów, bowiem jest to historia odzwierciedlająca najjaśniejsze i najciemniejsze strony Doliny Krzemowej.

Saga o Uberze – bo nią zasadniczo jest historia Travisa Kalanicka – to dzieje jego pychy i wybryków na tle rewolucji technologicznej, w której stawką są miliardy dolarów oraz przyszłość transportu. To opowieść dotykająca tematów ważnych w ostatniej dekadzie tematów dla Doliny Krzemowej: historia o tym, jak gwałtowne postępy technologii zderzają się z głęboko zakorzenionymi starymi nawykami i stylami pracy, wprowadzają chaos w miastach i w kilka lat wywracają do góry nogami całą branżę. Jest to także historia przedsięwzięcia głęboko seksistowskiego, napędzanego przez nierównowagę płci i błędną wiarę w zbudowaną na osiągnięciach technicznych, niedostrzegającą własnych ograniczeń merytokrację. Opowiada o nowatorskich, ale i źle wykorzystywanych metodach finansowania dzisiejszych start-upów i ich potencjalnym wpływie na liderów, pracowników i klientów tych szybko rozwijających się firm. Mówi też o paskudnym traktowaniu przez przedsiębiorstwa z branży technologicznej danych użytkowników oraz informacji o charakterze osobistym. Ale przede wszystkim jest to opowieść o mogącym sprowadzić start-upowców na manowce zaślepieniu i dydaktyczna przypowieść kończąca się spektakularną katastrofą.

Kalanick i jego sztabowcy jako środowisko pracy stworzyli sobie coś w rodzaju mieszanki idei Thomasa Hobbesa z Menażerią i Wilkiem z Wall Street. Tę toksyczną korporacyjną kulturę start-up zawdzięczał młodemu wiekowi lidera, otaczającego się potakiwaczami i poplecznikami, dysponującego niemal nieograniczonymi zasobami finansowymi i nieobjętego praktycznie żadnym nadzorem, czy to jeśli chodzi o etykę, czy o praworządność. Na wojnie z zewnętrznym wrogiem, a także między sobą, pracownicy firmy nierzadko posuwali się do szpiegowania, rzucania oszczerstw i ciągania oponentów po sądach – chodziło przecież o dominację i władzę nad imperium wartym wiele miliardów dolarów.

Gdy wskutek działań Kalanicka wartość Ubera spadła o dziesiątki miliardów dolarów, konkurenci, którzy dotychczas z nim przegrywali, umocnili się i na całym świecie nabrali powietrza w płuca, a jego firmę, w związku z jej nieciekawą historią, czekało kilka federalnych dochodzeń. Inwestorów i pracowników niepokoiło, że stawką jest cała przyszłość tego przedsiębiorstwa.

Jako mieszkaniec Bay City i przez ostatnią dekadę zawodowy dziennikarz śledziłem to, jak Uber na moich oczach pnie się ku górze. Byłem świadkiem tego, z jaką szybkością rewolucyjna idea jest w stanie gruntownie zmienić tkankę miejską i jak ogromny wpływ na kształtowanie sposobów działania start-upu może mieć człowiek o silnej osobowości.

Pisać o Uberze do „New York Timesa” zacząłem w 2014 roku. Firma przeżywała wtedy dni chwały, był to czas, gdy cechujące Kalanicka spryt i intuicyjna umiejętność prowadzenia walki ulicznej pomagały mu przechytrzyć konkurentów, zawierać umowy na miliardy dolarów i tworzyć wrażenie, że podbój świata przez Ubera jest nieuchronny.

Wystarczyło kilka lat i oto firma zaczęła się potykać o własne nogi, a przywództwo Kalanicka stało się dla niej obciążeniem: rok 2017 okazał się jednym z najgorszych w dziejach przedsiębiorstwa, rokiem głębokiego kryzysu, jakiego nigdy nie zaznała żadna inna firma z Doliny Krzemowej, Uber bowiem w pełnym świetle reflektorów obrywał raz za razem, i to na własne życzenie.

Pisanie o nim doprowadziło mnie do tego, że stałem się cząstką tej historii, układającej się w sagę o kłamstwach, zdradach i przekrętach, do których posuwali się Kalanick i reszta liderów firmy, budując i podporządkowując sobie technologicznego molocha, jednego z pierwszych rekinów ery telefonii komórkowej, przedsiębiorstwo warte miliardy dolarów, któremu udało się zmienić nasze nawyki transportowe w skali świata i które samo siebie niemal zniszczyło eksplozją przejawów nagannego zachowania, błędnych decyzji i chciwości.

Miałem szczęście śledzić całą tę jazdę.

CZĘŚĆ I

CZĘŚĆ I

Rozdział 1. X DO x

ROZDZIAŁ 1

X DO x

Ten mail zelektryzował pracowników firmy na całym świecie: Uber przeszedł kolejny etap. Czas to uczcić, uberetta¹!

Tradycją Ubera stało się to, że po osiągnięciu celu wzrostowego Kalanick zabierał firmę w trasę. Takie wyjazdy, finansowane z miliardów pochodzących z kapitałów wysokiego ryzyka, podróże, które początkowo miały służyć podnoszeniu morale pracowników, były sposobem na integrację członków personelu. Okazały się jednak także pretekstem do urządzania tygodniowych bachanaliów w jakimś, niekiedy odległym, zakątku świata. Tym razem na owo świętowanie Kalanick upatrzył sobie miasto dość szczególne: Las Vegas.

Chcąc przebić poprzedni firmowy wypad Ubera, Kalanick w Vegas musiał wykazać się sporą kreatywnością. W 2013 roku, dla uczczenia faktu, że wartość brutto wszystkich przejazdów przekroczyła miliard dolarów – co było jak na tamte czasy niebywałym osiągnięciem – zorganizował w Miami wystrzałową imprezę. Tamten wyjazd upamiętnił dla potrzeb firmy chińskim ideogramem 九, oznaczającym cyfrę 9. Utrzymywał, że „ma on w Uberze wewnętrzne znaczenie”, ale w liście, który przed wyjazdem rozesłał do wszystkich pracowników firmy, umieścił zalecenie, żeby było to coś, „o czym nie mówimy ludziom z zewnątrz”. Doradził personelowi powstrzymanie się od zrzucania beczułek po piwie z wysokich budynków i zakazał seksu między pracownikami, o ile nie poparło go obustronne wyraźne: „TAK! Chcę się z tobą kochać!”. Podkreślił również, że wymiotowanie na terenie hotelu skończy się grzywną w wysokości dwustu dolarów. Ten mail określił charakter całej imprezy.

To, co Kalanick szykował na Las Vegas, miało przyćmić Miami. Tym razem chodziło o sprawę szczególną: o uczczenie osiągnięcia kluczowego dla firmy wskaźnika. Ilekroć odnotowywała ona przychód określany kolejną potęgą liczby dziesięć, uświetniano to zabawą. A że stan osobowy firmy wciąż się powiększał, podobnie jak liczba obsługiwanych miast, uberowych imprez przybywało. Z każdym nowym zerem w sumie przychodów tysiące pracowników nagradzano w pełni opłacaną przez firmę wycieczką do kolejnego miejsca na świecie.

Dziesięć miliardów przychodu to była bardzo szczególna okazja. Wagę tak wielkiej, okrągłej liczby doceniali wszyscy, a zwłaszcza Kalanick, mający bzika na punkcie matematyki wzrostu przychodów. Owej przełomowej imprezie nadano miano „X do x” – dziesięć do potęgi dziesiątej. Pracę nad oprawą estetyczną spotkania Kalanick powierzył całej ekipie projektantów. Zaproszenia, wszelkie oznakowania, opaski na rękę, wszystko miało ten sam dizajn: wpisany w czarny kwadrat wielki biały X, podniesiony do potęgi mniejszego, białego iksa. Było to bardzo… uberowe.

Nawet gdyby nie tak prestiżowa okazja, było co świętować. Jesienią 2015 roku Uber zatrudniał na całym świecie prawie pięć tysięcy osób, a było to skutkiem szeroko zakrojonej akcji łowienia talentów, nieustająco prowadzonej w Dolinie Krzemowej. Fachowcy z Amazona, Facebooka, Apple’a, Tesli i przede wszystkim z Google’a napływali do firmy masowo, od razu po kontakcie z rekruterami w Creamery, Battery i na platformie WeWork, a więc w ulubionych miejscach spotkań programistów z San Francisco, które same były start-upami powstałymi w oparciu o kapitały wysokiego ryzyka.

A programiści mieli w pamięci przymiotniki, jakimi prasa opisywała tę firmę. Uber był „rozwojowy” i „zadziorny”, był też „molochem”. Słyszeli pogłoski o oszałamiającym tempie wzrostu jego przychodów i widzieli szybujące w górę słupki wartości, idącej już w grube miliardy dolarów. Zachwycało ich to, jak Kalanick wykorzystał swoją mentalność hakera do zbudowania i poprowadzenia takiego przedsiębiorstwa. Nikt nie chciał przegapić szansy na załapanie się niemal na starcie do czegoś, co mogło się stać nowym Google’em lub Facebookiem.

Rekruterzy, świetnie wiedzący, jak to sprzedać, grali na FOMO² tych ambitnych programistów. „Na tę rakietę nie chciałbyś się spóźnić”, zapewniali, uderzając na LinkedIn do informatyków z Doliny. Zabezpieczenie sobie udziałów w tak szybko rozwijającej się firmie jak Uber mogło któregoś dnia zapewnić pieniądze na kupno minirezydencji w San Francisco, najgorętszym punkcie rynku nieruchomości w całej aglomeracji Bay Area. Inni marzyli o tym, że po czterech latach spędzonych w Uberze zgromadzą tyle kapitału, iż wystarczy im go na założenie własnych firm.

Bay Area już to przerabiała. Po ogłoszeniu pierwszych publicznych ofert Google’a, Twittera i Facebooka Dolina Krzemowa wzbogaciła się o setki świeżo upieczonych milionerów. A teraz dla tysięcy młodych programistów, którzy nasłuchali się od starszych kolegów po fachu o złotych dniach boomu Web 1.0, załapanie się do pracy w Uberze oznaczało, że ich własny sen o bogactwach, jakie przynoszą nowe technologie, też może się urzeczywistnić.

Dołączenie do Ubera stanowiło w tamtych czasach tak jasny komunikat, jak jeżdżenie teslą czy rolex na nadgarstku. Niepokój, stres i wyśrubowany czas pracy, często przekraczający dwanaście godzin na dobę, były tego warte. A tu jeszcze szykowała się opłacona przez szefów rewelacyjna impra!

W październiku 2015 roku tysiące pracowników Ubera wylądowały w międzynarodowym porcie lotniczym McCarran w Las Vegas, wyszły z niego na trzydziestoośmiostopniowy upał, po czym ustawiły się w kolejkach do autobusów i taksówek³, aby dotrzeć do swoich hoteli przy Las Vegas Strip. Nadeszła pora, by zabalować.

Kalanick nie oszczędzał na niczym. Uber wynajął setki pokoi na całej długości Stripu, w Bally’s, w Quadzie, we Flamingo i innych hotelach. Każdy z pracowników otrzymał przedpłaconą kartę kredytową Visa, zapełnioną pieniędzmi na jedzenie, rozrywkę i świętowanie. Nie zawsze okazywały się one potrzebne; prywatne apartamenty obfitowały w darmową wyżerkę i były w nich suto zaopatrzone barki. Firmowa opaska z logo „X” zapewniała wstęp na wszystkie zaplanowane przez Ubera wydarzenia. Przed wyjazdem firmowi informatycy szybko wysmażyli aplikację mającą służyć za osobisty przewodnik po przewidzianej na cały tydzień imprezie. Wszystkim też wykonano tymczasowe maleńkie tatuaże o identycznej treści: „X do x”.

Podczas gdy Kalanick dawał się ponieść rozrzutności, część dyrektorów obawiała się o wydźwięk tych obchodów. Rachel Whetstone, była googlerka i osoba odpowiedzialna w Uberze za politykę informacyjną i komunikację, słała coraz to nowe wewnętrzne zalecenia, szczegółowo określające, czego pracownikom nie wolno. Żadnych T-shirtów Ubera, zero przywoływania wiążących się z pracą firmy liczb i wskaźników, absolutny zakaz rozmawiania z prasą. Z firmowych kont pracowniczych na Gmailu zniknęły nawet maleńkie logotypy, zastąpione znakiem „X” na wypadek, gdyby osoby postronne dostrzegły kogoś w miejscu publicznym przy pracy z komputerem.

Uber już w 2015 roku był arogancki. Wszechobecny neologizm tech bro⁴ budził gniew specjalistów w całej Dolinie; młodych, a już majętnych, bezdzietnych programistów i handlowców, którym obce było brzemię codziennych trosk baristów, służby domowej i członków obsługi kelnerskiej, tych wszystkich, którzy w ich odczuciu istnieli tylko po to, by im służyć. Tech bro najbardziej gryzł się tym, czy pracuje w aktualnie najatrakcyjniejszym „jednorożcu” – takie określenie ukuł w 2013 roku pewien inwestor kapitału wysokiego ryzyka dla firm wycenianych na ponad miliard dolarów. Pod koniec 2015 roku to Uber bił na głowę inne „jednorożce”, a każdy tech bro w nim widział swoje miejsce.

Ale nie tylko Uber stał się przystanią dla tego rodzaju ludzi. Snapchat, kiedyś pupilek Doliny z uwagi na swe innowacyjne podejście do budowania sieci społecznościowych, trafił pod ostrzał za maile, które jego twórca wysłał do kolegów za studenckich czasów w Stanford („Pieprzone suki zaliczone”(!), napisał w jednym z nich). Grupę pracowników Dropboxa i Airbnb sfilmowano, gdy usiłowała wyrzucić z boiska dzieci z San Francisco, by rozegrać na nim swój międzykorporacyjny mecz. Filmik rozszedł się w sieci, a obie firmy musiały przepraszać oburzonych widzów. Whetstone i reszta uberowych speców od komunikacji drżeli więc na myśl, że w blogach z Doliny Krzemowej – lub co gorsza, na łamach „Daily Mail” – lada moment zostaną ujawnione jakieś ekscesy z imprezy ich firmy w Las Vegas.

Niektóre osoby posunęły się bowiem za daleko nawet jak na standardy Ubera. Pewien pracownik zamówił do swojego hotelowego pokoju kilka prostytutek. Po przebudzeniu on i jego współlokator stwierdzili, że okradziono ich ze wszystkiego, łącznie ze służbowymi laptopami. Szefostwo Ubera, przerażone perspektywą wypłynięcia firmowych sekretów lub prób ich sprzedaży na czarnym rynku, z miejsca zwolniło obu pracowników i wytropiło utracony sprzęt.

W 2015 roku dyrektor Ubera na Los Angeles wyleciał z pracy za łapanie koleżanki z biura za biust. Przełożeni narkotyzowali się razem z podwładnymi – głównie kokainą, marihuaną i ecstasy. Był też pracownik, któremu udało się porwać autobus obsługujący imprezę i ruszyć nim z kolegami z pracy na poszukiwanie dobrej zabawy.

Szefostwo zaplanowało każdy wieczór tak, by przebił poprzedni. Jeden z bardziej pamiętnych powitał tłumnie napływających pracowników w klubie XS, mieszczącym się w eleganckim hotelu Encore Las Vegas. To wtedy Kygo i David Guetta – gwiazdy muzyki elektronicznej – zagrali dla Ubera prywatny koncert, trwający aż do wczesnych godzin rannych.

Klejnotem w koronie całej imprezy okazał się jednak ostatni gość ze świata muzyki. Gdy uberetta wypełnili salę estradową w hotelu Palms, światła przygasły, a scenę przesłoniły kłęby dymu. Jakiś głos zaintonował powolne pierwsze takty dobrze znanej piosenki. Potem pojawiła się ona. Opięta krwistoczerwonym kombinezonem, obsypana cekinami migocącymi w blasku padających zza niej snopów neonowego światła, we mgle wytwarzanej przez aparaturę do produkcji dymu. Już dawało się rozróżnić słowa przeboju dobrze znanego wszystkim dwudziestoparolatkom: Got me looking so crazy right now, your love’s got me looking so crazy right now…

Kiedy stanęła w świetle reflektorów, wśród pracowników podniosła się wrzawa. Dotarło do nich, co zrobił Kalanick. Załatwił im Beyoncé.

Wieczór nabrał rozmachu, ludzie Ubera tańczyli i śpiewali, wtórując wiązance największych hitów gwiazdy. Na czas przejmującego Drunk in Love, podanego w wersji akustycznej, tłum się wyciszył, przechodząc w stan czuwania. Z górnych rzędów naprzeciwko sceny Beyoncé śledził jej mąż, Jay-Z, z uśmiechem palący cygaro.

Kiedy jej występ dobiegał końca, na scenę wtoczył się Kalanick. Jego podwładni, upojeni piosenkami gwiazdy i lejącą się szerokimi strugami wódką Ciroc, z zachwytem chłonęli każdą chwilę. Tego wieczoru każdy z nich czuł się celebrytą.

– Cholernie was kocham! WSZYSTKICH! – wrzasnął Kalanick do mikrofonu, trzymając Beyoncé za rękę, wyraźnie pijany.

– Ja też cię kocham jak cholera! – odkrzyknęła jedna z kobiet.

Wtedy Kalanick odpalił kolejną bombę: Beyoncé i jej mąż Jay-Z stali się udziałowcami Ubera. Pominął jedynie okoliczności, w jakich sławna para zdecydowała się zainwestować w start-up: to, że zapłacił Beyoncé za koncert sześć milionów dolarów w zastrzeżonych akcjach firmy. Ich wartość giełdowa miała w niespełna rok wzrosnąć o połowę.

Pod koniec tygodnia dział finansowy Ubera wszystko podliczył. Całe obchody „X do x” kosztowały firmę ponad dwadzieścia pięć milionów dolarów w gotówce – było to przeszło dwukrotnie więcej niż wartość wydanych przez Ubera akcji serii A w rundzie kapitału wysokiego ryzyka.

Pracownicy w całej firmie niewątpliwie doceniali możliwość przeżycia takich chwil. Wielu z nich w szkole zaliczało się do nerdów. W okresie studiów progi lokali z klasą były dla nich za wysokie. Teraz klub nocny w Las Vegas przyjmował ich z otwartymi ramionami i podejmował prywatnym występem jednej z największych supergwiazd muzyki popularnej. Informatycy po Stanford, Carnegie Mellon czy MIT nagle stali się debeściakami, a akcjonariuszem ich firmy był sam Jay-Z.

W całej ich harówie szło o to, by stać się, jak to ktoś ujął, „pieprzonym debeściakiem”. I to waśnie udało im się osiągnąć.

„X do x” idealnie symbolizował ten szczególny moment w dziejach Doliny Krzemowej. Po boomie na przedsięwzięcia spod znaku dot.com na początku lat dwutysięcznych świat szybko zalała fala innowacji w dziedzinie telefonii komórkowej. Opracowanie w 2007 roku pierwszego modelu iPhone’a umożliwiło noszenie podręcznych komputerów w kieszeniach. Tu, w Las Vegas, pracownicy Ubera świętowali, bo posiadali – zresztą stworzoną przez nich samych – aplikację na smartfona umożliwiającą przywołanie transportu jednym kliknięciem. Ich wysiłek zaowocował absurdalnie wysokimi, wręcz niepojętymi majątkami. Rezydencje za miliony dolarów, jednodniowe wypady do winnic Napa Valley i nieruchomości nad jeziorem Tahoe właściwie z dnia na dzień znalazły się w zasięgu ich możliwości.

I nawet przez myśl im nie przeszło, żeby zwolnić i delektować się tym, że mają szczęście akurat w tym czasie pracować w miejscu, gdzie aplikacje na telefon przynoszą dwudziestoparolatkom fortuny. Zaraz zaczęli sobie wyobrażać, że zarobią na Uberze swoje kilka milionów i powołają do życia własnego „jednorożca” – byli przekonani, że ich sukces jest dowodem na to, iż w nadchodzących latach pisane są im jeszcze większe osiągnięcia.

Tyle że za każdą historią z okładki „Wired” o młodym geniuszu zbijającym majątek na aplikacji mobilnej krył się chaos skutków ubocznych. Wiele spośród podobnych produktów następnej generacji powstało, by zaspokajać potrzeby i zachcianki białych, dynamicznych dwudziestokilkulatków z Doliny Krzemowej. Prasa zauważalnie poświęcała stosunkowo mało miejsca buzującemu w firmach z branży nowych technologii mizoginizmowi, a także obecnemu w nich libertarianizmowi, które skłaniały swoich szeregowych pracowników ku tym właśnie poglądom. Przepaść między najzdolniejszymi spośród programistów a przedstawicielami niższych klas społecznych, obsługującymi ich stoliki i serwującymi im kawę, pogłębiała się z każdym dniem. Szybko rosnące czynsze wypchnęły pracowników niższego szczebla poza San Francisco, a właściciele budynków otworzyli drzwi ich dawnych mieszkań nowym, majętniejszym lokatorom. „Gig economy”, upowszechniona przez takie firmy jak Uber, Instacart, TaskRabbit i DoorDash, doprowadziła do powstania całkiem nowego typu zatrudnionych – fizycznych pracowników technologicznych.

Powodzenie Facebooka, Google’a, Instagrama i Snapchata sprawiło, że właściciele funduszy wysokiego ryzyka usilnie szukali nowego Marka Zuckerberga, Larry’ego Page’a czy Evana Spiegla – najświeższych genialnych umysłów, pragnących, jak to ujął Steve Jobs, „odcisnąć swój ślad we wszechświecie”. A im więcej wpływało do Doliny pieniędzy od zewnętrznych inwestorów – z funduszy hedgingowych i private equity, z państwowych funduszy inwestycyjnych i od hollywoodzkich celebrytów – tym więcej władzy przechodziło od ludzi trzymających rękę na kasie do tych, którzy mieli nowatorskie pomysły i wolę ich urzeczywistniania. Mając łatwiejszy dostęp do pieniędzy, założyciele firm byli w stanie uzyskiwać korzystniejsze warunki ich funkcjonowania, a także odbierać kontrolę nad swoimi przedsięwzięciami finansistom, którzy oczekiwali sumienności, planowania zysków i przyznania im prawa do nadzoru.

To przeniesienie punktu ciężkości finansowania amerykańskiej branży nowych technologii zmieniło oczekiwania pokolenia twórców najbardziej udanych start-upów wobec wspierających je ludzi – „kult założycieli” oznaczał bezwarunkowe hołdowanie ich wizjom, niewolnicze oddanie naczelnym firm tylko dlatego, że tymi naczelnymi byli. Praca po dwanaście godzin dziennie i rezygnacja z życia towarzyskiego stały się powodami do chluby, wyznacznikami „kultury bieganiny”, której uosobieniem byli przedsiębiorcy z kręgów tech bro (oczywiście ta pracoholiczna brać równie ostro się bawiła, choćby na takich imprezach jak „X do x”). I nawet gdy jej reprezentanci naginali reguły, a czasem nawet i prawo, byli traktowani jak królowie-filozofowie Platona. Wierzono, że ci innowatorzy przemodelowują świat, czyniąc go mądrzejszym, logiczniejszym, bardziej merytokratycznym, funkcjonującym sprawniej i piękniejszym – słowem, stworzą jego nową i znacznie ulepszoną wersję: upgrade jakości życia.

Utopizacja nowych technologii osiągnęła szczyty. I choć Kalanick jeszcze przez całe lata nie mógł tego wiedzieć, koleje losów firmy Uber z grubsza odzwierciedlały to, co działo się z branżą technologiczną w ogóle. Obie rozwijały się szybciej i bardziej, niż ktokolwiek był w stanie to przewidzieć. A kiedy w kraju zaczęła się budzić podejrzliwość wobec dobrodziejstw facebookowych algorytmów, użytkownicy nowych technologii w końcu przestali widzieć wszystko przez różowe okulary. Niedługo potem świat nieskrępowanego postępu technologicznego wyhamował z piskiem opon.

A wraz z nim Uber i Travis Kalanick.

Jeszcze jedno wydarzenie pracownicy Ubera pamiętali długo po pożegnaniu pustyni Nevady.

Pod koniec dnia spędzonego na opijaniu się piwem nad hotelowymi basenami uberetta wyszukali w swoich aplikacjach kolejny punkt programu: Planet Hollywood. Ruchomymi schodami wjechali pod migotliwe różowe i czerwone światła wejścia i już byli w przestronnej sali Axis Theater. Wystarczająco wielka, by pomieścić siedem tysięcy ludzi, była wyłożona złotym i ciemnofioletowym aksamitem.

Pracownicy o długim stażu zdążyli przywyknąć do pompy i patetycznej formy firmowych imprez. Ale tym razem było inaczej. „Dziesięć do dziesiątej” oznaczało dla Kalanicka coś szczególnego; pragnął pokazać wszystkim, jak daleko zawędrował Uber i czym dla niego jest.

Gdy przygasły światła, dwie sylwetki wtoczyły na scenę dużą, chybotliwą tablicę, ciemnozielony prostokąt w drewnianej oprawie, wyglądający, jakby go przyniesiono z jakiejś licealnej klasy. Zaraz za nią kroczył Kalanick, w wykrochmalonym białym kitlu naukowca i okularach w grubej czarnej oprawie.

Na znaczną część kolejnych trzech godzin wcielił się w „profesora Kalanicka”, aby objaśnić podwładnym swoją wizję firmy. Wprowadzał ich w coś, co nazwał swoją „filozofią pracy”, będącą, jak powiedział, rezultatem setek godzin rozważań i dyskusji.

Cała ta prezentacja brała się bezpośrednio z obsesji Kalanicka na punkcie Amazona, internetowego sklepu, któremu szefował Jeff Bezos, idol wszystkich młodych przedsiębiorców. Przebycie takiej drogi do sukcesu, jaką miał za sobą Bezos, było marzeniem Kalanicka. Mała wirtualna księgarnia przemieniła się w wartego wiele miliardów dolarów molocha sprzedaży detalicznej, ślizgając się na cienkich jak ostrze brzytwy marginesach zysku, nad krótkoterminowy zarobek przedkładając dłuższą perspektywę i niskimi cenami bezustannie podcinając skrzydła konkurencji. Kalanick podziwiał to, jak Bezos inwestował zyski w przyszłościowe plany, by być zawsze o krok przed rywalami.

Amazon, jak żadna inna firma, ucieleśniał ten typ biznesu, w jakim Kalanick chciał ująć Ubera. W jego oczach przewożenie ludzi z miejsca na miejsce miało być zaledwie pierwszym obszarem działalności jego przedsiębiorstwa; z czasem miało ono się też zająć obsługą przesyłek, przewozem żywności i towarów detalicznych, a także rozwiązywaniem niepojętej liczby innych problemów logistycznych. Kalanick wyobrażał sobie, że pewnego dnia rzuci wyzwanie bezpośrednio Bezosowi, na nowo kształtując obraz transportu ludzi i dóbr w centrach większych miast. Uber chciał się stać Amazonem XXI wieku.

Kalanick pilnie przestudiował metody Bezosa i jego firmy, łącznie z zamieszczonymi na stronie Amazona czternastoma kluczowymi zasadami przywództwa:

Pracuj z pasją na rzecz klienta.

Bądź odpowiedzialny za przedsiębiorstwo.

Szukaj nowych pomysłów i ułatwień.

Podejmuj trafne decyzje.

Ucz się i bądź ciekawy.

Zatrudniaj i rozwijaj najlepszych.

Osiągaj najwyższe standardy.

Myśl odważnie.

Działaj.

Oszczędzaj.

Zdobywaj zaufanie.

Bądź wnikliwy.

Odważnie wyrażaj opinie; realizuj podjęte decyzje.

Osiągaj wyniki.

Dla swoich pracowników Kalanick miał więc w zanadrzu niespodziankę, zainspirowaną podejściem Bezosa do szefowania stworzoną przez niego firmą i nadającymi kształt jej kulturze zasadami przywództwa.

– Chcę wam przedstawić wartości firmowe Ubera – oznajmił, wskazując stojącą na scenie tablicę. Światła reflektorów wydobyły z mroku ten znajdujący się za nim element scenografii. Widniało na nim czternaście wypisanych białą kredą punktów, a każdy z nich stanowił skrótowe hasło lub refleksję pochodzącą z głowy CEO. Gdy widzowie wczytywali się w tę listę, Kalanick w szybkim tempie recytował ją z pamięci.

Bądź ciągle w ruchu.

Bądź właścicielem, nie najemcą.

Obstawiaj wysoko i śmiało.

Dbaj szczególnie o miasta.

Miej obsesję na punkcie dobra klienta.

Musisz wiedzieć wszystko.

Działaj na terenie, który znasz.

Uprawiaj magię.

Merytokracja i nadeptywanie na odcisk.

Optymistyczne przywództwo.

Uzasadniona konfrontacja.

Supernakręcenie.

Myślenie zwycięzcy / wygrana.

Bądź sobą.

Część widowni była zdezorientowana.

– To jakiś żart? – szepnął pewien dwudziestosiedmiolatek do siedzącego obok kolegi. – Czy to dalszy ciąg tego numeru z profesorem?

To było jak lista korporacyjnych wartości Amazona przepuszczona przez automatycznego tłumacza na swojski język programistów. W świecie Kalanicka nie bywało się ani szczęśliwym ani smutnym, a jedynie „supernakręconym” lub „superpadniętym”. Firmowe burze mózgów nazywano „jam sessions”. Połowie pracowników Ubera to barwne słownictwo szefa przypadło do gustu, reszta wolała go nie komentować. Kalanick oczekiwał od wszystkich, że będą na punkcie podanych przez niego zasad nakręceni tak jak on sam.

Przez następne dwie i pół godziny objaśniał każdą z nich w najdrobniejszych szczegółach, biorąc za przykład różne osoby z kierownictwa lub niższych kadr Ubera, które je ucieleśniały. Ryana Gravesa, dyrektora operacyjnego, przywołał jako uosobienie zasady „Bądź ciągle w ruchu”, odnoszącej się do zapału do jak najszybszego wkraczania do nowych miast. Austin Geidt, dawna stażystka, która z czasem stała się jednym z najbardziej szanowanych dyrektorów wysokiego szczebla, weszła na scenę, by „zadbać szczególnie o miasta”.

„Obsesja na punkcie klienta” została zaczerpnięta bezpośrednio od Bezosa. Kalanick, tak samo jak twórca Amazona, był kompletnie zafiksowany na ulepszaniu swojego produktu pod kątem dobra klienta. W Uberze wszystko, co wiązało się z jeżdżeniem – od wywołania aplikacji po dotarcie do punktu docelowego – miało być bezproblemowe, łatwe i przyjemne. Zdaniem Kalanicka takie założenie powinno przyświecać wszystkim działaniom podejmowanym przez pracowników firmy. „Uzasadniona konfrontacja” odzwierciedlała to, że ludzie Ubera nie powinni bać się wchodzić w spory czy konflikty – o ile będzie się to odbywało z zachowaniem zasad firmy. Ta reguła często służyła uzasadnianiu inwazji Ubera na miasta, w których nie było to zgodne z prawem lub mile widziane. Firma wiedziała, że taksówkarze są skorumpowani i bronią status quo. Wpychała się więc na siłę do danego miasta, dla dobra mieszkających w nim potencjalnych klientów, dobra, którego oni sami jeszcze sobie nie uświadamiali.

Szczególnym powodem do dumy było „supernakręcenie”. W pierwszych latach Ubera każdego z pracowników oceniano w oparciu o listę ośmiu zasadniczych „uberkompetencji”, od takich cech jak „zapał” po „rozmach” i „innowacyjność”. Słabe wyniki w tym zakresie mogły oznaczać rozwiązanie umowy, dobre skutkowały podwyżkami, awansami i wysokimi rocznymi premiami.

O całościowej ocenie pracownika decydował jednak poziom „supernakręcenia”.

– W supernakręceniu chodzi o pchanie zespołu o przodu, pracę całymi godzinami, o robienie wszystkiego, co akurat robić trzeba, by firma znajdowała się wciąż na właściwej drodze – wyjaśnił jeden z pracowników Ubera. Gdyby oczekiwania Kalanicka wobec kandydata do pracy w Uberze sprowadzić do jednej pożądanej cechy, powinien on być tak supernakręcony na punkcie tej roboty jak sam szef.

Tego dnia, po sześciu latach istnienia firmy, Kalanick czuł, że Uber wreszcie wychodzi na swoje. Rozpęd przedsiębiorstwa mającego miliony zwolenników, a w banku miliardy z kapitałów wysokiego ryzyka był nie do zatrzymania. Nie ulegało wątpliwości – przynajmniej w oczach Kalanicka – że jako nowa superpotęga o zasięgu globalnym, potęga sektora nowych technologii, kiedyś rzuci wyzwanie Amazonowi.

Po pierwszej z przewidzianych na ten wieczór prezentacji Kalanick zapowiedział zebranym pracownikom rozmowę z gościem specjalnym: Billem Gurleyem.

Gurley, były analityk finansowy, legendarny specjalista w dziedzinie kapitałów wysokiego ryzyka, będący w Dolinie Krzemowej postacią mityczną, miał wywrzeć znaczący wpływ na całą krzywą sukcesów Ubera. Jako komplementariusz w Benchmarku, czołowym funduszu venture capital, zabezpieczył tej młodej firmie serię A inwestycji. Będąc członkiem zarządu kibicującym Uberowi, stał się osobą, do której niemal wszyscy z tego przedsiębiorstwa zwracali się po poradę. Do dyskusji zostało zaproszonych jeszcze dwóch mecenasów Ubera.

Pod koniec rozmowy dało się zauważyć zmianę jej tonu. Kalanick zapytał, jakiej rady na przyszłość udzieliliby mu inwestorzy Benchmarku. Gurley wyprostował się w fotelu i marszcząc brew, przez chwilę zastanawiał się nad odpowiedzią. Potem inwestorzy powiedzieli Travisowi, co myślą.

Jednymi z największych atutów Ubera były jego niewiarygodne skupienie na produkcie, zapał i intensywność działań – i dotyczyło to każdego pracownika na każdym szczeblu firmy. Właśnie ten głód wielkości doprowadził przedsiębiorstwo na światowy top, na którym czekały na nie miliardy dolarów.

– A z tego, co widzę w tobie jako liderze, to jeśli uznasz, że ludzie mają doskoczyć do samego sufitu, oni rzeczywiście to zrobią – stwierdził jeden z inwestorów, a Gurley przytaknął.

– Skoczą tak wysoko, że głowami przebiją dach.

Rzecz w tym, że nadmiar siły, jak wskazali inwestorzy, był jednocześnie największą słabością Ubera. Jeden z nich zasugerował wręcz, że Kalanickowi wyszłoby na dobre, gdyby pracownikom ułatwiono zadbanie o siebie – gdyby doradzono im ćwiczenia kondycyjne, masaże, medytację, a nawet jogę.

Część pracowników doznała szoku. Mecenasi Ubera zalecali Kalanickowi, by wrzucił na luz. Nawet Gurley, jeden z najambitniejszych inwestorów venture capital w całej Dolinie, uznał, że to dla firmy ważne. I miał rację. Zatrudnieni w niej ludzie nie zwalniali ani na chwilę. Pracowali nawet po godzinach, żeby nie dać się ani konkurencji, ani własnym szefom. Takie tempo pracy, niezależnie od pozycji, jaką zajmowali w firmie, nieuchronnie prowadziło do wypalenia; programiści i projektanci nierzadko szukali pomocy terapeutów.

Kiedy zgromadzeni na widowni pracownicy przyklasnęli tej sugestii, Kalanick, drwiąco uśmiechnięty, przyjął znaną z jogi pozycję dziecka. Inwestorzy mieli słuszność: „Nie da się stale pracować ponad siły”.

Kalanick jednak jasno dał do zrozumienia, czego oczekuje – Uber nie zamierza spocząć na laurach.

– Żebyśmy się dobrze zrozumieli. To jest maraton – powiedział. – Tylko na to się piszę.

Każda firma technologiczna musi z czasem stworzyć określenie odróżniające ogół jej pracowników od innych ludzi. Google więc zatrudnia googlerów, ludzie pracujący w Twitterze to tweeps, a dla Ubera, za jego początków, takim określeniem było uberetto. Dokładny źródłosłów tego słowa – dezorientującego wielu świeżo zatrudnionych – nie jest znany (jeśli nie zaznaczono inaczej, przypisy dolne pochodzą od autora – przyp. red. pol.). [wróć]

Fear of missing out, a więc oczywiście lęk przed wypadnięciem z obiegu. [wróć]

Przed uberową imprezą w 2015 r. lokalne związki taksówkarzy w Las Vegas nie dopuszczały do współdzielenia samochodów. Uber działał w tym mieście już od miesiąca, ale nie wolno mu było odbierać pasażerów spod portu lotniczego; to wciąż była domena bossów taksówkowych. [wróć]

Członek „braci technologicznej”, określenie slangowe (przyp. red.). [wróć]

Rozdział 2. Kuźnia założyciela

ROZDZIAŁ 2

KUŹNIA ZAŁOŻYCIELA

Ulice Northridge w stanie Kalifornia tworzą asymetryczną siatkę. W układzie tego miasta, rozpisanego na planie wielokąta o powierzchni liczącej blisko dwa i pół tysiąca hektarów, kształtem przypominającego stan Utah i wciśniętego między doliny San Fernando oraz Simi, należącego do aglomeracji Los Angeles, widać więc pewien porządek. Widziane z góry, Northridge wydaje się oprawione w niemal idealny prostokąt autostrad, co jest widomym znakiem komunikacyjnej perfekcji.

Travis Cordell Kalanick urodził się 6 sierpnia 1976 roku w Northridge Hospital, jako syn Bonnie i Donalda Kalanicków, niczym się niewyróżniającej, wiodącej spokojne życie pary białych przedstawicieli klasy średniej. Wychował się w stylizowanym na wiejski domu z drewna i cegły, który stał niezbyt ruchliwym skrzyżowaniu. Dom ten został zakupiony przez jego ojca z pensji inżyniera budowlanego. I tu, jak wszędzie w Northridge, zadbano o symetrię, co uwidaczniało się nawet w formie podjazdu do posesji, będącego pasem szarych cementowych, obramowanych czerwoną cegłą płyt.

Matka Kalanicka pracowała w miejscowej gazecie, „Los Angeles Daily News”, jako kierownik do spraw reklamy. Od dekad sprzedawała powierzchnię reklamową małym i średnim przedsiębiorcom z całej doliny San Fernando; zaczęła w czasach, gdy internet był pieśnią przyszłości, a branży ogłoszeniowej jeszcze się wiodło. Bonnie była typowym współmałżonkiem w typowej nuklearnej rodzinie z Northridge, „zawsze radosna, pełna optymizmu, o nikim nie powiedziałaby złego słowa”, jak opisała ją Melene Alfonso, jej dawna współpracowniczka. „Klienci ją uwielbiali”, dodała.

Była pracowita, czarująca i dobra w tym, co robiła. W redakcji wyrobiła sobie silną pozycję wynikami sprzedaży i charyzmą, którą pozyskiwała klientów – cechami, które miał po niej odziedziczyć jej synek Travis. Choć zawsze skora do uśmiechu, była też wyposażona, jak wspominała jej współpracowniczka, w silny gen konkurencji.

A po dniu ciężkiej pracy, wypełnionym sprzedawaniem ogłoszeń, Bonnie wracała do Donalda, Travisa i jego braciszka Cory’ego, który urodził się zaledwie rok po nim. Miała na punkcie obu chłopców bzika i poświęcała im każdą wolną chwilę.

Z nich dwóch to Travis był bardziej przywiązany do matki, jej też był bardzo bliski. Po latach, gdy osiągnął sukces, przyjaciółki Bonnie podkreślały to, jak bardzo była dumna z syna. Opuściwszy rodzinny dom po trzydziestce, co roku wracał do Los Angeles, żeby spędzić Boże Narodzenie z rodziną. Jednej z jej koleżanek zapadło w pamięć, jak Bonnie, szykując świąteczną ucztę, kursowała między kuchnią a salonem, jednocześnie przygotowując kolejne potrawy i pilnując, by Travisowi nie zabrakło jedzenia. Wycinała z prasy artykuły o sukcesach syna, by pokazywać je koleżankom, sąsiadom, gościom, każdemu.

– Niczego w sobie nie skrywała – opowiadał o niej później Travis. – A gdy wchodziła do pokoju, momentalnie wypełniały go jej ciepło, uśmiech i radość.

Oddanie Bonnie Travisowi było niezachwiane. Jako dziecko nie był szczególnie lubiany, jego sukces w świecie start-upów też nie był natychmiastowy. Na długo przed triumfem Ubera Kalanick nieraz ponosił porażki jako przedsiębiorca. Gdy poszukiwał nowych klientów na swoje produkty, często zamykano mu drzwi przed nosem, kiedy zaś jedną z jego firm już miał przejąć pewien gigant nowych technologii, szansa ta w ostatniej chwili przepadła. Ale nawet to, że na wczesnym etapie kariery zdradził go jeden z najbliższych doradców i inwestorów, nie powstrzymało Travisa od zainicjowania niedługo potem nowego przedsięwzięcia. Pewien jego kolega porównał go do pitbulla, który doświadczył w życiu wielu kopniaków od swych właścicieli, a jednak, choćby nie wiadomo jak mocno obrywał, nigdy się nie poddawał.

W późniejszych latach, gdy zapytano rodziców Travisa, po kim odziedziczył upór, rękę podniosła Bonnie.

– Pracując dla gazety, przywykłam do nieustających odmów zakupu, wiedziałam więc, jak to wygląda – wyznała w wywiadzie z 2014 roku. – Ale liczyłam, że Travis sobie poradzi, bo jest bardzo zdeterminowany i gdy czuje, że ma rację, nie ustąpi. Potrafi być bardzo zawzięty.

Mózgiem rodziny był niewątpliwie Donald, z zawodu inżynier budowlany, który przez większą część swojego zawodowego życia pracował dla władz miejskich Los Angeles, wnosząc swój wkład w projektowanie miejscowego międzynarodowego portu lotniczego, a także innych miejskich obiektów.

Małżeństwo z Bonnie nie było jego pierwszym. Ożenił się już wcześniej, w wieku dwudziestu siedmiu lat, z młodszą od siebie kobietą. Później określał ten związek mianem niedobranego. Z pierwszą żoną miał dwie córki, przyrodnie siostry Travisa i Cory’ego. „Spokojne”, tak je potem określił. Nawet po drugim ślubie utrzymywał pozytywne relacje ze swoją byłą żoną.

Ojciec Travisa uważał, że ma analityczny umysł; miał się za mistrza logicznego myślenia, obdarzonego wielką łatwością przyswajania sobie reguł i złożonych systemów. Jego więź z synem tworzyła nie wspólna gra w piłkę, a wspólna praca nad szkolnymi projektami Travisa z zakresu nauk ścisłych. Kiedyś zbudowali razem transformator. Travis nazywał tatę majsterkowiczem – bo Donald niewątpliwie nim był.

– Lubiłem tworzyć nowe rzeczy – powiedział później pewnemu dziennikarzowi. – Uważałem, że to fajnie nakręcać się konstruowaniem i móc powiedzieć: „Hej, wniosłem spory wkład w zbudowanie tego czegoś!”.

Zanim rozpoczął studia inżynierskie, poszedł do szkoły policealnej. Z matematyką, z liczbami, był za pan brat.

Swoich synów Donald trzymał krótko i miał wobec nich wysokie oczekiwania. To on wprowadził ich w świat komputerów. Travis był jeszcze mały, gdy ojciec przywiózł do domu pierwszy taki sprzęt, stwarzając mu możliwość ćwiczenia się w programowaniu. Kodowania Travis nauczył się na etapie gimnazjum, jednak języków programowania nigdy w pełni nie opanował – wolał myśleć kategoriami produktów i doświadczeń użytkownika – ale ten wczesny kontakt z nowymi technologiami na zawsze pozostał mu w pamięci. We wszystkim, co robił, starał się osiągnąć skuteczność i nienawidził marnotrawstwa. Z wielkim zainteresowaniem obserwował to, jak rozwój programowania i internetu stopniowo coraz bardziej umożliwiał nicowanie i przebudowywanie starych, nieefektywnych i wadliwych systemów. Kodowanie i programowanie dawało wszystkim chcącym się uczyć i ciężko pracować szansę na zmianę systemu – na zmienianie świata.

Travis w równej mierze nosił w sobie cechy Bonnie i Donalda.

Ponad wiek rozwinięty i po ojcu obdarzony zdolnościami matematycznymi, imponował innym obliczaniem w pamięci tego, do czego reszta klasy potrzebowała długopisów i papieru.

Odziedziczony po matce dryg do sprzedaży też dobrze mu służył. Kiedy razem z Donaldem uczestniczyli w prowadzonym przez YMCA (Young Men’s Christian Association – Związek Chrześcijańskiej Młodzieży Męskiej) programie dla synów i ojców o nazwie Indiańscy Przewodnicy, chłopiec wykazał się szczególnym talentem do zbierania funduszy na doroczne śniadanie naleśnikowe. Całe godziny spędzał pod pobliskim sklepem spożywczym, prosząc wchodzących do niego klientów o datki. Był ujmujący, uparty, niezmordowany i ambitny; wieczorami rodzicom niełatwo przychodziło zaciągnięcie go do domu.

Potrzeba rywalizacji szybko weszła mu w krew. W gimnazjum, Patrick Henry Middle School – znajdującym się w Granada Hills, leżącym niespełna kilometr od jego domu w Northridge – Travis okazał się urodzonym sportowcem. Uprawiał biegi, grał w futbol i w kosza. Już gdy miał jedenaście lat, w artykule w gazecie matki chwalono go jako koszykarza ze średnią punktów za rzuty 4,0. Zdobył za to nagrodę: olbrzymi puchar, większy od tych, które drużyny zdobywały w regionalnych mistrzostwach.

– Sukces w sporcie nie jest wynikiem przypadku, wymaga ciężkiej pracy i dyscypliny – usłyszeli wtedy Travis i cała jego klasa od osoby wręczającej mu nagrodę. – Umiejętność narzucenia sobie i utrzymania dyscypliny to połowa zwycięstwa.

Mimo takich zdolności w gimnazjum nie było mu łatwo. Starsze dzieciaki niezbyt go lubiły za jego inteligencję, za to, że nie nosił ciuchów takich jak one, a także za to, że „nie czaił bazy”. Gnębiono Travisa bezustannie z powodu cechującego go wówczas niedostatku inteligencji emocjonalnej, a także przez to, że nie miał zbyt wielu kolegów ani osób na tyle mu bliskich, by przeciwko temu zaprotestowały. Jego matematyczny geniusz, umożliwiający mu przeprowadzanie w pamięci działań na dużych liczbach, zapewniał mu sympatię nauczycieli, sprawiając jednocześnie, że dla innych stał się czymś w rodzaju tarczy strzelniczej: Travis był nerdem, a w jego gimnazjum nerdów tępiono.

W którymś momencie nauki w tej szkole uznał, że ma tego dosyć. Zaczął się stawiać swoim prześladowcom i nawet sam gnębił innych, żeby odwrócić od siebie uwagę. Przeciwstawianie się przychodziło mu naturalnie i w efekcie dzięki swojej agresji zdobył sobie miano równego gościa.

W szkole średniej zaczął się ubierać jak trzeba, związał się z odpowiednią dziewczyną i trzymał z właściwymi ludźmi. Życie stało się znacznie mniej trudne, gdy nauczył się, jak się dopasować: jak być nerdem w skórze luzaka.

Jego zmysł przedsiębiorczości wciąż dawał o sobie znać. Jako nastolatek zajął się obnośną sprzedażą w swojej okolicy noży marki Cutco. Wejście w rolę akwizytora pozwoliło mu doskonalić wrodzone umiejętności sprzedażowe. Okazały się one bezcenne wiele lat później, gdy trzeba było pozyskiwać pieniądze na start-upy. W tamtym czasie, w latach 80. XX wieku, udało mu się sprzedać, jak twierdził, noże za dwadzieścia tysięcy dolarów. Problemy z osiągnięciem takiego wyniku mieli sprzedawcy Cutco dwakroć od niego starsi, Kalanickowi jednak przyszło to z łatwością, a z każdym sprzedanym nożem rosła jego prowizja.

Handel dla dużej firmy przestał mu wystarczać. W wieku osiemnastu lat postanowił wejść w nietypowe biznesowe partnerstwo z ojcem kolegi z klasy. Jego rola polegała na opracowywaniu autorskich kursów przygotowujących do testów kompetencyjnych. Przedsięwzięcie to zakończyło się powodzeniem. Inicjatywa, nazwana przez nich „Akademią Nowego Podejścia”, polegała na prowadzeniu przez Kalanicka warsztatów, na których oceniał strategie rozwiązywania testów i zasypywał wypełnione szesnastolatkami sale pytaniami próbnymi. Traktował to jak formę występu publicznego, jako jedną z form sprzedaży.

Na własnych testach kompetencyjnych Travis też się nie zbłaźnił. Zdobył 1580 punktów, o 20 mniej od wyniku idealnego, a przez część matematyczną śmignął błyskawicznie, kończąc ją na długo przed czasem.

Koledzy nadal wspominają jego ponadprzeciętne umiejętności matematyczne:

– Jechaliśmy kiedyś przez Los Angeles, a Kalanick zauważył drogowskaz mówiący, że jesteśmy dwadzieścia siedem kilometrów od celu – opowiadał Sean Stanton, jego kolega i były współpracownik. – Spojrzał na prędkościomierz, zobaczył, z jaką średnią szybkością się poruszamy, i za parę sekund podał, ile czasu zajmie nam dotarcie na planowane spotkanie. No, kto potrafi coś takiego?

Z takimi wynikami testów i pozaszkolną aktywnością Kalanick mógł podjąć studia na praktycznie dowolnej uczelni. Wybrał pozostanie blisko domu i zapisał się na Uniwersytet Kalifornijski w Los Angeles. To tam miała mu się trafić pierwsza okazja do zbudowania start-upu.

Czas, kiedy dostał się na tę uczelnię, był też przełomowy dla dziejów internetu. W 1998 roku dostęp do sieci przeważnie zapewniały ociężałe modemy i łącza telefoniczne. W tamtym okresie 28,8 kilobitów na sekundę uważano za przyzwoitą prędkość przesyłu, na ściągnięcie pliku graficznego czekało się kilka minut, a trzyminutowego utworu muzycznego, i to o ile miało się szczęście – pół godziny.

Uczelniane kampusy jednak oferowały takim młodym pasjonatom technologii jak Kalanick niesamowite możliwości. Pod koniec lat 90. większość uniwersytetów zapewniła rezydującym na ich terenie studentom dostęp do uczelnianych sieci podłączonych do internetu tak zwanymi liniami T1. Łącza te, wykorzystujące światłowody, nie przenosiły transmitowanych przez większość linii telefonicznych sygnałów analogowych, ale cyfrowe. Wyposażenie kampusu w światłowody, dostarczające sygnał z prędkością 1,5 megabita na sekundę, pozwalało studentowi takiemu jak Travis surfować po sieci ponad tysiąc razy szybciej, niż byłby to w stanie robić u rodziców przy użyciu starego połączenia telefonicznego, zapewniającego przesył z szybkością 28,8 kilobitów. Pliki, których ściągnięcie za pomocą domowego sprzętu wymagało całych godzin, na uczelnianych komputerach śmigały niemal momentalnie.

Kalanick, studiujący jednocześnie informatykę i ekonomię, wstąpił do stowarzyszenia zrzeszającego adeptów studiów licencjackich na pierwszym z tych kierunków, trafiając dzięki temu do samego epicentrum cyklonu gwałtownego rozwoju bardzo przyszłościowej dziedziny nauki.

I on, i jego koledzy z wydziału informatyki w pełni wykorzystywali łącza T1. Konkurowali ze sobą w takich grach jak Quake, Doom i StarCraft. Na porządku dziennym były też imprezy, na których dzielono się plikami. Grupy studentów godzinami ściągały muzykę, filmy i materiały graficzne, wymieniając się nimi jak kartami z bejsbolistami.

Potem, jak wspominał Kalanick, kilkorgu z nich zaświtało w głowach: „Czy nie byłoby fajniej, gdybyśmy mieli stronę, na której od ręki wyszukiwalibyśmy takie rzeczy?”. Chodziło o koncentrator sieciowy, podobny do tych, jakie miały portale internetowe, na których się wychowali, a zarazem taki, przez który mogliby szukać pożądanych treści i je przez niego ściągać. Miałoby to więcej sensu niż wzajemne przesyłanie plików, a skorzystać z takiego rozwiązania mógłby każdy.

Kalanick nawet nie wiedział, że jest to coś, co można by uznać za prekursora Napstera – słynnej aplikacji do wymiany plików, której współtwórcą był Sean Parker, przedsiębiorca internetowy i, w późniejszych czasach, jeden z pierwszych doradców Marka Zuckerberga przy tworzeniu Facebooka.

Travis dołączył do sześciu kolegów tworzących Scour.net – przypominającą Google wyszukiwarkę, pozwalającą użytkownikom, tak jak Napster, na „przetrząsanie” i ściąganie milionów plików. Utrzymywał później, że jest jej współautorem, choć reszta z jej twórców to kwestionowała. Powierzono mu za to sprzedaż Scoura i działania marketingowe.

Będąc na ostatnim roku studiów, Kalanick, idąc za przykładem takich przedsiębiorców jak Bill Gates i później Mark Zuckerberg, postanowił rzucić uczelnię i w pełni poświęcić się Scourowi. Zmartwił tym rodziców, ale wyjawili mu to dopiero po latach. Teoretycznie mieszkał w domu, cały czas jednak spędzał poza nim, wraz ze swoimi sześcioma współpracownikami, w dwupokojowym mieszkaniu, gdzie pracował, jadł i spał.

Scourowi daleko było do prawdziwie biznesowego przedsięwzięcia. Kalanick i jego koledzy wzięli sobie jednak do serca rozpowszechnioną w Dolinie Krzemowej maksymę, że najważniejszy jest rozwój. Zyski z niego mogły przyjść później.

Praca była dla Travisa wszystkim. Nie miał przyjaciół, nie miewał dziewczyn. Jak wspominał jeden z jego kolegów od Scoura, żeby się do niego zbliżyć, trzeba było z nim pracować. Poza rodzicami bliższych kontaktów nie utrzymywał niemal z nikim.

Głowę zaprzątało mu wyłącznie stworzenie wielkiej firmy. Nie prał ubrań; podłogę w jego pokoju zalegały piętrzące się stosy odpadków. Pożyczał pieniądze od kolegów i zapominał zwrócić. Był w stanie tygodniami nie zaglądać do korespondencji; jedna z osób znających go bliżej zapamiętała stertę nierozciętych listów na jego nocnej szafce. Dla niego liczyła się przede wszystkim praca.

Scour, podobnie jak Facebook, zyskiwał sobie coraz większą popularność na wyposażonych w szerokopasmowe łącza uczelnianych kampusach, i był chwalony za ułatwianie studentom szybkiego ściągania nielegalnych plików. W rywalizacji o prymat w dzieleniu się danymi dość szybko zaczął iść łeb w łeb z Napsterem, zwłaszcza że przewyższał tamtego łatwością wyszukiwania plików innych niż muzyczne.

Po serii poświęconych ich wyszukiwarce artykułów w prasie lokalnej i ogólnokrajowej twórcy Scoura przyciągnęli wreszcie uwagę inwestorów. Moment ten zapadł Kalanickowi w pamięć na lata. „Kończyły się nam pieniądze, koszty serwera szły w górę, ruch w internecie gwałtownie rósł”, wspominał. Na początku mogli jechać ze Scourem na oparach, bo serwer, dzięki uczelnianej sieci, mieli darmowy, sami też nie pobierali za swoją pracę wynagrodzeń. Na wstępnym etapie tej inwestycji szóstka jej założycieli stanowiła grono bliskich przyjaciół, niemal rodzinę. Szybko jednak stało się jasne, że aby sprostać napływowi klientów, zwłaszcza jeśli miało to prowadzić do działania na większą skalę, Scour będzie potrzebował inwestorów z prawdziwego zdarzenia.

Za pośrednictwem znajomego znajomych ich grupę przedstawiono parze takich osób, mogących pomóc wywindować Scoura na wyższy poziom. Byli to Ron Burkle i Michael Ovitz, specjaliści od kapitałów wysokiego ryzyka. Ich podejście na zawsze zmieniło spojrzenie Kalanicka na ten typ kapitałów.

Burkle był multimilionerem, znanym z działalności dobroczynnej oraz swojego funduszu private equity i venture capital Yucaipa Companies. Ovitz z kolei był legendą branży rozrywkowej Los Angeles, zasłynął jako łowca talentów i współzałożyciel CAA, Creative Artists Agency, jednej z najbardziej renomowanych na świecie agencji sportowo-artystycznych. Właśnie rozstawał się z fotelem prezesa Walt Disney Company, na którym zasiadał okresowo, a z którego został bezceremonialnie zrzucony przez dotychczasowego dyrektora zarządzającego, Michaela Eisnera.

Burkle i Ovitz przedstawili Scourowi kontrakt i szczegółową listę warunków inwestowania, określającą, jaki udział w firmie otrzymają za swoje pieniądze. Uwzględniał on także „klauzulę no-shop”, zakazującą twórcom wyszukiwarki zwracania się o fundusze do innych inwestorów przed podpisaniem ostatecznej umowy z Ovitzem.

Scour przystał na te warunki, ale rychło ugrzązł w negocjacjach dotyczących drobiazgów kontraktu. W efekcie, gdy rezerwy finansowe wyszukiwarki były na wyczerpaniu, za to rosły stosy niezapłacone rachunków, twórcom Scoura pozostało dogadać się z inwestorami lub odpuścić. Kalanick zadzwonił do Ovitza, by jasno postawić sprawę i wyrazić nadzieję, że, skoro i tak nie zamierza on podpisać umowy, puści ich kontrakt w niepamięć.

– Rozumiesz, kończą się nam pieniądze – powiedział. – Jest już dla nas jasne, że nie przelejecie nam środków, więc musimy poszukać ich sami.

Skoro Ovitz nie spieszył się z przelaniem funduszy, Kalanick musiał zdobyć je gdzieś indziej.

Trzy dni później niedoszły inwestor założył Scourowi sprawę o złamanie „klauzuli no-shop”.

Kalanick się wściekł. Oto jeden z jego inwestorów – ktoś, kto powinien stanąć za nim murem i wesprzeć jego przedsięwzięcie – zaskarżył jego twórców za zerwanie kontraktu.

– No i ten cwany pieniacz z L.A. chce się z nami sądzić – oznajmił potem Kalanick swoim wspólnikom. – Sądzicie, że ktoś inny da nam kasę? Mowy nie ma!

Taktyka Ovitza okazała się skuteczna. Chcąc uchronić Scoura przed klapą, młodzi przedsiębiorcy przystali na zaproponowane przez niego niekorzystne dla nich warunki: fundusz inwestycyjny miał nabyć za cztery miliony dolarów większą część firmy, pozbawiając jej twórców władzy nad nią. Ten epizod w życiu Travisa – i płynąca z niego lekcja, jak się negocjuje z kapitałami wysokiego ryzyka – pozostał mu w pamięci na długie lata.

A potem do gry włączyło się Hollywood. W grudniu 1998 roku RIAA (Recording Industry Association of America, Związek Przemysłu Płytowego Ameryki), stowarzyszenie strzegące praw autorskich, wytoczyło Napsterowi proces o dwadzieścia miliardów dolarów. Chodziło o wyraźny sygnał: przedsiębiorców chcących zbić kapitał na dzieleniu się plikami będzie się sądzić do upadłego. Pół roku później RIAA dołączyło do Motion Picture Association of America (Stowarzyszenia Producentów Filmowych i Dystrybutorów Ameryki) i trzech tuzinów innych firm, skarżących Scoura o dwieście pięćdziesiąt miliardów dolarów.

Bogate doświadczenia w branży rozrywkowej sprawiły, że Ovitz nauczył się wyczuwać pismo nosem. Jego hollywoodzkim znajomym coraz bardziej nie w smak było, że taki superagent promuje start-up zarabiający na dzieleniu się plikami. Ovitz więc czym prędzej, wykorzystując swoje zakulisowe układy z mediami, zręcznie zdystansował się od Scoura. „New York Times” przytoczył zapewnienie któregoś z dobrych znajomych tego magnata branży rozrywkowej, że Ovitza „tak bardzo dręczy kojarzenie go z tym start-upem”, iż jakiś czas temu w listach do dyrektora generalnego Scoura i reszty zarządu „dał wyraz trosce o kwestie praw autorskich”.

Tak oto zdradził ich po raz drugi. Zaraz po rozpoczęciu procesu zlecił swojemu bankowi inwestycyjnemu sprzedaż kontrolnego pakietu udziałów w Scourze.

Ucierpieli na tym wszyscy twórcy start-upu, ale najboleśniej proces ten przeżył Kalanick. Scour był dla niego pierwszą poważną próbą zbudowania firmy, a co więcej, całkowicie zaangażował się w to przedsięwzięcie – rzucił studia, zrzekł się wynagrodzenia za pracę i zamieszkał znów z rodzicami, zrezygnował też z prób budowania związków uczuciowych.

Poza tym rozsmakował się już w urokach życia start-upowca. Gdy Scour zdobywał popularność, Travisa zachwycało, że jest kojarzony z tak chwytliwą marką, z czymś, z czego regularnie korzystają setki tysięcy ludzi. Nauczył się negocjowania kontraktów i wspólnego uzgadniania każdego posunięcia w relacjach z ważnymi klientami. Uwielbiał to dopinanie umów na ostatni guzik, nawiązywanie kontaktów w Hollywood, budowanie i rozwijanie firmy.

Pod koniec postępowania sądowego nie miał już na nic siły i pogrążał się w depresji, sypiając po czternaście, piętnaście godzin na dobę. Na własne oczy oglądał przecież, jak Scour – firma, która w odczuciu swoich twórców miała szansę na to, by stać się globalnym kanałem przekazu treści – był po kawałku wyprzedawany w postępowaniu upadłościowym.

Kalanick był tym zdruzgotany. I poprzysiągł sobie, że już nigdy nie da się ograć komuś takiemu jak Ovitz.

Rozdział 3. Depresja postpopu

ROZDZIAŁ 3

DEPRESJA POSTPOPU

Pomimo wszelkich starań RIAA o unicestwienie Scoura i zdrady Ovitza, z postępowania upadłościowego Kalanick wyszedł z pieniędzmi w kieszeni. Kiedyś myślał, że ich firma będzie warta miliony dolarów – i może nawet tak by było, gdyby był kilka lat starszy i żył z siedemset kilometrów dalej na północ.

Kiedy jeszcze był na studiach licencjackich, dzielnica San Francisco South of Market – w skrócie SoMa – była dla firm komputerowych istną krainą czarów. W latach 90. przestronne lofty u zbiegu Second i Bryant dawały dach nad głową dziesiątkom start-upów, marzących o nadaniu internetowi nowego oblicza. Na urokliwych terenach South Park, między Second a Third, mieściły się siedziby takich przedsięwzięć jak Bigwords.com, Macromedia czy Substance. W swoich umiejscowionych ledwie przecznicę dalej biurach magazyn „Wired” opisywał z zapierającymi dech w piersiach szczegółami początek ery dotcomów.

Za czasów Scoura Kalanick dopiero przymierzał się do kariery przedsiębiorcy. Śledził, jak wokół niego rozkwita kultura wyznaczana przez młode, wyrosłe na kapitałach wysokiego ryzyka start-upy, kultura, u której podstaw leżała perspektywa bezkresnego rozwoju internetu.

Wartość udziałów w firmach szybowała w górę. Przedsięwzięcia nieosiągające przychodów, a nawet odnotowujące ogromne straty, wyceniano na dziesiątki milionów dolarów. Od lat 90. do połowy pierwszej dekady XXI wieku na giełdę weszło ponad cztery tysiące siedemset firm, w tym wiele takich, po których nikt by się tego nie spodziewał. Po pojawieniu się na rynkach publicznych notowania tych przedsięwzięć – jak choćby Pets.com (dostawa karmy dla psów) czy Webvan (internetowy sklep spożywczy) – błyskawicznie zwyżkowały. Inwestorzy przeczesywali rynki w poszukiwaniu spekulacyjnych akcji nowych firm internetowych, a bankierzy wydzwaniali do nieopierzonych start-upów z tej branży z zachętami wejścia na parkiet, bo na każdej pierwszej ofercie publicznej zarabiali.

Na niektóre z tych firm rzeczywiście warto było postawić. Część start-upów z lat 90., jak chociażby Amazon, eBay, Priceline czy Adobe, umacniała się nawet i po erze dotcomów. Przedsiębiorstwa te zdołały dokonać czegoś, na co nie była gotowa większość ich rówieśników: zbudować biznes o trwałych podstawach.

Bańka ekonomiczna lat 90. pęczniała zwłaszcza w Dolinie Krzemowej. Federalne stopy procentowe były na wyjątkowo niskim poziomie, co dawało inwestorom szeroki dostęp do taniego kapitału. Pieniądz ten wstrzykiwano w masę nowo powstałych firm, one zaś z kolei przeznaczały owe fundusze na zakup takich rzeczy jak serwery, przepustowość łączy i inne produkty spod znaku IT od innych dotcomów, tworząc sztuczną bańkę wzrostu przychodów i odnoszonych sukcesów. Na dodatek doradcy finansowi z Wall Street pompowali cenę akcji firm z branży nowych technologii. Zachęcali przeciętnych inwestorów do wkładania oszczędności w start-upy działające w internecie, przedstawiając je jako mocne inwestycje o dobrym, długoterminowym potencjale wzrostu.

W Dolinie powstał cały „ekosystem” firm zaopatrujących dotcomy (kierujących się popularną niegdyś w San Francisco maksymą, że w dobie gorączki złota lepiej niż go szukać, jest sprzedawać służące do tego łopaty). Koszt udzielanej przez pracowników platformy Startups.com pomocy w znajdywaniu biur, doborze umeblowania, a nawet dostosowaniu oprogramowania dla księgowości, dla nowych firm zaczynał się od dwustu pięćdziesięciu tysięcy dolarów.

Reakcją na takie buzowanie rynku i obawy przed inflacją było w latach 1999 i 2000 kilkukrotne, i to w krótkich odstępach czasu, podnoszenie stóp procentowych, przykręcające kurek swobodnemu przepływowi kapitału. Na wielu start-upach wymusiło to poleganie na ich rzeczywistych przychodach – nie zaś na tych sztucznie pompowanych przez kapitał wysokiego ryzyka – i dla wielu okazało się wyzwaniem przekraczającym ich siły. A jako że tak wiele z owych firm handlowało wyłącznie między sobą, w finansowe tarapaty wpadły wszystkie przedsiębiorstwa tego sektora. Jeden z inwestorów nazwał to zbiorowym naśladownictwem Kojota Wilusia. Start-upy zapędziły się za skraj przepaści, a gdy przystanęły, by spojrzeć w dół, pojęły, że straciły grunt pod nogami. Setki prywatnych spółek zamykały się, nie będąc w stanie dalej inwestować, publiczne zaś bezradnie obserwowały, jak ich akcje lecą w dół.

– Pamiętam, jak po tym, jak bańka prysła, wszedłem do naszego biura przy Dore Street, w pobliżu skrzyżowania Eight i Townsend – wspominał Rob Leathern, były analityk finansowy firmy Jupiter Research. – W całym naszym budynku oglądałem ciągi pustych biur po upadłych start-upach, pod którymi tygodniami piętrzyły się sterty egzemplarzy „Wall Street Journal”, a do szyb miesiącami przyklejano te same awiza z FedExu.

Billboardy przy autostradzie 101 aż do Palo Alto reklamowały nieistniejące już firmy internetowe. W sieci pojawił się aktualizowany rejestr zgonów start-upów, zatytułowany Fucked Company. Do lata 2001 roku opustoszała jedna piąta wszystkich przestrzeni biurowych w rejonie SoMa, co było – zważywszy, że jeszcze półtora roku wcześniej odsetek ten wynosił sześć promili – ilością ogromną. W całym San Francisco ceny najmu spadały średnio o trzysta dolarów miesięcznie, a Craigslist zalały setki ogłoszeń o sprzedaży komputerów, monitorów, serwerów i całej reszty oprzyrządowania nierzadko używanego tylko przez kilka tygodni.

Firmy się likwidowały, a ich pracownicy wyjeżdżali – niektórzy nawet poza stan – w poszukiwaniu innej pracy. Część z nich zmieniła branżę. Ryan Freitas, późniejszy dyrektor działu projektowego w Uberze, po zwolnieniu go w 2001 roku z Sapierit, firmy doradzającej swoim klientom w sprawach internetowych i IT, znalazł pracę wprawdzie w lokalu z wysokiej półki, ale jako zwykły kucharz.

– Próbować założyć wtedy firmę w San Francisco mógłby tylko świr – stwierdził Leathern.

Najwyraźniej Travis Kalanick był świrem.

Niemal natychmiast po tym, jak Scour się zwinął, zaczął ostro główkować z jednym z jego współtwórców, Michaelem Toddem, nad nowym przedsięwzięciem. Stosunkowo szybko wymyślili razem coś, co Kalanick określił mianem swojej biznesowej zemsty, sposobu na odegranie się na RIAA i MPAA, a także na innych firmach, które zaskarżyły jego oraz jego wspólników i zatopiły Scoura. Nową firmę nazwali Red Swoosh.

– Praktycznie rzecz biorąc, wykorzystaliśmy naszą znajomość technologii P2P, przyciągnęliśmy tych trzydziestu trzech przeciwników procesowych i zmieniliśmy ich w klientów – opowiadał. Nowy pomysł nieco przypominał ideę Scoura: Red Swoosh miał wykorzystywać sieciowe połączenie komputerów użytkowników do przesyłania plików między systemami w skuteczniejszy sposób. Tym razem jednak nie chodziło o nielegalne ściąganie treści; firmy mediowe miały dostarczyć je same. Kalanick zamierzał przekonać RIAA, MPAA i całą resztę do powierzenia Red Swooshowi dostarczania plików multimedialnych – filmów, muzyki itd. – płacącym za nie odbiorcom na ekrany ich telewizorów – za pomocą odpowiednich przystawek – lub na ich domowe komputery.

Fascynował go ten typ skuteczności – niezależnie od tego, czy chodziło o przesyłanie bitów, czy o fizyczny ruch atomów. Wszystko sprowadzało się do jednego pytania: jaki jest najszybszy i najprostszy sposób przemieszczenia czegoś z jednego miejsca w drugie?

Wystartowanie z Red Swooshem wymagało od Kalanicka jego pierwszej poważnej wyprawy do Walhalli start-upów: Doliny Krzemowej. Na nieszczęście dla niego przybył tam tuż po całej imprezie. Jesienią 2001 roku, gdy odbywał w Palo Alto spotkania, podsuwając Red Swoosha inwestorom, ulice miasta świeciły już pustkami.

– Tylko hulał po nich wiatr – wspominał Kalanick.

Wytrwał, mimo rozczarowania pierwszymi rozmowami z osobami, które potencjalnie mógł zainteresować Red Swooshem. Inwestorzy wysokiego ryzyka, którzy dopiero się spłukali, gdy prysła bańka, ze śmiechem pokazywali mu drzwi. Często nawet nie udawało mu się z nimi umówić. Inni, przyglądając się Red Swooshowi, widzieli w nim tylko widmo Akamai Technologies. Akamai, firmę specjalizującą się w oprogramowaniu do tworzenia sieci, ze start-upem Kalanicka łączyło szczególnie wiele podobieństw. Przed załamaniem się rynku jej kapitalizacja wynosiła pięćdziesiąt miliardów dolarów. Gdy bańka pękła, akcje Akamai poleciały w dół, a wartość przedsiębiorstwa zjechała do stu sześćdziesięciu milionów. Zainwestowanie w pączkujący start-up Kalanicka, nawet jeśli by wziąć pod uwagę jego ewentualny potencjał, nie przyniosłoby tak wysokich zwrotów, jakich oczekiwali inwestorzy VC.

– To był styczeń 2001, a ja próbowałem ruszyć z oferowaniem oprogramowania sieciowego – komentował później Kalanick, świadomy już, jak daremne były jego starania. – Niezłe jaja, co?

Mimo wszystko nadal w to brnęli. Kalanick zorganizował lokal na południe od miasta, w San Mateo, u wylotu kilku autostrad wychodzących z San Francisco i na północ od Doliny Krzemowej, od której dzieliło go mniej więcej pół godziny jazdy.

Ekipie od samego początku nie pasowało szefowanie Kalanicka. Jego sześciu informatyków miesiącami nie mogło doczekać się wypłaty, a on wręcz błagał ich, by zostali w firmie. W pewnym momencie, gdy Red Swooshowi brakowało środków, jeden z pracowników, by sfinansować swoje działania, dobrał się do zaliczek na podatek dochodowy – pieniędzy, które firma odkładała, by spłacić skarbówce należne podatki. Zwolnił się potem, a Kalanick został ze zobowiązaniami. Poinformowano go później, że firma może zostać oskarżona o popełnienie oszustwa podatkowego. Kalanick przez całe lata nosił to w pamięci: czuł się zdradzony, zamieszany przez współpracownika w problemy z prawem¹. Z tego względu w późniejszych latach trudno mu było zaufać ludziom z jego najbliższego otoczenia.

Red Swoosh cienko bo cienko, ale jednak prządł. Miesiąc w miesiąc miał trudności z płynnością finansową. Zdarzyło się i tak, że na dwa tygodnie przed wypadnięciem z interesu wybawił go z opresji kontrakt z pewnym dostawcą telewizji kablowej i usług telekomunikacyjnych. Bólu i desperacji było mnóstwo, ale Kalanick z czasem zaczął doceniać to doświadczenie. Nauczyło go negocjowania z pozycji słabszego.

Jeden z funduszy wysokiego ryzyka złożył Red Swooshowi obietnicę zainwestowania w niego dziesięciu milionów dolarów i nie tylko nigdy jej nie spełnił, ale nawet się rozpadł, gdyż inwestorzy nie mogli dojść do porozumienia. I znów Kalanick poczuł się wykiwany przez inwestorów VC, którym wcale nie zależało ani na nim, ani na jego firmie. Niesmak po tym pozostał mu na długo. Później, opisując to zdarzenie i dając wyraz swojej nienawiści do funduszy wysokiego ryzyka, Kalanick sparafrazował słowa ikon rapu ze swoich młodych lat, Snoop Dogga i Dr. Dre. „Fundusze to nic innego jak dziwki i kanciarze”, oznajmił.

Przez następnych kilka lat w Red Swooshu wciąż powtarzało się to samo. Kalanickowi kończyły się pieniądze, ale w ostatniej chwili dogadywał się z jakąś większą firmą z branży nowych technologii, zapewniając tym swojemu biznesowi kolejne kilka miesięcy życia. Później znajdował sposób, by w oparciu o tę umowę wejść w układ z kolejnym funduszem inwestycyjnym, ratując tym swój interes na rok albo i dłużej.

– W dziwaczny sposób jakoś mnie to nakręcało, bo ten króliczek zawsze był tuż, tuż – opowiadał. – Prawie go miałem, ale wciąż mi umykał.

Jedno z najboleśniejszych dla niego zdarzeń tego typu miało miejsce w Szwajcarii, w Davos, na dorocznej konferencji elity najbogatszych i najbardziej wpływowych ludzi na tej planecie: Światowym Forum Ekonomicznym. Kalanick, któremu udało się zdobyć zaproszenie na tę imprezę, akurat negocjował umowę z AOL (America Online, jednym z głównych dostawców usług internetowych), potencjalnie bardzo obiecującym partnerem, umowę mającą przynosić Red Swooshowi roczne przychody rzędu miliona dolarów. Przed jej domknięciem otrzymał maila od swojego ostatniego informatyka – jedynego, który jeszcze nie odszedł, choć od miesięcy opłacany był nieregularnie. Współpracownik ten powiadomił go, że Michael Todd, jeden z dawnych partnerów Kalanicka ze Scoura, werbuje go do pracy dla Google’a.

Utrata ostatniego informatyka była fatalna. Jeszcze gorzej się stało, gdy ta nowina trafiła na główną stronę serwisu Fucked Company, ujawniając wstydliwe problemy Red Swoosha całej Dolinie Krzemowej. Doprowadziło to do załamania rozmów z AOL.

W 2005 roku Kalanickowi w końcu dopisało szczęście. Na jednym z forów internetowych zaangażował się w zażarty bój z Markiem Cubanem, byłym miliarderem, inwestorem i właścicielem drużyny Dallas Mavericks. Kalanick głosił chwałę bezpośredniej wymiany plików, którą Cuban uznawał za niewłaściwą praktykę. I chociaż miliarder nie przekonał się do tych technologii, spodobała mu się zaciekłość Kalanicka, zapał, który u niego dostrzegł podczas tej potyczki. W prywatnej wiadomości zaproponował mu, że zainwestuje w firmę milion osiemset tysięcy dolarów. Nie tylko okazało się to ostatnią deską ratunku dla Red Swoosha, ale i zaowocowało kolejnymi umowami z ważnymi partnerami. Jeszcze więcej życia w przedsięwzięcie Kalanicka tchnęła kolejna inwestycja dokonana przez szanowaną w Dolinie firmę August Capital.

Rozczarowująca podróż do Davos miała też swoją jasną stronę. Travis poznał tam naczelnego Akamai Technologies, swojego największego konkurenta, i zaczął sobie wyrabiać dojścia do tej firmy. Ostatecznie, po sześciu latach usilnych starań, Kalanick wynegocjował najlepszy ze swoich dotychczasowych układów: sprzedał Red Swoosha Akamai za prawie dwadzieścia milionów dolarów. Po odliczeniu podatków miał z tego dla siebie około dwóch milionów netto.

Cztery miesiące po sfinalizowaniu tej transakcji kupił mieszkanie własnościowe w dzielnicy zwanej Castro, usytuowane na jednym z najwyższych wzgórz San Francisco, z widokiem na Zatokę. Mógł pozwolić sobie na relaks i cieszyć się wabiącymi do tego miasta światowe elity luksusami. Nabywszy prawa do akcji Akamai, mógł razem ze swoją dziewczyną, Angie You, bawić się w gronie znajomych ze środowiska start-upowego. Mógł imprezować, wrzucić na luz i, co najważniejsze, obmyślać kolejny ruch.

Oprócz pieniędzy, których dorobił się przez dziesięć lat przepychanek w krainie start-upów, Kalanick zyskał niemałe praktyczne doświadczenie i zaczął inaczej rozumieć przywództwo. Obudziła się w nim mentalność obrońcy oblężonej twierdzy, wszędzie widział wrogów i wykształcił w sobie quasi-darwinowską koncepcję przetrwania mimo tych zagrożeń.

– Kierując firmą, wszędzie wokoło ma się siły… tylko czyhające na to, by człowieka dopaść – powiedział kiedyś. – Przetrwają tylko ci dyrektorzy, którzy się do tego nadają.

Ale najcenniejsza lekcja, jaką wziął sobie do serca, zawiera się w stwierdzeniu: „Nigdy nie ufaj kapitałowi wysokiego ryzyka”.

– Oni wszyscy są tacy życzliwi! Wprost wielbią twórców firm, wynoszą ich na piedestały, mówiąc: „My jesteśmy tylko skromnymi żuczkami od VC”! – stwierdził potem, opowiadając grupie przedsiębiorców o swoich pierwszych doświadczeniach ze start-upami. – Wykańczanie szefów początkujących firm mają w naturze. Taka jest prawda.

Kalanick dopilnował później, by zaliczki wpłynęły do urzędu skarbowego. [wróć]

Rozdział 4. Nowa ekonomia

ROZDZIAŁ 4

NOWA EKONOMIA

Gdy Kalanick sprzedawał Red Swoosha, zaczynał już dawać o sobie znać ogólnokrajowy kryzys.

Był kwiecień 2007 roku. Amerykańskie banki przez lata ostrożnie odchodziły od udzielania pierwszorazowych kredytów klientom indywidualnym „o zwiększonym ryzyku”, których historia finansowa nie gwarantowała zwrotu pożyczonych sum. Pod koniec lat 90. zmiany w krajowej polityce fiskalnej doprowadziły jednak te instytucje do otwarcia się na rekordowo wysoką liczbę ryzykownych kredytobiorców, podsuwania im kredytów hipotecznych pozornie na ich kieszeń, z możliwością swobodnego regulowania rat, a potem łączenia tych hipotek w produkty pochodne i odsprzedawania ich innym inwestorom.

Taka praktyka równała się odpaleniu ekonomicznej bomby zegarowej. Ryzykowni pożyczkobiorcy, pisząc się na kredyty ze swobodnie regulowanymi ratami, musieli się szybko przyzwyczaić do konieczności uiszczania comiesięcznych opłat niebotycznej wysokości. Właściciele nieruchomości masowo przestali te należności regulować, co odbijało się na gospodarce. Na dojście do siebie po tej katastrofie kraj potrzebował lat – a części jego obywateli nie udało się to nigdy.

Gdy wielki kryzys finansowy osiągnął swe apogeum, władze federalne uruchomiły zestaw instrumentów finansowych mających złagodzić jego impet. 7 września 2008 roku administracja Busha przejęła kontrolę nad Fannie Mae i Freddie Mac, dwiema największymi w USA spółkami akcyjnymi z rynku kredytów hipotecznych. Henry Paulson, ówczesny sekretarz skarbu, przyrzekł wielomiliardowe wsparcie największym instytucjom finansowym świata, w tym AIG, J.P. Morganowi, Wells Fargo i dziesiątkom innych. Od września 2007 roku przez cały czas trwania kryzysu Bank Rezerw Federalnych ciął stopy procentowe, od niewiele ponad 5 procent do poziomu najniższego w historii ‒ 0,25 procent w 2009 roku. Na tym skrajnie niskim poziomie pozostawały one przez następne siedem lat.

Dzięki tym manewrom Departament Skarbu i Rezerwa Federalna prawdopodobnie wyhamowały wymykanie się globalnej gospodarki spod kontroli. Tyle tylko, że zmagając się z paniką, władze skupiły się głównie na problemach Wall Street, nie zaś gigantów technologii. Cięcie stóp finansowych dla ratowania banków miało przemożny wpływ na przedsiębiorstwa z tej branży – zwłaszcza te, których siedziby znajdowały się na liczącym siedemdziesiąt pięć kilometrów odcinku autostrady 101 w północnej Kalifornii.

Ta rzeź dotcomów paradoksalnie zrobiła dla Doliny więcej dobrego niż złego.

Owo tąpnięcie odseparowało od masy efekciarskich przedsiębiorstw tego rodzaju firmy rzeczywiście wartościowe. Najbardziej znane spośród osób, które przewodziły tym drugim, to Larry Page, Sergey Brin i Mark Zuckerberg, reprezentujący nową generację przedsiębiorców, zdających się intuicyjnie wiedzieć, jak podporządkować sobie rzeczywistą moc internetu i zrobić na niej zyskowny interes.

Pokoleniu Zuckerberga, Page’a i innych ich pokroju biznesmenów paliwa dostarczyły głównie trzy czynniki. Po pierwsze, w 2008 roku komputery miało już ponad 75 procent amerykańskich gospodarstw domowych i, w odróżnieniu od sytuacji z lat 90. i początku nowego stulecia, ta rzesza miała już dostęp do łączy szerokopasmowych. Po drugie, w tym samym 2008 roku przeszło połowa dorosłych Amerykanów dysponowała domowym internetem wysokiej prędkości, a w miarę jak coraz więcej osób z niego korzystało, z dnia na dzień rosło zapotrzebowanie na nowe sieciowe usługi. Po trzecie zaś bariery utrudniające wejście na rynek ludziom chcącym uruchamiać nowe firmy w szybkim tempie przestawały istnieć. Zasady gry na rynku star-upów całkowicie odmienił AWS, czyli Amazon Web Services, internetowa chmura obejmująca szeroki wachlarz usług przetwarzania i przechowywania danych. Amazon uruchomił AWS w 2002 roku jako poboczny projekt informatyczny, z czasem jednak stał się on jednym z najbardziej udanych przedsięwzięć w dziejach tej firmy.

Amazon Web Services dostarcza w chmurze moc obliczeniową informatykom i przedsiębiorcom, którzy nie mogą sobie pozwolić na budowę własnej infrastruktury czy też posiadanie swoich serwerowni. Jeśli uznać start-up za dom, AWS jest dla niego jednocześnie dostawcą energii, jego fundamentem i instalacją wodno-kanalizacyjną. Dba o to, by interes się kręcił, a twórcy firmy mogli poświęcać czas ważniejszym sprawom, jak choćby przyciąganiu do siebie klientów.

Równie duże znaczenie miał fakt, że AWS był stosunkowo niedrogi. Po raz pierwszy od czasów upowszechnienia komputerów osobistych każdy programista z pomysłem na start-up i nawet niewielką kasą mógł szybko stworzyć firmę, nie ładując worków pieniędzy w infrastrukturę – tę część roboty mógł powierzyć Amazonowi, skupiając się na tworzeniu samej aplikacji.

Trzeci i najważniejszy czynnik ujrzał światło dzienne zaledwie dwa miesiące po sprzedaniu przez Kalanicka jego start-upu. Z czasem zmienił on sposób rozumienia przetwarzania danych – i powszechne podejście do służących do tego urządzeń – bardziej, niż można było to przewidzieć.

Pod koniec 2008 roku skąpaną w słońcu ulicą w Palo Alto szli dwaj mężczyźni, pochłonięci rozmową o przyszłości.

Jeden z nich, w charakterystycznym czarnym golfie i spłowiałych niebieskich levisach, Steve Jobs, niemal nie mógł się nigdzie ruszyć w Dolinie Krzemowej, by nie oblegali go fani. Miał już na koncie mnóstwo powszechnie znanych osiągnięć: po tym, jak dał światu Macintosha, pomógł stworzyć Pixar, uwielbiane przez wszystkich studio animacji filmowych. Później patronował powstaniu iPoda i sklepu iTunes, które zrewolucjonizowały sposób odbierania muzyki przez media cyfrowe. Swoje dziedzictwo utrwalił więc na dobre już po trzykroć.

Ten spadek, który miał po sobie pozostawić, coraz bardziej zaprzątał myśli jego biografów. U Jobsa bowiem wykryto rzadką postać raka trzustki, choroba bardzo obniżała jego odporność i powodowała, że chudł w oczach.

Obok niego szedł John Doerr, były programista Intela, teraz zajmujący się kapitałami wysokiego ryzyka, również tytan przedsiębiorczości. Był człowiekiem nierzucającym się w oczy, drobnej postury, w okularach w drucianej oprawie na czubku spiczastego nosa. Wydawało się, że bardziej niż brylując na urządzanych w Dolinie kolacjach na cześć Baracka Obamy, czułby się u siebie w laboratorium przy pracy nad krzemowymi czipami – jak wtedy, gdy w latach 70. robił je dla Intela.

Jako partner w Kleiner Perkins Caufield & Byers, legendarnym funduszu inwestycyjnym z Menlo Park, Doerr zainwestował w Netscape na wczesnym etapie rozwoju tej firmy, która z czasem miała stać się właścicielem najpopularniejszej na świecie przeglądarki internetowej. On też dostrzegł w Amazonie potencjał już w momencie, kiedy Jeff Bezos sprzedawał książki w opuszczonym magazynie w Seattle. Możliwe jednak, że największym powodem do dumy było dla niego to, iż w 1999 roku zainwestował dwanaście milionów dolarów w Google’a, wtedy jeszcze będącego wyszukiwarką tworzoną przez paru programistów w jakimś garażu. Pięć lat później, gdy Google sprzedawał swoje udziały na giełdzie, ta inwestycja okazała się warta ponad trzy miliardy dolarów, a więc pierwotny wkład Doerra zwrócił się dwustuczterdziestokrotnie.

Tego ranka jednak byli oni jedynie kolegami idącymi północnokalifornijską ulicą na mecz piłki nożnej z udziałem ich dzieciaków.

Gawędzili więc o życiu, rodzinie i biznesie, gdy Jobs przystanął na chwilę i sięgnął do kieszeni, by wydobyć z niej coś, czego Doerr nigdy jeszcze nie miał okazji widzieć. Tym czymś był pierwszy iPhone.

– John, ten drobiazg niemal zabił naszą firmę – wyznał Jobs Doerrowi, ze zdumieniem wpatrującemu się w kanciaste urządzenie ze szklanym ekranem na wierzchu. Jobs nigdy nie pokazywał mu nowych produktów przed premierą, ale Doerr – jak cała reszta informatycznego świata – słyszał pogłoski o pracach nad iPhone’em. Mówiło się, że Apple drąży ten temat od lat, ale pracuje nad swoim projektem w największym sekrecie.

Doerr milczał, nie chcąc, by kolega przerwał i schował urządzenie znów do kieszeni.

– Jest tak naszpikowany nowymi technologiami, że trudno było to wszystko upchnąć wewnątrz – kontynuował Jobs, znów wchodząc pod dęby ocieniające ulicę Palo Alto. – Za tym wyświetlaczem LCD umieściliśmy procesor 412 megaherców, pakiet stacji radiowych i czujników oraz dość pamięci, by pomieściła całą twoją płytotekę. Udało się.

Podał telefon Doerrowi, podkreślając, że nie ma on tych wszystkich „cholernie szkaradnych klawiszy”, charakteryzujących BlackBerry (komórkę w tamtych czasach najpowszechniejszą, używaną przez większość profesjonalistów) – był elegancki, lśniący, budził zachwyt.

Doerr trzymał go tak ostrożnie, jakby podano mu noworodka. Leżał w ręku o wiele lepiej od telefonu, który miał w swojej w kieszeni. Wciąż oszołomiony faktem, że kolega pokazał mu tak świeży wynalazek, obrócił go w dłoni, by spojrzeć na tył obudowy. Pod ikonicznym logiem Apple’a dojrzał wypisaną małymi białymi literkami informację, która go zaintrygowała: „8GB”. Była to pojemność pamięci na ówczesne warunki aż nadto wystarczająca, by pomieścić pliki z danymi i muzyką, których można było potrzebować.

– Po co aż tyle pamięci? – zapytał, patrząc, jak usta kolegi rozchylają się w uśmiechu, gdy mu oddawał telefon.

Doerr sam znał odpowiedź. Jobs, który nakłonił miliony ludzi do regularnego odwiedzania sklepu iTunes i ściągania z niego muzyki na komputery oraz iPody, zamierzał teraz powtórzyć to przy użyciu nowych aplikacji – zwanych też apkami – umożliwiających ściąganie plików muzycznych na iPhone’y. Wiedział, że wytycza przetwarzaniu danych nowe drogi, uwzględniające mobilność, i dążył do tego, by jego kieszonkowe komputery były w stanie dokonać tyle, co domowe macintoshe. Z czasem miał stworzyć służący do tego celu sieciowy sklep ‒ App Store.

Jego rozmówca potrafił rozpoznać nadarzającą się okazję. Spróbował z niej skorzystać.

– Steve, ogarniam, co robisz. Ja to ogarniam. Chcę się w to włączyć – oświadczył. – Zbiorę fundusze, dzięki którym będzie można pchnąć tę sprawę.

Doerr zdał się na swój instynkt specjalisty od kapitałów wysokiego ryzyka. Co kilka lat inwestorzy tacy jak on zwracali się do współpracujących z nimi instytucji z prośbą o włożenie milionów dolarów w jakiś nowy fundusz. Za te pieniądze Doerr i inni inwestorzy VC kupowali potem udziały w obiecujących start-upach z Doliny. Tak jak za Billa Gatesa, w jego epoce aplikacji opartych na systemie Windows, tym razem Doerr również dostrzegł, że dedykowany iPhone’owi App Store stworzy nowe, szerokie pole do działania programistom – i że w ich przedsięwzięcia mógłby inwestować.

Jobs machnął ręką.

– Nie. Skończ już. Nie chcę, żeby zalew gównianych apek od ludzi z zewnątrz spaskudził mi ten telefon. Mowy nie ma.

Doerr porzucił więc ten temat i ruszyli dalej, na mecz. Wiedział, że jego rozmówcy, gdy już podjął decyzję, nie sposób przekonać do jej zmiany, Apple zaś w odniesieniu do tworzenia oprogramowania za wszelką cenę wystrzegał się typowego dla Gatesa podejścia typu „śmiało, śmiało, zapraszamy wszystkich” i jego otwarcia na windowsowe aplikacje spoza firmy. Ale czuł też, że Jobs popełnia błąd, a potrzeba tworzenia programów działających na jego wspaniałym nowym wynalazku okaże się tak ogromna, że Apple ostatecznie będzie musiał zmienić podejście.

Wiadomo było, że jeśli zaczepić któregokolwiek przedsiębiorcę z Doliny Krzemowej, najprawdopodobniej trafi się na wyznawcę Jobsa i jego wizji iPhone’a, urządzenia, które miało być „jednocześnie iPodem, telefonem i przenośnym komunikatorem internetowym”.

Wynalazek Jobsa radykalnie zmienił wyobrażenie o tym, jaki powinien być smartfon. Elegancki, ze szklanym przodem, na którym wyświetlała się utrzymana w tęczowym spektrum odcieni zieleni, niebieskiego i żółci oszałamiająca mozaika barwnych ikon aplikacji. Miał takie zalety urządzeń biurowych, jak dostęp do poczty elektronicznej i internetu, i upowszechnił możliwość mobilnego przetwarzania danych. Żeby w jakimś środku lokomocji pomyszkować w internecie, nie trzeba już było dźwigać ciężkiego laptopa. Robienie zdjęć podczas popołudniowego spaceru po parku przestało wymagać aparatu fotograficznego. To wszystko miało się w iPhonie.

Już samo wynalezienie tego urządzenia stanowiło powód do chwały, a firma poświęciła na jego udoskonalanie jeszcze dekadę. Prawdziwy przełom nastąpił jednak dopiero wtedy, gdy Jobs przystał na wpuszczenie do tego swojego ogródka „zalewu gównianych apek”. Nie tylko nie „spaskudziły” one iPhone’a, ale wręcz zapewniły mu szybkie wyniesienie się na wyżyny popularności, o jakich szef Apple’a nawet nie marzył.

Wiosną kolejnego roku, kilka miesięcy po wspomnianej przechadzce z Jobsem na mecz dzieciaków, Doerr odebrał w swoim domu w Palo Alto telefon. Dzwonił Steve.

– Pamiętasz, jak mnie namawiałeś w zeszłym roku na ten fundusz? – zapytał.

Doerr natychmiast skojarzył, o co chodzi koledze, i aż wyprostował się w fotelu.

– Pewnie, że pamiętam. Przemyślałeś sprawę?

– Przemyślałem – potwierdził Jobs. – I sądzę, że powinien wejść w to Kleiner.

Dla inwestora był to szok. Doerr wiedział, jak bardzo Jobs trzyma Apple’a pod kontrolą – wszystko musiało być idealne, od wzornictwa, podlegającego Jonathanowi Ive – energicznemu Anglikowi, przybocznemu Jobsa, od lat darzonemu przez niego zaufaniem – po programy i aplikacje, powstające pod kierunkiem Scotta Forstalla, utalentowanego zapaleńca odpowiedzialnego za mobilny system operacyjny Apple’a. Zaapelowanie do Doerra, by uruchamiając wielomilionowy fundusz, otworzył tamę rzece nowych apek na smartfon, miało wywołać falę rozwiązań znacznie bardziej niedorobionych od tych, które Apple zwykł oferować swoim klientom.

Mimo to Doerr nie zamierzał odpuszczać. Zaproponował Jobsowi, że uzyska od swoich komandytariuszy sto milionów dolarów, sumę wprost niewyobrażalną – zwłaszcza że miała ona być przeznaczona na nowy typ programów, jeszcze niesprawdzonych, a więc niezbyt pewnych. Wierzył jednak w Jobsa i umiał dostrzec rynkowy potencjał iPhone’a.

Stwierdzenie, że obaj mieli rację, byłoby eufemizmem.

Do 2006 roku programiści żyli z pracy w wielkich korporacjach lub w pracowniach informatycznych zajmujących się tworzeniem oprogramowania. Miliony ludzi, szukając programów dostosowanych do ich potrzeb, polegały na największych producentach, przeznaczających pokaźny budżet na marketing i mających podpisane umowy z wielkopowierzchniowymi detalistami, zapewniającymi im szybki zbyt. W sklepach takich sieci jak Best Buy, FuncoLand czy Babbage’s do dyspozycji klientów były, jak w supermarketach, całe alejki z półkami wypełnionymi rzędami pudełek z programami na pecety i macintoshe.

App Store całkowicie zmienił standardy wytwarzania programów. Wystarczało, że programista miał pomysł i był obeznany z kodem aplikacji mobilnych dla systemu Apple. Każdy spełniający te dwa warunki informatyk mógł tworzyć i rozpowszechniać własne apki, momentalnie oferując je milionom ludzi. Wystarczyło uruchomić własny serwer na Amazon Web Services, stworzyć autorski kod, poddać swoją aplikację ocenie Apple’a, i po kilku dniach można było puścić swoje dzieło w obieg.

Wejście na App Store było dla klientów jak przechadzka alejkami marketu Best Buy bez wychodzenia z domu. Nieograniczony dostęp do milionów gier i programów przez iPhone’a wymagał tylko połączenia Wi-Fi i wyłożenia jeszcze kilku dolarów.

Programiści z całego świata widzieli w tym sieciowym sklepie gigantyczną kopalnię złota. Zaczęły się pojawiać opowieści o ludziach takich jak Steve Demeter, mało znany autor niskobudżetowych gierek, który w parę tygodni z kilkorgiem znajomych napisał Trisma – grę w stylu Tetrisa, za której ściągnięcie życzył sobie pięć dolarów. Dwa miesiące od dnia jej premiery zgarnął ponad ćwierć miliona. Czołowym programistom z początków App Store ściąganie ich aplikacji przynosiło dochody w wysokości od pięciu do dziesięciu tysięcy dolarów dziennie.

Za przykładem inwestorów poszli inni z Doliny Krzemowej. Fundusze, przyjrzawszy się Kleiner Perkins, Doerrowi i olbrzymiej sumie włożonej przez nich w oprogramowanie, zaczęły robić to samo, poszukując w rejonie Bay Area najlepszych i najzdolniejszych twórców aplikacji.

App Store niemal z dnia na dzień stał się tak atrakcyjny, jak niegdyś Dziki Zachód. Wróciła atmosfera czasów, gdy Jobs i Steve „Woz” Wozniak obmyślali w garażu swój pierwszy komputer Apple, bo kolejny wielki przewrót w świecie przetwarzania danych mógł się zacząć gdziekolwiek, niekoniecznie u wielkich producentów, jak Microsoft, Adobe… czy nawet Apple. Od dziesiątek firm VC przy słynnej Sand Hill Road w Palo Alto popłynęły na cały obszar San Francisco miliony dolarów.

Domorośli pasjonaci komputerów, owładnięci wizją bogactw, które mogły stać się ich udziałem, kierowali wzrok ku Kalifornii. Fundusze, licząc na odkrycie kolejnej przełomowej aplikacji, zaczęły obsypywać pieniędzmi dwudziestokilkulatków. Doerr nazwał to „aplifikacją gospodarki”, wejściem w erę pozainternetową, w której liczyły się przede wszystkim mobilność i niezależna działalność informatyków, wykorzystujących wszelkie możliwości, jakie miał do zaoferowania iPhone.

Ktoś tak obeznany z kapitałami wysokiego ryzyka jak Doerr wiedział, o co w tym wszystkim chodzi. Kosmiczny wzrost popytu na apki tworzone przez nieznanych geniuszy programowania był widoczny gołym okiem – App Store miał wielu klientów, a zainteresowanie nowym oprogramowaniem wzrastało, toteż prawdopodobieństwo powodzenia graniczyło z pewnością. Ale prawdziwy sukces odnosiły aplikacje wspierane przez kapitałowców z czołowych funduszy, przygotowujących grunt pod potencjalną współpracę z wielkimi firmami budującymi kanały szybszego naboru kadr, oferującymi doradztwo strategiczne i oczywiście turbodoładowanie produkcji oraz marketingu milionami dolarów od inwestorów.

Najbardziej renomowane firmy z Doliny, jak choćby Sequoia Capital, Kleiner Perkins, Andreessen Horowitz, Benchmark i Acel, rozpoczęły polowanie na nowe talenty. Poszukiwały przedsiębiorców młodych i złaknionych sukcesów, obsesyjnie pragnących urzeczywistnienia swoich idei. Potrzebowały start-upowców gotowych na przesuwanie granic własnych możliwości, a także – w razie konieczności – likwidowanie innych ograniczeń. Chciały takich założycieli firm, którzy w pomniejszych uciążliwościach życia codziennego dostrzegą okazje do wprowadzania innowacji.

Dlatego szczególnie przypadł im do gustu pomysł, na który wpadł pewien młody przedsiębiorca, już majętny i znany, ale i zirytowany trudnościami z łapaniem taksówek w centrum San Francisco. Tym przedsiębiorcą był Garrett Camp.

Rozdział 5. Korek na drodze kariery

ROZDZIAŁ 5

KOREK NA DRODZE KARIERY

Garrett Camp był coraz bardziej wkurzony.

Był 2008 rok – XXI wiek – a w jednym z najbogatszych i najbardziej przyszłościowych miast świata przez prawie pół godziny nie zdołał złapać żadnej taksówki.

Liczące niewiele ponad sześćset kilometrów kwadratowych San Francisco było na tyle małe, by człowiek mógł się w nim obyć bez własnego samochodu, ale też wystarczająco duże, by drażniło go to, że tego samochodu nie ma.

Mógł oczywiście jeździć po mieście rowerem, chociaż jego sześciobiegowiec niezbyt się sprawdzał na tak stromych podjazdach jak te na Divisadero Street, no i na jednośladzie raczej trudno by mu było wracać z baru o drugiej w nocy – wiązałoby się to z ryzykiem postawienia mu zarzutu jazdy pod wpływem lub rozbicia głowy.

Był co prawda BART – Bay Area Rapid Transit – sieć dychawicznej kolei miejskiej, tyle że wnętrza pociągów były wstrętne, obicia na siedzeniach – brudne, a wagony – zatłoczone i dużo za ciasne, żeby sprostać napływowi dwudziestokilkulatków, którzy w ostatnich latach pojawili się w Bay Area. Zresztą BART po północy nie jeździł. Nic fajnego dla młodego człowieka chcącego korzystać z uroków nocnego życia.

Początkowo dla Campa była to jedynie uciążliwość. Ten rodowity Kanadyjczyk i urodzony przedsiębiorca przeniósł się do San Francisco po ukończeniu szkoły biznesu, w nadziei rozwinięcia tam własnego start-upu – StumbleUpon, wyszukiwarki internetowej Web 2.0. Z miastem nad Zatoką wiązał wielkie nadzieje, było ono dla niego czymś w rodzaju ziemi obiecanej, na której młodzi start-upowcy mogą się wybić na wielkość – może nawet stworzyć kolejną firmę wytwarzającą statki kosmiczne.

Camp umysł miał giętki, ale Steve’em Jobsem nie był. Z natury introwertyk, chodząc stromymi ulicami San Francisco, dla frajdy obmyślał pomysły na start-upy lub rozwiązywał w wyobraźni ich problemy. Choć był już po trzydziestce, przez swe dość krótko obcięte włosy w kolorze ciemny blond i noszone tradycyjne koszule typu oxford wciąż wyglądał na studenta. Był mózgowcem, trochę nerdem, umiałby objaśnić komuś złożoność internetu, ale brakowało mu poloru i przebojowości cechujących choćby Elona Muska, współzałożyciela takich przedsiębiorstw jak PayPal, SpaceX, Tesla, Neuralink i Boring Company. Jego szeroki uśmiech, w którym prezentował cały garnitur swego uzębienia, nie tyle olśniewał, co robił z niego głupka – był postrzegany jako ot, taki „swój chłop”.

Ale Camp był fajnym kompanem do zabawy. Lubił podróżować i uwielbiał eksperymentowanie z wykwintną kuchnią Bay Area. Zawsze był otwarty na spotkania towarzyskie czy wizyty w jacuzzi, kręciły go też imprezy wymagające wypożyczenia smokingu. Stopniowo odcinając swoje kanadyjskie korzenie, przywdziewając skórę Kalifornijczyka i ulegając swoistym neohipisowskim wpływom, zapuścił włosy za ramiona. Sprawiał wrażenie kogoś, kto równie dobrze czuł się z deską surfingową w Long Beach, co ślęcząc nad laptopem MacBook Pro w kawiarni Creamery. Z czasem Camp miał się stać regularnym uczestnikiem zlotów Burning Man, corocznych ponadtygodniowych bachanaliów, przyciągających na pustynię w Nevadzie tysiące maniaków informatyki i hipisów z całego Zachodniego Wybrzeża.

Chlubił się stworzeniem StumbleUpon, jednej z pierwszych swego rodzaju sieci społecznościowych, wymyślonej przez niego jeszcze na studiach w Calgary na długo przed powstaniem Facebooka. Jego serwis idealnie odpowiadał na potrzeby czasów komputerów stacjonarnych, wyszukiwarka StumbleUpon losowo podsuwała użytkownikom rozmaite strony i zaskakujące, atrakcyjne sugestie, które sprawiały im mnóstwo radości. Był to taki proto-Reddit, zbiór linków mający wskazać odbiorcom jak najlepiej dobrane dla nich treści, nowe, mogące ich zainteresować fakty, sugerujące świeże pasje i kierujące do nieznanych im subkultur.

Na początku XXI wieku, gdy Camp zakładał swoją firmę, pomysł ten był dobry. Ale już w 2007 roku jego serwis wydawał się przestarzały, zwłaszcza że w międzyczasie nastała era urządzeń mobilnych. Okazało się naraz, że źródłem największych pieniędzy są aplikacje na smartfony. Rozwiązania opracowywane z myślą o komputerach, w tym StumbleUpon, traciły na znaczeniu.

Koledzy z pracy postrzegali go jako człowieka upartego, wybuchowego, gdy ktoś mu się postawi, i raczej nieskorego do zmiany zdania, jeśli był przekonany o jego słuszności. Ośli upór bywa u start-upowców i dyrektorów cnotą, jednak tylko wtedy, gdy ich pomysł ma ręce i nogi. Jeżeli się nie sprawdza, zapiekły i drażliwy szef przestaje sprawiać wrażenie „wymagającego”, nie jest już „wizjonerem”, staje się po prostu „trudny”.

Ale StumbleUpon i tak okazał się opłacalnym przedsięwzięciem. Camp zdołał wykorzystać szum wokół swojego serwisu do sprzedania go eBayowi, gigantowi sprzedaży internetowej, za siedemdziesiąt pięć milionów dolarów – sumę godną podziwu, zwłaszcza że wyłożono ją za małą firmę, na którą fundusz wysokiego ryzyka zebrał jedynie półtora miliona. Camp okazał się też na tyle mądry, że zachował znaczny procent udziałów, a dzięki sprzedaży start-upu stał się bogatym człowiekiem. Zaraz po sfinalizowaniu umowy miał pieniądze w kieszeni i kredyt na start na swoje nazwisko – przedmiot marzeń każdego młodego przedsiębiorcy z Doliny Krzemowej.

Ale chociaż pieniędzy miał w bród, trudno mu było poruszać się po mieście. System taksówkarski był przestarzały, a flota, którą stanowiła zbieranina żółtych rzęchów, często zawodna. Właściciele baz taksówek nie inwestowali w utrzymanie samochodów. Model zamawiania nie wytrzymywał próby czasów – dyspozytorzy odebrane od klientów zgłoszenia przekazywali drogą radiową do krążących po mieście kierowców. Zamawiający nie miał pewności, czy taksówka rzeczywiście podjedzie.

Zawodność tego systemu wymusiła na Campie uciekanie się do rozmaitych sztuczek i podstępów. Jednym z jego patentów było zamawianie transportu kolejno we wszystkich większych bazach w mieście. Wsiadał w pierwszy samochód, który podjechał, ignorując resztę. Było to wredne, ale czuł się usprawiedliwiony: przecież przeważnie to oni wystawiali go do wiatru.

Dyspozytorzy połapali się w tych zagrywkach Campa. Zwodził ich na tyle często, że przestali mu podsyłać taksówki. „Trafiłem na czarną listę”, uznał. „Jakieś to wszystko popaprane”.

A problem wciąż go dręczył. Próbował zamawiać drogie limuzyny, ale nie pasowało mu to, gdy musiał jechać z kilkoma osobami i ustalać z szoferami, gdzie kogo odwieźć. Umawiał się z wybranymi kierowcami, kiedy go mają późnym wieczorem odbierać z restauracji, ale to też nie było doskonałe, gdyż efekt czasami był taki, że musiał spieszyć się z jedzeniem, zamiast się nim delektować.

Po sprzedaniu StumbleUpona Camp szarpnął się na nowego mercedesa, ale nie chciał być uzależniony od samochodu. Parkowanie zawsze stanowiło koszmar; gdy znalazło się w końcu wolne miejsce, było wielkim szczęściem, jeśli nie znajdowało się ono na stoku o trzydziestostopniowym spadku.

Irytacja Campa rosła. Poruszanie się po San Francisco stanowiło poważny problem, a jakoś nikt się nie kwapił, by spróbować go rozwiązać.

Zalążek idei nasunął mu się podczas oglądania Bonda.

Camp akurat wypoczywał w swoim nowym, luksusowym mieszkaniu w South Park – nieopodal miejsca, gdzie zrodziła się pierwsza myśl o stworzeniu Twittera i gdzie dawniej znajdowały się biura Instagrama – gdy naszła go chęć obejrzenia filmu. Jego wybór padł na ulubiony Casino Royale z Danielem Craigiem, wersję z 2006 roku, coś, co oglądał, gdy nie miał innego pomysłu. Pozorny chłód Craigowego Bonda miał coś w sobie, możliwe, że gdzieś w głębi cieszyło Campa, iż najsłynniejszy agent świata to popędliwy, krótko ścięty blondas, nie tak bardzo różniący się od niego samego.

Nagle dostrzegł coś na ekranie. Nastąpiło to w momencie, gdy Bond jechał fordem po skąpanych w słońcu ulicach Nassau, zmierzając ku plażom i błękitnemu, spienionemu oceanowi okalającemu Wyspy Bahama.

Jego uwagę przykuł mały znaczek widoczny na komórce Bonda, gdy ten jechał nabrzeżem. Na niedużym wyświetlaczu telefonu, płaskiego srebrnego ericssona, według ostatnich standardów staroświeckiego (jeszcze z tradycyjną klawiaturą!), widać było mapkę GPS. Gdy samochód przemierzał okolice Nassau, zbliżając się do zabudowań Ocean Club, Bond śledził na wyświetlaczu siebie – maleńką strzałkę, ślizgającą się po siatce ciemnozielonych pikseli.

Była to więc scena niebudząca większych emocji, jedna z tych, które większość widzów przyjmuje obojętnie. Służyła głównie umieszczeniu produktu Ericssona w arsenale bajeranckich gadżetów Bonda, za co producentom filmu zapłacono.

Garrettowi jednak ten obraz wrył się w pamięć. Od kilku miesięcy na rynku był dostępny iPhone i stanowił, w całej swojej okazałości, jeden z najdoskonalszych znanych mu wytworów telefonii komórkowej (był o wiele bardziej imponujący niż ericsson Bonda). Wyposażono go bowiem w funkcję Wi-Fi i akcelerometr, a jego przyszłe wersje miały mieć też GPS – trzy czynniki kluczowe dla określenia pozycji użytkownika na mapie.

Gdyby więc nie trzeba było marnować wieczoru na wydzwanianie po taksówki… Żeby można to było zrobić za pomocą jakiejś aplikacji…

I najważniejsze: żeby korzystając z niej, użytkownik prezentował się jak drugi James Bond, totalny twardziel…

Travis też starał się odpocząć po sześciu latach harówki.

Dwadzieścia milionów dolarów nie czyniło go jeszcze nowym Markiem Zuckerbergiem – ani nawet kolejnym Garrettem Campem. Obaj jednak, i Kalanick, i Camp, źródło swojego bogactwa znaleźli u nabywcy ich produktu i obaj sprzedali je w 2007 roku, w odstępie zaledwie miesiąca.

Tyle że Camp wyszedł na tym zdecydowanie lepiej; w miejscu takim jak Dolina Krzemowa chwytliwa aplikacja adresowana do konsumenta, taka jak jego, zawsze uzyska lepszą cenę (i bardziej zauważalny nagłówek prasowy) niż firma oferująca sposób na dzielenie się plikami.

Mimo to lądowanie Kalanicka też było dość przyzwoite – zapewniło mu dość pieniędzy, by mógł przestać pracować i poświęcić swój czas na krążenie po San Francisco, analizę sytuacji start-upów i bywanie na imprezach urządzanych przez fundusze inwestycyjne dla początkujących. Pierwszy raz w swoim życiu był całkowicie niezależny. W kieszeni miał miliony dolarów i chciał żyć na tę miarę.

W Pulp Fiction, jednym z jego ulubionych filmów, szczególnie zafascynowała go postać, w którą wcielił się Harvey Keitel. Z cienkim wąsikiem i w odprasowanym czarnym smokingu o ósmej rano dokonuje on niewiarygodnego wyczynu: w dziewięć minut i trzydzieści siedem sekund przemierza srebrną acurą NSX całe Los Angeles, by rozwiązać problem ukrycia trupa wyprodukowanego przez Travoltę i Jacksona, których samochód jest cały we krwi. Keitel gra w filmie Winstona, zwanego Wilkiem, a żyje z rozwiązywania problemów, które tego wymagają.

Kalanick pragnął być, jak Wilk, naprawiaczem. Kupiwszy sobie dom w Castro, zaczął inwestować drobne sumy w rozmaite start-upy, dając ich twórcom do zrozumienia, że jest do ich dyspozycji jako osobista pomoc, gotów w razie potrzeby pojawić się i rozwiązać ich problemy.

Masz kłopot z rozsierdzonym inwestorem? Wilk temu zaradzi. Nie wiesz, od czego zacząć angażowanie nowych programistów? Zwróć się do Wilka. Przemyślenia na temat kolejnego ruchu twojej firmy nie pozwalają ci spokojnie spać i chciałbyś z kimś ten temat przegadać? Wilk jest do twojej dyspozycji.

Kalanick zaczął promować firmy ze swojego portfela inwestycyjnego na własnym blogu¹, który nazwał Swooshing, w hołdzie dla niedawno sprzedanego start-upu. Umieścił na nim swoje powiększone zdjęcie ucharakteryzowanego na start-upowego kowboja, przepisowo w koszuli zapinanej na perłowe zatrzaski i dziesięciogalonowym kapeluszu, na który założył czarne przeciwsłoneczne okulary. W kręgach tak zwanych aniołów biznesu, jak określano drugorzędnych kapitałowców wysokiego ryzyka, którym inwestycje na pięciocyfrowe sumy i porady udzielane początkującym przedsiębiorcom zapewniały pakiety wczesnych akcji w firmach mogących kiedyś osiągnąć sukces, autopromocja była zjawiskiem dość często spotykanym. Dla Kalanicka prowadzenie bloga stanowiło właśnie formę autopromocji, podobnie jak sporadyczne wykłady na start-up mixerach i bankietach.

– Moi ludzie widzą we mnie pasterza funduszy – oznajmił kiedyś sali wypełnionej młodymi programistami, uczestnikami Startup Mixology, cyklicznej zakrapianej imprezy dla dwudziestoparolatków z kręgów nowych technologii. Gdy nie schodząc ze sceny, kliknął pilotem, za jego plecami pojawił się slajd, na którym widniał Jezus Chrystus w długiej szacie i z zakrytą głową, trzymający pasterski kij.

– Cholernie osobliwy ze mnie przypadek – zauważył, ponownie naciskając klawisz na pilocie, by zaprezentować kolejny slajd, tym razem przedstawiający puszystego kota obgryzającego zabawkę. – Myślcie o mnie po prostu jako o Wilku.

Żart był tandetny, ale brawura Kalanicka i jego pewność siebie wzbudziły zaciekawienie co najmniej kilku przedsiębiorców. Z czasem mógł sobie pozwolić na dokonanie osobistych inwestycji w takie start-upy, jak Expensify – firmę zajmującą się zakładowymi raportami wydatków – a także Livefyre (zarządzanie mediami społecznościowymi), CrowdFlower (zarządzanie zbieraniem danych) oraz Formspring (sieci społecznościowe) i pół tuzina innych. Zastanawiał się nawet, czy nie dołączyć do Formspring, bo przedsięwzięcie wyglądało obiecująco w dobie, gdy ekspansja firm zajmujących się mediami społecznościowymi była coraz silniejsza – zdobywały one coraz więcej zwolenników zarówno wśród inwestorów, jak i ogółu odbiorców.

Kalanick zaczął kupować koszule na guziki, bardziej schludne dżinsy, bajeranckie obuwie sportowe i skarpetki w kolorowe paski. Inwestował w start-upy tak, jak się nabywa olejne obrazy; dekorował nimi swoje internetowe profile niczym ściany mieszkania galerią dzieł. W gronie znajomych swój portfel inwestycji nazywał „kolekcją dzieł sztuki”.

Jednak rola „pasterza funduszy” mu nie wystarczała. Czuł, że ma do zaoferowania więcej. Zapracował na to, tworząc, a potem sprzedając Red Swoosha – i później. Przez całe cztery lata dzień w dzień słuchał odmownych odpowiedzi, a taka szkoła zahartowałaby każdego młodego przedsiębiorcę. Jednak drzemał w nim wojownik. Stylizował siebie na kogoś w rodzaju Bruce’a Bannera, komiksowego bohatera, którego drugim wcieleniem był Niesamowity Hulk.

Jednocześnie Kalanick nie czuł się zbyt swobodnie w roli pełnowymiarowego inwestora. Złościła go niesprawiedliwość, którą widział w funduszach wysokiego ryzyka i świecie start-upów.

– Mamy tu firmę, w której przychody przebijają pieprzony sufit, mamy obłędnie utalentowane kierownictwo, mimo to właściciele funduszy próbują pozbyć się jej założyciela – powiedział kiedyś gronu innych młodych udziałowców. Jako współtwórca udanego przedsięwzięcia stanął wtedy w obronie innego start-upowca, założyciela spółki należącej do jego portfela inwestycyjnego. – Dlaczego się go pozbywamy? Nie rozumiem. Moglibyście mi to wytłumaczyć? – pytał.

Fundusze wysokiego ryzyka, zdaniem Kalanicka, działały z niewłaściwych pobudek. Nie dążyły, jak on, do zmiany czegoś w świecie, ani nawet do jego nieznacznego skorygowania. Kapitałowcom zawsze chodziło o jedno i to samo: o zysk.

W owych miesiącach Kalanick coraz bardziej się puszył. Na dziesiątkach imprez dla start-upowców raz po raz serwował wsparte prezentacjami w PowerPoincie pogadanki. Ale tak naprawdę potrzebował miejsca, w którym mógłby błyszczeć talentami i które przyciągałoby młodych przedsiębiorców, chcących omawiać z nim swoje nowe pomysły. Pragnął stworzyć bezpieczną przestrzeń dla świeżych umysłów, próbujących zmieniać świat transformacyjną mocą technologii. Urzeczywistnić tę myśl udało mu się dość szybko. Otworzył dla biznesu podwoje Dżemowni – tak, ze względu na planowane burze mózgów, wzorowane na muzycznych jam sessions, nazwał swoje skąpo umeblowane, położone na wzgórzach Castro mieszkanie za milion dolarów.

Dżemownię Kalanick postrzegał jako swój osobisty salon towarzyski, nieformalny klub, w którym ludzie z branży nowych technologii mogli się odprężyć, klapnąć na kanapie i przy piwie i talerzu grillowanych steków T-bone pogawędzić o przyszłości (w nadziei, że w tych kręgach dorobi się przydomka T-bone, założył na Twitterze konto @KonaTbone, by publikować swoje „przemyślenia i często kontrowersyjne aforyzmy”, a jako awatar wybrał krwawy stek wołowy).

Jego apartament trudno jednak było nazwać atrakcyjnym. Kalanick prawie nie miał mebli, ściany nie były niczym ozdobione, w garażu nie stało żadne ferrari, w salonie nie dało się uświadczyć szacownych foteli od Eamesa. Marne oświetlenie nadawało mieszkaniu klimat raczej zawilgoconej nory niż „klubu start-upowca”. Znajomi podkreślali wręcz, że jak na kogoś, kto miał taki status społeczny jak on, jest ono drętwe. Pamiętając swadę, z jaką opisywał swoją kolekcję start-upów, spodziewali się po nim szarpnięcia się na coś więcej. To jednak Kalanickowi nawet nie przyszło do głowy – nie przywiązywał wagi do wystroju.

W pamięci bywalców jego domu najbardziej zapisały się turnieje tenisowe. Kalanick był zapalonym tenisistą – na konsoli Nintendo Wii. W niedługim czasie rozgromił wszystkich znajomych i większość graczy łączących się z nim przez internet. Wymachując białym plastikowym kontrolerem i skacząc po urządzonym po spartańsku – niemal pustym – salonie, wyglądał jak cybernetyczny Agassi albo McEnroe, potężnymi serwami pokonujący bezradnych przeciwników.

Dżemownia służyła głównie dwóm celom: była sypialnią Kalanicka, ale też studiem, w którym on i jego kumple informatycy urządzali burze mózgów na temat swoich rozmaitych koncepcji. W slangu Kalanicka był to jamming, kojarzący się z improwizacjami serwowanymi przez kwartety jazzowe czy zespoły spod znaku psychodelicznego rocka. Entuzjazm Travisa i jego gotowość do wspierania ryzykantów sprawiły, że zgromadził się wokół niego niewielki krąg oddanych przyjaciół. Wszystko zaczęło się, rzekłby pewnie, od takiej „jam session”.

– Wychodzimy od niczego, ale stopniowo powstaje z tego piękna muzyka – mawiał.

Garrettowi Campowi wciąż chodził po głowie pewien pomysł.

Taksówki w jego mieście były do niczego. Co gorsza, odkąd odcięto go od większości usług, zaczął korzystać z limuzyn i sporządził sobie ściągę ze spisem najlepszych prywatnych przewoźników w San Francisco, by regularnie ich obdzwaniać, gdy potrzebował wieczornej podwózki.

Ale i temu rozwiązaniu daleko było do doskonałości. Koszty, skomplikowane ustalanie, skąd kogo odebrać, skomplikowane dzielenie kursów ze znajomymi…. Za dużo było z tym wszystkim zamieszania. Jemu potrzebna była taksówka najwyższej klasy – taka, którą on lub ktokolwiek z jego towarzystwa przywoła bezpośrednio przez iPhone’a; inaczej mówiąc: ÜberCab.

Taką nazwę roboczą – obok kilku innych, w rodzaju BestCab – nadał w myślach aplikacji, którą planował stworzyć. Z czasem zrezygnował z umlautu, zbyt kłopotliwego dla amerykańskiej klienteli. Samej idei jednak nie zamierzał porzucić i przedstawiał ją wszystkim swoim kolegom, w tym pewnemu początkującemu przedsiębiorcy i aniołowi biznesu, mającemu świeżo w pamięci sprzedaż własnej firmy: Travisowi Kalanickowi.

Camp trafił do Dżemowni wraz z zastępem innych młodych ludzi biznesu, w większości wywodzących się z firm, na których Kalanickowi z jakichś względów zależało, a także z tych, w które wniósł finansowy wkład. Regularnie pojawiali się tam David Barrett i Lukas Biewald, dwaj CEO przedsiębiorstw z portfela Kalanicka. Dofinansowanie otrzymała też Melody McCloskey, bywalczyni Dżemowni i późniejsza twórczyni start-upu StyleSeat.

No i był Camp, w kółko opowiadający o swoim pomyśle na UberCab. Nieustannie przedstawiał Kalanickowi kryjące się w nim możliwości.

– Wiedzieliście, że na licencje taksówkarskie wydaje się rocznie jakieś pół miliona dolarów? – pytał znajomych.

– Interesowaliście się kiedyś tym, jak działają ich bazy? – dociekał.

– Strona techniczna też pozostawia wiele do życzenia – tłumaczył. – Te stare, zdezelowane żółte fordy crown victoria, zużywające niemal piętnaście litrów paliwa na sto kilometrów, jeśli chodzi o branie kursów, polegają w zasadzie wyłącznie na łączności radiowej i kierowcy muszą wypatrywać klienta. Koniecznie trzeba wymyślić lepszy sposób na podwożenie ludzi.

Camp nie mógł pominąć tego, co najlepsze. Chciał zaadresować usługi świadczone przez UberCab do profesjonalistów z gęsto zaludnionych miast – ludzi podobnych do nich samych – i zadbać o wrażenie ekskluzywności, by firma była czymś na kształt elitarnego klubu. Korzystanie z niej wymagałoby członkostwa; mając je, miałoby się też zagwarantowane miejsce pośród „szacownej klienteli”, a flotę stanowiłyby tylko luksusowe i drogie samochody. Takie, w których każdy chciałby się pokazać na mieście: mercedesy, bmw, lincolny. Najlepszy scenariusz, zdaniem Campa, wiódł do stworzenia lidera na rynku prywatnego transportu, niewykluczone, że o rocznych przychodach rzędu milionów dolarów. W najgorszym zaś razie powstanie niewielka firma zapewniająca kadrze kierowniczej San Francisco transport autami klasy premium, usługi transportowe z górnej półki dla ludzi takich jak on i wszyscy z jego kręgu. Był przekonany, że tak czy inaczej wygra na tym.

Lansując ten projekt, nie bawił się w subtelności. Słowo „Uber” wyparło z jego słownika określenie „świetny”, którym dotąd określał rzeczy i sprawy wspaniałe. Jedne i drugie stały się dla niego „Uber”. Tamto auto? Uber bajer. Pyszna pizza na kolację? Uber pomysł. Chciał, żeby Uber stało się czymś więcej niż tylko niemieckim słówkiem: żeby było synonimem wysokiej klasy.

Zachwyceni tym pomysłem byli obaj, i Camp, i Kalanick. Problem był tylko taki, że żaden z nich nie palił się do tego, by pokierować jego realizacją. Kalanick, wówczas trzydziestodwulatek, po latach nieprzerwanej pracy w Red Swooshu nadal usiłował się odnaleźć w roli Wilka, „pasterza funduszy”. A jeśli akurat nie udzielał rad młodym dyrektorom, rozbijał się samolotami po Europie, Ameryce Południowej i Azji Południowo-Wschodniej, zaspokajając pragnienie podróżowania, które dręczyło go, gdy tkwił w swoim start-upie.

Poza tym Camp chciał, żeby samochody i garaże były ich własnością, udostępnianą kierowcom, Kalanicka zaś nadzór nad czymś takim kompletnie nie interesował. Niby drobiazg, ale wystarczył, by go zniechęcić do przedsięwzięcia.

Camp jednak nie dał za wygraną. W końcu, po porzuceniu planu posiadania garaży i samochodów, przełamał opory Kalanicka. Obaj wyrwali się na pewną konferencję technologiczną do Paryża, gdzie zamieszkali razem. Po serii pijackich nocy, spędzonych na dokonywaniu obliczeń przy kawiarnianych stolikach i sporach na temat tego, ile mogliby zarobić na jednym samochodzie oraz czy mają one być ich własnością, Kalanick i Camp wracali do domu pełni wiary w powodzenie swojego projektu. Wilkowi do pełnego zaangażowania w sprawę trzeba było jeszcze kilku miesięcy, ale Camp w końcu go przekonał.

Uberowi potrzebny był szef o cechach wojownika, zdolny jednocześnie stawić, przy wsparciu funduszy, czoła światkowi drapieżnych rywali i zmagać się z mocno tkwiącymi na swych pozycjach korporacjami taksówkarskimi. Obaj wiedzieli, że do tej funkcji najlepiej nadaje się Kalanick.

W obecnych czasach inwestor kapitału nie może już wtapiać się w tło, jak to bywało wcześniej. Teraz kapitałowcy muszą w dwójnasób pracować, by utrzymać atrakcyjność w oczach młodych przedsiębiorców, i korzystać z każdej okazji do sprzedania siebie. [wróć]

CZĘŚĆ II

CZĘŚĆ II

Rozdział 6. „Działaj na terenie, który znasz”

ROZDZIAŁ 6

„DZIAŁAJ NA TERENIE, KTÓRY ZNASZ”

To, że ktoś najlepiej się do czegoś nadaje, nie czyni jego pracy łatwiejszą.

Budowanie start-upu to harówka. Chcąc mieć odpowiednie oprogramowanie, zakładający firmę musi najpierw przekonać programistów do zrzeczenia się części wynagrodzenia w zamian za akcje, a potem namówić na to samo marketingowców, ludzi od sprzedaży i resztę personelu. Do założyciela należą także sprawy związane z płacami, finansami i podatkami – a może też, jeżeli nie dysponuje garażem, z wynajmem biur.

Musi on umieć wchodzić w różne role; jednego dnia być specjalistą od zarządzania zasobami ludzkimi, innego prelegentem na konferencji i menedżerem do spraw komunikacji. Jako zawodowy optymista, lider, terapeuta i rozwiązywacz problemów ma równoważyć wymagania rodzącej się firmy z potrzebami poszczególnych członków jej personelu, nie zaniedbując przy tym oczekiwań żony czy też dzieci. Kiedy konto zaczyna świecić pustkami, do niego należy powrót do Doliny Krzemowej i zabieganie o kolejne zastrzyki gotówki, a gdy uda mu się już zdobyć pieniądze – umiejętne rozgrywanie oczekiwań inwestorów, liczących na to, że firma będzie się nieprzerwanie rozwijać.

Ale nawet perfekcyjne opanowanie tego wszystkiego nie daje założycielowi start-upu gwarancji, że jego przedsięwzięcie odniesie sukces. Może on bowiem przyjąć złe założenia czasowe, a pieniądze mogą się skończyć, zanim pomysł chwyci. Może też być tak, że i pieniądze, i pomysł będą tworzyć solidną podstawę firmy, a mimo to oferowany produkt nie sprosta oczekiwaniom klientów. Niewątpliwie ważne jest, by pomysł był dobry. Kwestią nadrzędną jest jednak jego zrealizowanie. W Dolinie Krzemowej roi się od ludzi z wielkimi koncepcjami i pustymi kontami. Tam fakt, że wpadłeś na coś jako pierwszy, nie zawsze oznacza, że wcielisz to w życie.

Ani Camp, ani Kalanick nie kwapili się do zajęcia stołka szefa floty dostępnych przez internet luksusowych aut na żądanie. Dlatego ogłosili wezwanie do broni.

5 stycznia 2010 roku Kalanick zamieścił na Twitterze następujący apel: „Potrzebny operatywny killer menago ds. rozwoju, rozruch firmy stacjonarnej, MOCNY kapitał, mocna ekipa – KTOŚ COŚ???”.

Na ogłoszenie Kalanicka trafił akurat przeglądający Twittera dwudziestosześciolatek, Ryan Graves. Zaciekawiło go, ale nie chciał przed jego autorem sprawiać wrażenia zdesperowanego. Odczekał trzy minuty i odpowiedział z tupetem: „jestem. mailuj do mnie :) graves.ryan@gmail.com”.

Chociaż wtedy jeszcze Graves nie mógł tego wiedzieć, ten tweet miał mu z czasem przynieść przeszło miliard dolarów. Wysłanie go okazało się najtrafniejszą decyzją w jego życiu.

Ale na początku 2010 roku Graves był jeszcze niemającym sprecyzowanych życiowych planów facetem pod trzydziestkę, jednym z wielu starających się coś osiągnąć w świecie start-upów. Zahaczenie się w UberCab uznał za fajną okazję.

Wyglądał jak kapitan drużyny futbolowej. Metr dziewięćdziesiąt wzrostu, włosy w kolorze ciemny blond, szeroka szczęka, atletyczna, umięśniona sylwetka. Pasowałoby do niego określenie „tech-surfer”. Graves dorastał w San Diego, w pobliżu plaży, ślizgając się na desce na falach Pacyfiku. W każdą sobotę można było go znaleźć gdzieś w dzielnicy Ocean Beach lub na plaży Tourmaline Surfing Park. Gdy wyjechał do Ohio na studia, zamienił surfowanie na piłkę wodną i wstąpił do Beta Theta Pi, jednego z najstarszych amerykańskich bractw studenckich. Swoim ciepłym podejściem do ludzi natychmiast zdobywał sobie ich życzliwość, co w światku nowych technologii stanowiło rzadkość. Jego koledzy chętnie podkreślali, że Graves, w odróżnieniu od innych programistów i analityków z Doliny, miał mocno rozwiniętą inteligencję emocjonalną (EQ). I przyjaciele, i współpracownicy charakteryzowali go tak samo: mówili, że Graves to „dobry kumpel”.

Bakcyla biznesu Graves podłapał wcześnie. Takich przedsiębiorców jak Steve Jobs, Larry Page i Sergey Brin wręcz ubóstwiał, a najbardziej imponowało mu w nich to, jak nie mając nic poza pomysłem i komputerem, zbudowali coś, co odniosło niebywały sukces. Tumblr Gravesa był pełen zdjęć Jeffa Bezosa, cytatów z Alberta Einsteina i artykułów o Elonie Musku. Na eksponowanym miejscu było umieszczone stwierdzenie Shawna Cartera, fanom hip-hopu lepiej znanego jako Jay-Z: „Ja nie jestem biznesmenem, ja jestem biznesem”.

W 2009 roku znudziła mu się posada administratora bazy danych w jednej z placówek GE Healthcare, dostawcy innowacyjnych technologii i usług dla branży medycznej. Marzyła mu się jakaś fajna praca, na przykład w którymś ze start-upów znanych z aplikacji widocznych na wyświetlaczu jego iPhone’a. Jednym z nich był Foursquare, oferujący popularną wśród elit Doliny mobilną aplikację umożliwiającą użytkownikom informowanie o miejscu ich pobytu oraz ocenianie i rekomendowanie odwiedzanych miejsc. Graves spróbował złożyć tam oficjalną drogą podanie o pracę, ale zostało odrzucone; firma była zalewana przez oferty osób palących się do pracy w niej. Nie zamierzając się poddawać, wpadł na lepszy pomysł: wieczorami i w weekendy wydzwaniał do chicagowskich barów i restauracji, namawiając ich właścicieli i kierowników do wpisania ich biznesów do aplikacji Foursquare. Udając pracownika firmy, zdołał w ten sposób pozyskać trzydziestu nowych klientów z rejonu Chicago. I podjął kolejną próbę, przesyłając ich listę do Foursquare oraz kilku jego inwestorów.

Momentalnie zrobił wrażenie na zarządzie firmy. W krainie start-upów ludzie przedsiębiorczy jak Graves byli w cenie. Wzięli go na staż, w ramach którego wykonywał prace na rzecz rozwoju jednego z oddziałów firmy w Chicago.

W okresie, kiedy pracował dla Foursquare, Graves wrzucił do internetu zdjęcie metalowej figurki małpoluda we włożonej tył na przód czapce bejsbolówce, wymachującego kością nad stertą potrzaskanego sprzętu elektronicznego (była to wizja zaczerpnięta z 2001: Odysei kosmicznej, filmu ponad dwa razy starszego od większości stażystów z Foursquare). To okropieństwo, znane jako nagroda Crunchie, Foursquare otrzymał za najlepszą aplikację roku z Doliny Krzemowej. Był to Oscar dla branży nowych technologii i Graves też takiego pragnął.

Bywał i na dużych imprezach dla środowiska start-upowców, i na knajpianych happy hours, na których spotykali się jego przedstawiciele. Czytał „TechCruncha”, „VentureBeat”, „Timesa”, „Journal” i „Techmeme” – żeby być na bieżąco ze wszystkim, co dotyczyło branży high-tech. Jego uwagę przykuwał Twitter, obserwował na nim wielu inwestorów funduszy, dyrektorów ze swojej branży i założycieli firm. Marzył, że któregoś dnia napisze o nim Michael Arrington, sławny w Dolinie eksprawnik i założyciel „TechCruncha”, zdolny swoimi artykułami kreować start-upy lub je druzgotać. Gravesowi potrzebny był jedynie impuls. I dlatego, dostrzegając w tweecie Kalanicka szansę dla siebie, odpowiedział na niego.

Polubili się niemal od razu. Gravesowi spodobało się obycie Kalanicka i machizm tego „pasterza funduszy”. Kalanick u Gravesa cenił tupet, przebojowość i energię oraz to, że niczego się nie bał. Tak oto niedługo potem Ryan Graves, lat dwadzieścia sześć, stał się pierwszym pełnoetatowym pracownikiem firmy UberCab.

„Będę uczestniczył w tworzeniu start-upu, który ma okazję zmienić przyszłość”, napisał na Facebooku, szykując się do opuszczenia środkowego zachodu. „Czeka na mnie świat bez ubezpieczeń zdrowotnych, z jammingiem do późna w nocy, ciągłą odpowiedzialnością, ale i z frajdą, jakiej w życiu nie miałem, jestem więc cały nakręcony”.

Graves i jego świeżo poślubiona żona Molly spakowali, co trzeba, do swojej furgonetki, opuścili mieszkanie w Chicago i wyruszyli na zachód, do San Francisco.

Jako że ani Camp, ani Kalanick nie palili się do poprowadzenia firmy, obaj zdecydowali, że jej pierwszym CEO zostanie młody i pełen zapału Graves. On sam był wniebowzięty; wreszcie dostał szansę pokazania, czego potrafi dokonać ze start-upem.

Długo to nie potrwało. Koledzy Gravesa zawsze uważali go za „gościa pierwsza klasa”, ale dyrektorem okazał się drugorzędnym. W początkach firmy, gdy trzeba było zdobywać fundusze, wchodził na ważne spotkania z inwestorami wysokiego ryzyka i ględził o statystykach lub na inne tematy. Mimo całej swej pewności siebie nie potrafił być na tyle przekonujący, by dopiąć jakąkolwiek umowę. Graves, w odróżnieniu od Campa, nie miał doświadczenia w budowaniu start-upów, nie umiał też tak manipulować liczbami jak Kalanick. Potrafił oczarować i nie bał się pracy, ale to wszystko. Inwestorów interesował pomysł, ale Graves, ich zdaniem, nie miał w sobie tego czegoś, co pozwoliłoby ukazać wielkość przedstawianej idei.

Techmaniacy wyznają zasadę: dobre pomysły są ważne, ale funduszom kapitałowym chodzi tylko o postawienie właściwej sumy na właściwą osobę we właściwym czasie. Oceniając założyciela firmy, inwestor VC zadaje sobie pytania: „Czy to właśnie ten facet – bo w seksistowskiej branży high-tech prawie zawsze chodzi o faceta – wydźwignie kiedyś start-up grupki zaharowanych dzieciaków na taki poziom, by znalazł się on na liście Fortune 500? Czy nie ulotni się w razie jakiejś draki? Czy jestem gotów postawić na tego gościa miliony dolarów?”. Gravesa się lubiło, mimo to większość znających go specjalistów od kapitałów wysokiego ryzyka na powyższe pytania odpowiadała przecząco.

Już za czasów dyrektorowania Gravesa Camp, jako jeden z założycieli start-upu, zaczął rozsyłać zagadkowe tweety o UberCabie. Wszyscy trzej, zanim nagłośnili swoje przedsięwzięcie, napomykali o „sekretnym start-upie”, używając tym samym sformułowania szeroko stosowanego jako wabik (bez względu na to, czy dany projekt na nie zasługiwał).

Twitterowa sztuczka Campa przyciągnęła uwagę Roba Hayesa, wspólnika w funduszu First Round Capital, i zaintrygowała go. Wysłał maila, spotkał się z przedstawicielami nowo powstałej firmy i szybko wypisał czek na niemal pół miliona dolarów wsparcia kapitałowego w jej fazie zalążkowej. Swoje dorzucił też Chris Sacca, kolega Kalanicka z czasów Dżemowni, a z nim garstka innych dobrych znajomych, odtąd „doradców” – jak szumnie nazywano pierwszych wspierających Ubera. Z tego grona inwestorów fazy zalążkowej najbardziej na to miano zapracowali Hayes i Sacca, służąc poradami i dostarczając strategię. Ich wstępne udziały miały się po latach okazać warte setki milionów dolarów.

Owa faza zalążkowa umożliwiła UberCabowi rozruch i budowę podstaw start-upu z prawdziwego zdarzenia. Po miesiącach pracy w udostępnionym przez First Round National gabinecie Hayesa wynajęli biurka w firmie oferującej dzieloną z innymi firmami przestrzeń biurową i zaczęli ściągać pierwszych członków ekipy.

Hayes, Sacca i pozostali udziałowcy stwierdzili zgodnie: Graves to świetny facet, ale na CEO się nie nadaje. Musi ustąpić. Kalanick, Camp i Hayes na jednym z pierwszych zebrań postarali się możliwie najłagodniej przekazać mu tę decyzję. Graves, mimo że urazili jego dumę, zniósł to dość dobrze i przystał na stanowisko dyrektora naczelnego oraz wiceprezesa do spraw gospodarczych.

Kalanick wykorzystał tę okazję do przejęcia kontroli. Zgodziwszy się na objęcie roli CEO, zażądał zwiększenia mu udziału właścicielskiego w firmie. To ważne, stwierdził, żeby lider UberCaba miał w kwestii dalszego rozwoju firmy ostatnie słowo, dlatego powinien sprawować kontrolę większościową. Na pensji Kalanickowi nie zależało; bogactwa już posmakował po sprzedaży Red Swoosha. Tym, czego teraz pragnął, była władza.

Zdobył ją. Camp i Graves zrezygnowali z części swoich udziałów na rzecz Kalanicka, co miało dla niego stanowić rekompensatę za to, iż obejmując tę posadę, uzależniał swoją pozycję od wyników finansowych firmy, niezależnie od tego, czy odniesie ona sukces, czy – co wydawało się bardziej prawdopodobne – poniesie haniebną klęskę.

Podczas tej reorganizacji spełniło się marzenie, które Graves od dawna w sobie pielęgnował. 22 grudnia 2010 roku o pierwszym pełnoetatowym pracowniku Ubera napisał „TechCrunch”. Tyle że nie tak, jak sobie to Graves wymarzył: „CEO Ubera «supernakręcony» tym, że zastępuje go sam założyciel firmy” (choć w rzeczywistości zdecydowanie nie był tym „nakręcony”).

Kalanick nie musiał niczego udawać. Jego entuzjazm był autentyczny: „Cholernie mnie kręci, że będę w Uberze zatrudniony na pełny etat!”, zapewnił autora artykułu, Michaela Arringtona. Dziennikarz, choć wcześnie dostrzegł potencjał tego start-upu, nie zdołał zachować powagi.

„Ta zmiana nieźle nakręca ludzi”, skomentował dowcipnie reakcje na przetasowanie na stanowisku CEO.

Pierwsza wersja UberCaba nie była aplikacją. Klient przez komputerową wyszukiwarkę logował się na stronie UberCab.com, zamawiał kurs, a teoretycznie dziesięć minut później podjeżdżał po niego luksusowy samochód, przejażdżka zaś kosztowała jedynie 1,5 raza więcej niż taksówką. Było więc, oczywiście, drożej, ale zakładano, że za wiarygodność i wygodę tej usługi na żądanie ludzie będą gotowi zapłacić więcej. Firma zresztą dość szybko postawiła na rozwój i wynajęci przez nią programiści opracowali wstępną wersję aplikacji UberCab na iPhone’a. Zawierała błędy i działała wolno, ale była dostępna.

Camp, maniak luksusu, skupił się na brandingu. Obstawał przy utworzeniu floty samochodów najwyższej klasy, lincolnów, suburbanów i cadillaców escalade. Nawet hasło lansowane podczas inauguracji firmy – „Prywatny kierowca każdego” – miało budzić poczucie ekskluzywności i zapowiadać możliwość podróżowania po mieście w najwyższym standardzie. Camp był zdania, że wszystko, co wiązało się z ich marką, powinno być wystrzałowe.

W początkach firmy przekładało się to na nachodzenie setek kierowców limuzyn z San Francisco i przekonywanie ich do jeżdżenia pod nowym szyldem. Ta czarna robota przypadła w udziale głównie Gravesowi, wyszukiwał on więc w Google’u adresy dostawców takich usług, odwiedzał garaże i nakłaniał oszołomionych szoferów do kursowania dla UberCaba.

Na mocy zawartej z koncernem AT&T umowy wstępnej firma zakupiła hurtem i po obniżonej cenie tysiące iPhone’ów. Miała je, po zainstalowaniu na nich oprogramowania UberCab, rozdawać za darmo kierowcom. Umowa ta przyciągała do współpracy z siecią nawet technofobów, i to tak szybko, jak było to tylko możliwe. Pod ścianami biur UberCaba piętrzyły się, niczym sterty białych cegieł, dziesiątki tysięcy dolarów ulokowane w iPhone’ach. Przybywało ich w takim tempie, że nie nadążano z rozdawaniem. Matt Sweeney, jeden z pierwszych pracowników firmy, wrzucił na Instagram zdjęcie, na którym wyleguje się na palecie iPhone’ów 4, otoczony morzem owiniętych termokurczliwą folią zestawów słuchawkowych w nienaruszonych minimalistycznych opakowaniach z logo Apple’a.

Taktyka okazała się skuteczna. Odkąd garstka pierwszych pracowników Ubera przystąpiła do promowania jego aplikacji pośród wszystkich chętnych, by o niej posłuchać, San Francisco zalewała fala nowych kierowców UberCaba. W rankingach App Store aplikacja szybowała w górę, zwłaszcza po entuzjastycznych recenzjach, których nie szczędziła jej prasa. „TechCrunch”, ulubiony branżowy blog firmy, chwalił koncepcję UberCaba jako nowatorską i rewolucyjną, nazywając ją swoistym „Airbnb dla samochodów”. Co zabawne, ledwie kilka lat później niektóre start-upy zaczęły przedstawiać siebie jako „Uber dla…”.

„Wybierasz samochód, kierowcę oraz cenę i dostajesz dokładnie to, za co płacisz”, można było przeczytać w jednym z artykułów Arringtona na „TechCrunchu”. „Pomóż przetrącić kark złowrogiemu imperium licencjonowanych taksówek”, głosił dalej tekst. Sam Uber nie ująłby tego lepiej.

Nowina obiegła San Francisco. Ci, którzy już przetestowali UberCaba, stali za nim murem. Dla wszystkich, którzy kiedykolwiek zabłąkali się do znajdującej się poza zasięgiem komunikacji miejskiej dzielnicy Potrero Hill albo zabalowali w Sunset District; dla ludzi, którzy utknęli gdzieś w mieście po północy, gdy już nie jeździł BART – UberCab okazał się dokładnie tym, czego oczekiwali.

Aplikacja podobała się korzystającym z niej osobom, gdyż Kalanick i Camp nie szczędzili czasu na rozważanie przyszłych doświadczeń użytkownika, a więc tego, co branża nowych technologii określała skrótem „UX”. Byli zdania, że każdy etap jazdy UberCabem, od wezwania kierowcy po opuszczenie przez pasażera samochodu, powinien być możliwie łatwy i przyjemny.

Kluczem do tego, żeby UX „zagrało”, miało być, jak ujął to Kalanick, doznanie „beztarciowe”.

Ludzie zamawiający tradycyjną taksówkę często nie wiedzieli, czy jej pojawienie się to tylko kwestia minut, czy też może auto w ogóle nie podjedzie. Osoba czekająca na UberCaba mogła śledzić wędrówkę samochodu, piksel za pikselem, na mapce na swoim iPhonie. Taksówki w San Francisco miały swoje lata, siedzenia w nich lepiły się od brudu i bywały poprute. Prywatne eleganckie auta z marką UberCab były nieskazitelne, ich wnętrza wabiły lśniącą czarną skórą i komfortem klimatyzacji, do dyspozycji pasażerów były w nich miętówki i schłodzone butelki wody Aquafina.

Jednym z najważniejszych elementów doświadczenia pasażera z UberCabem było płacenie za kurs. Kalanick obstawał przy tym, że klient nie powinien zbytnio zawracać sobie głowy wnoszeniem opłaty. W UberCabie sprowadzało się to jedynie do obciążenia przypisanej do jego konta karty kredytowej. Przejażdżkę kończyło zwykłe otwarcie drzwiczek i wyjście na chodnik. Żadnych napiwków, kłopotów z drobnymi, obaw przed przekrętem.

Szefowie start-upów i funduszy wysokiego ryzyka dość szybko zaczęli uwzględniać w swoich wydatkach korzystanie z UberCaba. Posiadanie tej aplikacji – a więc i świadomość, że lepiej zamówić auto w ten sposób, niż ryzykować z taksówką – stawało się symbolem wysokiego statusu. Pracownicy UberCaba drukowali dziesiątki kart podarunkowych, rozdawanych potem wpływowym użytkownikom Twittera oraz innym przedstawicielom elit branży nowych technologii z Bay Area wraz z zachętą do dzielenia się swoimi doświadczeniami z ich marką w rozmowach i tweetach.

Kilka miesięcy później o start-upie Kalanicka i Campa było głośno w całej Dolinie Krzemowej.

Chcąc udowodnić, że firma ma szanse na rozwój, Kalanick musiał powtórzyć sukces UberCaba gdzieś poza Bay Area. San Francisco było swoistym „samograjem”, mekką techmaniaków, mieszkało w nim mnóstwo młodych ludzi z pieniędzmi, które ochoczo wydawali na nowinki techniczne. Jeżeli twoja adresowana do takich konsumentów iPhone’owa apka nie chwyciła w San Francisco, równie dobrze mogłeś się spakować i wrócić do domu.

Rozpracowanie tej kwestii powierzono dwudziestoczteroletniej Austin Geidt. W 2010 roku była ona świeżo po anglistyce na Berkeley i nie miała pomysłu na to, co zrobić ze swoim życiem. W pełnym wymiarze godzin pracowała dotąd jedynie przy sprzedaży detalicznej. W dniu, w którym złożyła podanie o staż w UberCabie, odmówiono jej posady baristki w Peet’s Coffee w centrum Mill Valley, jednej z najbogatszych miejscowości w północnej Kalifornii – w dużej mierze zamieszkałej przez ludzi, których Uber pragnął objąć swymi usługami.

Geidt staż w UberCabie otrzymała, gdy firma nie miała jeszcze nie tylko biura z prawdziwego zdarzenia, ale i porządnej bazy klientów. Nie dysponując żadnymi przydatnymi umiejętnościami i mając jedynie znikome pojęcie o tym, czego się od niej oczekuje, robiła po trosze wszystko. Wydzwaniała do działających w San Francisco firm wynajmujących limuzyny, przekonując je do współpracy, zasypywała Craigslist anonsami, chodniki w mieście ulotkami reklamowymi, a miejscową prasę ogłoszeniami drobnymi. Pracę miała więc dość monotonną, ale była za nią wdzięczna i wykazywała tak ceniony przez Kalanicka zapał.

Była pierwszym miejskim komandosem Ubera; jej tworzony na bieżąco zakres obowiązków obejmował desanty na nowe rynki, zakładanie tam baz i uruchamianie usług. Pierwsze inwazje na miasta planowała w najdrobniejszych szczegółach, od wyszukania przestrzeni biurowej i nawiązania kontaktów z lokalnymi firmami oferującymi wynajem limuzyn po tak szczegółowe kwestie jak „zamówienie blachy ciasta na inauguracyjną imprezę naszego zespołu”.

Szybko się zorientowała, że na co większych obszarach metropolitalnych funkcjonuje mnóstwo małych przedsiębiorstw oferujących wynajem luksusowych aut i limuzyn, głównie na takie okazje jak wieczory kawalerskie, weekendowe wypady w rejony atrakcyjne turystycznie czy do podwożenia bogatych klientów. Ich kierowcy musieli jednak znosić długie przestoje, czekając w garażach lub bocznych uliczkach, aż dyspozytor wezwie ich przez radio.

Geidt zaoferowała rozwiązanie tych problemów.

– Zamierzamy rozdać waszym szoferom w prezencie iPhone’y z wgraną aplikacją – oznajmiła. – Mając między stałymi kursami okresy bezruchu, będą mogli włączyć naszą apkę i trochę sobie dorobić na boku. Za zapewnienie sieci połączeń między pasażerami a kierowcami Uber bierze od 20 do 30 procent ceny każdego kursu. I w ten sposób wszyscy wygrywają – dodała.

– Limuzyniarze nie mieli się nad czym zastanawiać, bo ich samochody inaczej by głównie stały – stwierdził jeden z pierwszych pracowników Ubera. Dla rozbudzenia zapotrzebowania na swoje usługi UberCab zadbał o dodatkowe zmotywowanie zarówno przewoźników, jak i pasażerów, i ta metoda okazała się z czasem bodaj najtrwalszą z technik marketingowych firmy. Klienci za zarejestrowanie się w aplikacji otrzymywali na przykład pierwszy kurs gratis. Kierowcom za zrealizowanie przewidzianej na tydzień minimalnej liczby kursów obiecywano kilkusetdolarowe dodatki, pasażerom motywacji do dalszego korzystania z usług firmy miały zaś dostarczyć przyszłe powszechne obniżki opłat, wynoszące od 20 do 50 procent, a niekiedy nawet całkowite odstąpienie od nich – w pewnych wypadkach UberCab sam finalizował to rozliczenie, wypłacając kierowcy należność.

Była to kosztowna strategia, na każdym tak dofinansowanym kursie firma traciła przecież określone pieniądze. Mimo to opłaciło się, gdyż ludzie zaczęli jeszcze częściej korzystać z jej usług.

– Kiedy zarządzający firmami transportowymi przekonali się, jaki interes robią na współpracy z Uberem, zabrali się do kupowania nowych aut i zwiększania liczby etatowych kierowców, żeby jak najlepiej ogarnąć ten dodatkowy biznes – wspominał jeden z pracowników.

Geidt w każdym nowym mieście montowała zespół odpowiedzialny za kontynuację jej działań po tym, jak ona ruszy dalej. Menedżerowie do spraw komunikacji odpowiadali za marketing, przesyłanie komunikatów oraz rozbudzanie zainteresowania klientów i przewoźników. Geidt zatrudniała także kilku absolwentów MBA, żeby zajęli się „logistyką”, czyli monitorowaniem na arkuszach kalkulacyjnych bieżących wahań krzywej podaży i popytu pośród kierowców i pasażerów. Kierownictwo sprawował dyrektor generalny, pełniący rolę szefa danego miasta.

Geidt wreszcie poczuła, że odnajduje się w pracy. Wprowadzanie UberCaba do kolejnych miast stało się dla niej rutyną. Swoje doświadczenia usystematyzowała na stronach wewnętrznego, firmowego odpowiednika Wikipedii, tworząc podręcznik podboju miast. Kierowało się ekipę rozruchową do Seattle, San Antonio lub Chicago – gdziekolwiek było trzeba – każąc jej ściśle trzymać się wskazań wspomnianego podręcznika, a potem pozostawało tylko śledzić, jak się rozkręca popyt. W uruchamianiu działań w skali lokalnej Geidt osiągnęła taką skuteczność, że następne osiem lat życia spędziła na pokładach samolotów, powielając swoje dokonania z San Francisco w innych miastach na całym świecie.

Kiedy Geidt jeszcze dopracowywała swój podręcznik, myśl o wkroczeniu z UberCabem do innych krajów wydawała się mrzonką. A zanim udało im się przekroczyć granice Kalifornii, całą grupą stanęli w obliczu poważnego kryzysu.

20 października 2010 roku, zaledwie kilka dni po tym, jak Graves oficjalnie zgodził się ustąpić z funkcji CEO Ubera, w biurze młodego start-upu pojawili się urzędnicy wydziału transportu. Nie czytali „TechCruncha”, zażądali więc spotkania z Gravesem. Jak powiedzieli, na UberCab nałożono nakaz zaprzestania pewnych praktyk; jak bowiem stwierdziła Metropolitalna Komisja Transportu z San Francisco, firma złamała prawo, omijając obowiązujące przepisy transportowe. Za każdy dzień funkcjonowania UberCaba miała grozić grzywna w wysokości do pięciu tysięcy dolarów od jednego kursu.

Potencjalne grzywny wystarczyłyby do wykluczenia firmy z rynku. UberCab w San Francisco odnotowywał już setki kursów dziennie. Co więcej, Gravesowi, Kalanickowi i pozostałym pracownikom groziło do dziewięćdziesięciu dni aresztu za każdy dzień funkcjonowania firmy po 20 października.

Gdy dostarczono nakaz, Geidt, Graves, Kalanick i Rob Hayes z rady nadzorczej przebywali akurat razem w ciasnym pokoiku wydzielonym z wynajmowanej przez nich przestrzeni biurowej. Wpatrywali się w list z niedowierzaniem.

Graves panikował.

– Co powinniśmy zrobić? – zapytał głośno, wpatrując się w swoje nazwisko na grożącym mu osadzeniem w areszcie świstku papieru. Hayes, kapitałowiec, nie bardzo wiedział, co powiedzieć. Miał doświadczenie w inwestowaniu w firmy technologiczne, te jednak rzadko kiedy (o ile w ogóle) działały wbrew prawu. Geidt, ledwie kilka miesięcy po studiach, stała, milcząc, również zdenerwowana. Dla niej było to pierwsze wejście w świat kariery zawodowej. I oto groziło jej więzienie.

Kalanick nie stracił rezonu.

– Ignorujemy to – powiadomił zebranych w pokoiku.

Patrzyli na niego, jakby urwał się z choinki.

– Jak to „ignorujemy”? – zapytał Graves. I obejrzał się w poszukiwaniu rady na Hayesa, gdyż człowiek od funduszy wysokiego ryzyka przynajmniej coś wiedział o zarządzaniu start-upami. Hayes wzruszył ramionami.

– Ignorujemy to – powtórzył Kalanick. – Wywalimy z naszej nazwy „Cab” – nawiązał do tego, co, zdaniem prawników, i tak narażało firmę na oskarżenia o wprowadzanie w reklamie w błąd.

UberCab był odtąd już tylko Uberem i nie wypadł z interesu.

Rozdział 7. Największa szycha w branży kapitałowej

ROZDZIAŁ 7

NAJWIĘKSZA SZYCHA W BRANŻY KAPITAŁOWEJ

Bill Gurley nie mógł nie wejść w ten układ.

Przez ponad dekadę pracy z funduszami wysokiego ryzyka naoglądał się wystarczająco wielu wzlotów i upadków start-upów, by rozpoznać, że akurat ten – Uber, „prywatny kierowca każdego” – jest czymś szczególnym. Nie tylko szybko się rozwijał, ale też idealnie współgrał z iPhone’em, urządzeniem, które zmieniało świat.

W odróżnieniu od Campa i Kalanicka, Gurleya nie wabiły wizje luksusu czy świadomość, że jest się „królem życia”. Transport nie był dla niego źródłem problemów – posiadał samochód i mieszkał na przedmieściu Woodside, w nadzwyczaj bogatej okolicy, między San Francisco a Doliną Krzemową.

Interesowały go możliwości rozwoju. Większość start-upów brała się za coś już istniejącego i starała się to nieco ulepszyć, usprawnić. Uber zapowiadał wywrócenie do góry nogami całej branży, w którą od dekad wnoszono niewiele nowego. Sama wielkość rynku taksówkarskiego mogła uczynić tę firmę wartą miliardy dolarów, wystarczyłoby jej utrzymanie kierunku rozwoju. Co było najlepsze, ten nowy twór, potencjalnie wart grube pieniądze, powstał z niczego. I teoretycznie był w stanie niemal w mgnieniu oka przenieść cały przemysł transportowy ze świata analogowego w cyfrowy. A jeśliby mu się to udało, mógłby dyktować warunki całemu rynkowi.

Ściągając aplikację Ubera, pasażerowie zyskiwali moc i swobodę natychmiastowego przywoływania samochodu w dowolne miejsce o dowolnej porze. Kierowcy zaś nie musieli już trwonić setek dolarów na wmontowywanie w deskę rozdzielczą nieporęcznego ustrojstwa służącego do zapewnienia im kontaktu z klientem. Co najwyżej wykładali dziesięć dolarów na uchwyt do smartfona – telefony Uber dawał im za darmo.

– To czary – powiedział sobie Gurley.

Uber pojawił się na jego radarze w najwłaściwszym momencie. W trakcie całej kariery Gurleya szczególnie pociągały go tak zwane rynki zamówień; przedsiębiorstwa, które same niczego nie wytwarzały ani nie sprzedawały, a tylko kojarzyły produkty jednej strony rynku z oczekiwaniami drugiej i zarabiały jako pośrednicy.

Kiedy zatrudniał się w Benchmarku, funduszu wysokiego ryzyka, w którym przepracował ostatnie siedem lat, rynki zamówień stały się jego pasją. Jedną z najbardziej udanych inwestycji Benchmarku był eBay – modelowy rynek zamówień kojarzący miliony klientów ze sprzedawcami wyłącznie dzięki rosnącej potędze internetu. Tak działał też Zillow, produkt analogiczny do eBaya służący do obrotu nieruchomościami. Z kolei OpenTable, jedna z najstarszych inwestycji Gurleya, umożliwiał ludziom rezerwację miejsc w restauracjach. Grubhub podobnie, kontaktował klientów z dostawcami karmy dla zwierząt. DogVacay z kolei był rodzajem Airbnb dla psiaków – to zestawienie mówi wszystko.

U podstaw niemal wszystkich inwestycji Gurleya leżało to samo założenie: że internet bardzo rozszerzył możliwości zaspokajania tęsknot ludzi za doznaniami, miejscami i przedmiotami. Przedtem entuzjastka zabawek Beanie Baby musiała szukać konkretnej pluszowej żyrafy po analogowych sklepach, a teraz sieć mogła połączyć ją z osobą posiadającą cały magazyn takich skarbów. Liczba wariantów wiązania ze sobą sprzedawców z nabywcami była nieskończona, a umysły młodych przedsiębiorców aż kipiały od pomysłów na potencjalne rynki zamówień, mogących się ziścić dzięki błogosławieństwu Benchmarku – i jego kapitałowi.

Przed przyjściem Gurleya klejnotem w koronie inwestycji Benchmarku był eBay. W 1997 roku mała, świetnie funkcjonująca firma VC zainwestowała w tę platformę zakupową sześć milionów siedemset tysięcy dolarów. Dwa lata później wartość funduszu wyceniano na ponad pięć miliardów.

Gurley do Benchmarku trafił z niezłą listą osiągnięć. W poprzednim funduszu, w którym pracował – Hummer Winblad Venture Partners – pierwsza inwestycja, w wysokości pięćdziesięciu milionów, przyniosła inwestorowi instytucjonalnemu dwieście pięćdziesiąt milionów. A i po dołączeniu do Benchmarku, w połowie 1999 roku – na kilka lat przed nieuniknionym pęknięciem bańki technologicznej – Gurley uskutecznił wiele bardzo udanych przedsięwzięć.

Wciąż jednak marzył mu się strzał w dziesiątkę. To dlatego nie mógł nie wejść w ten układ.

John William Gurley, znany jako Bill, przyszedł na świat 10 maja 1966 roku w Dickinson w Teksasie, niewielkim, liczącym siedem tysięcy mieszkańców miasteczku-satelicie Houston. Przez Dickinson wiódł szlak turystyczny do Galveston, leżącym na wschodnim krańcu tego stanu. W latach 20. XX wieku Dickinson było najbardziej znane z należących do gangsterskiej rodziny Maceo przybytków hazardu. Dziś słynie z dorocznego święta połowu raków, zwanego Red, White and Bayou.

John Gurley, ojciec Billa, należał do pierwszych inżynierów lotnictwa pracujących dla NASA, zatrudnionych w Centrum Lotów Kosmicznych Johnsona w Houston. Syn odziedziczył po nim nieprzeciętny talent matematyczny i analityczny umysł. Matka Billa, Lucia, też wyróżniała się z tłumu. Oprócz bycia w miejscowych szkołach nauczycielką na zastępstwo, przez jedenaście lat sprawowała też funkcję radnej miejskiej, udzielała się w lokalnej bibliotece i pozyskiwała dla publicznego szkolnictwa w swoim mieście granty rzędu tysięcy dolarów. Wolny czas poświęcała działalności na rzecz upiększania Dickinson, pomagając w sprzątaniu jego ulic. Bill nie tylko kochał matkę, ale i ją podziwiał – za etykę zawodową, lojalność i poczucie obowiązku wobec lokalnej społeczności.

Niedługo po rozpoczęciu nauki w szkole publicznej w Dickinson podłapał komputerowego bakcyla – w 1981 roku dostał Commodore’a VIC-20 za dwieście dziewięćdziesiąt dziewięć dolarów – licząc po obecnym kursie, kosztował około osiemset pięćdziesiąt dolarów – jeden z pierwszych względnie niedrogich domowych komputerów z kolorową grafiką. W dziewiątej klasie w oparciu o znajdowane w pismach komputerowych wzory zaczął pisać własne programy.

Już jako dziecko wyróżniał się wzrostem. Zarówno w szkole podstawowej, jak i średniej, górował nad kolegami z klasy. Miał świadomość, że od nich odstaje, i nie zawsze się z tego cieszył. Za to na studiach jego wzrost okazał się atutem. Gdy po kilku latach nauki w Missisipi Gurley przeniósł się do Gainesville, na Uniwersytet Florydy, dostał się do tamtejszej drużyny koszykówki – Gators – a potem zdobył stypendium sportowe Division 1. Ale chociaż Gators grali w konferencji południowo-wschodniej NCAA, on nie zrobił w sporcie kariery – przeważnie siedział na ławce rezerwowych. Na parkiet wybiegał najwyżej na minutę, a jedyny rzut, który przyszło mu wykonać, zmarnował, na zawodach NCAA, w meczu z Michigan, zakończonym sromotną klęską. Udało mu się za to zrobić dyplom z inżynierii komputerowej.

Po studiach Gurley kontynuował swą przygodę z komputerami i znalazł pracę w firmie Compaq w Houston, blisko swojego rodzinnego domu. W 1989 roku Compaq wyrastał na potęgę w produkcji komputerów, a Gurley miał to szczęście, że zatrudniono go przy usuwaniu usterek oprogramowania. Pomogło mu to, że jego siostra, inżynier elektrotechnik, była w Compaqu pracownikiem numer sześćdziesiąt trzy, co plasowało ją dość wysoko w obowiązującej w tej firmie hierarchii zależności.

Kiedy nie tropił błędów w programach, uważnie śledził rozwój nowych technologii. Handlował akcjami na swoim osobistym koncie na platformie Prodigy. Pochłaniał artykuły z prasy branżowej i przekopywał się przez trudne, gęste od treści dotyczące finansów, analityczne raporty na temat obiecujących firm technologicznych. Nic nie mógł na to poradzić – dał się zauroczyć. W nowych technologiach dostrzegł oszałamiającą, transformacyjną moc. Chciał ją poznać bliżej.

Po zdobyciu dyplomu MBA na Uniwersytecie Teksańskim w Austin objął posadę marketingowca w Advanced Micro Devices – firmie produkującej komputerowe chipy – ale praca ta szybko go rozczarowała. Chciał robić coś większego, coś z dziedziny rozwijających się technologii, co angażowałoby jego zmysł analityczny i matematyczny.

Na studiach biznesowych otarł się o dziedzinę, która wydała mu się pociągająca: kapitały wysokiego ryzyka. Wejście w takie przedsięwzięcie wydawało mu się ze wszech miar sensowne. Obliczeniami i typowaniem trendów w branży technologicznej i tak bawił się na co dzień. Branie za to pensji… byłoby spełnieniem jego marzeń. Okazało się jednak, że nie wystarczy prosto z ulicy wejść do firmy kapitałowej z podaniem o pracę; kilku inwestorów VC z Austin odprawiło go z kwitkiem jako zbyt młodego i niedoświadczonego. Dlatego Gurley postanowił poszukać szczęścia na Wall Street.

Sposób myślenia panujący na Wall Street w latach 90. stanowił dokładne przeciwieństwo tego, który poznał w Dolinie Krzemowej. W Dolinie kapitałowcy szukali petard – wielkich, przełomowych idei, których twórcy wcześniej latami tyrali za grosze, Wall Street natomiast myślała kategoriami trzymiesięcznych stóp wzrostu.

Jako Teksańczyk, któremu do jednego i do drugiego wybrzeża było równie daleko, Gurley uwzględniał oba nastawienia. Podziwiał zuchwałość założycieli firm technologicznych oraz ich beztroskie lekceważenie krótkoterminowych zysków. Był jednak także pragmatykiem; wiedział, że firmom, których pracownicy przez cały czas, zamiast pilnować bilansów, snują wizje przyszłości, brak szczęścia – lub pieniędzy – często uniemożliwiał spełnienie tych marzeń.

Świeżo upieczony absolwent MBA zaczął więc odwiedzać co bardziej prestiżowe przedsiębiorstwa. Tak oto szykowni biznesmeni ze Wschodniego Wybrzeża byli zmuszeni do prowadzenia rozmów o pracę z dość naiwnym i zdecydowanie przerośniętym, niezgrabnym jegomościem z Teksasu, proszącym o posadę przy typowaniu firm technologicznych.

W 1993 roku marzenie Gurleya wreszcie się spełniło – został zatrudniony przez bank inwestycyjny Credit Suisse First Boston jako analityk sprzedaży. Fuksem, bo był jedynie dwudziestosiedmiolatkiem bez żadnego doświadczenia w handlu i przeprowadzaniu analiz. Okazało się jednak, że stanowisko to – odpowiadał za badania syntetyzujące i analizę branży komputerów osobistych – jest dla niego idealne. Inne firmy miały wykorzystywać jego raporty, podejmując warte miliony dolarów decyzje kupna lub sprzedaży akcji. Widywał starszych, doświadczonych analityków ze swojego banku – Charliego Wolfa, Davida Course’a czy Dana Bentona, specjalistów od ówczesnego przemysłu komputerowego – indagowanych przez reporterów serwisów informacyjnych i występujących przed kamerami z dłuższymi komentarzami. Też pragnął takiej sławy, a także takiego majątku. Ta praca stanowiła dla Gurleya wyzwanie, ale przede wszystkim sprawiała mu frajdę. Świadomość, że się go prosi o opinie na temat firm technologicznych – i jeszcze mu się za to płaci – ekscytowała go.

Szybko stał się gwiazdą Wall Street. Gdy jego starsi współpracownicy odchodzili z interesu, energicznie piął się w górę. Doświadczeni koledzy z branży przedstawiali młodemu pracowników swoje modele finansowe i dzielili się z nim cennymi, gromadzonymi przez lata spostrzeżeniami. Jeden z nich, Charlie Wolf, pomógł Gurleyowi dostać się na Agendę, odbywającą się w San Francisco słynną doroczną konferencję elit świata technologii. Gurley krążył wśród jej uczestników zafascynowany; były zawodnik z ławki rezerwowych starał się widzieć siebie jako cząstkę tłumu, wśród którego przewijali się tacy ludzie jak Bill Gates, Larry Ellison i Michael Dell – największe nazwiska w dziejach komputerów osobistych.

Swój sukces zawdzięczał nie tylko życzliwym mentorom. Szybko wyrobił sobie dobrą opinię właściwymi ocenami akcji firm technologicznych i rynkowych trendów. Tak dobrą, że zrobił wrażenie na jednym z asów Credit Suisse, Franku Quattrone’ie, legendarnym inwestorze z Doliny Krzemowej, współtwórcy niejednej z najważniejszych umów w jej dziejach. Zbliżyli się do siebie w Credit Suisse, z czasem zaczęli też razem pracować dla Deutsche Banku. Quatrone niemal od razu zorientował się, że Gurley, z wykształcenia inżynier, z zawodu analityk, potrafi wnikliwie oceniać firmy, którymi się zajmuje.

Zarządzający badanymi przez Gurleya firmami też to widzieli. Gdy Amazon w 1997 roku pracował nad swoją pierwszą ofertą publiczną, Jeff Bezos i jego ekipa nie zdecydowali się na skorzystanie z propozycji żadnego z dwóch czołowych banków inwestycyjnych – ani Morgan Stanley, ani Goldman Sachs – by wprowadziły ich na giełdę. Zamiast tego firma Bezosa powierzyła sprawę oferty publicznej Amazona Deutsche Bankowi, instytucji mniej prominentnej, ale też niezawodnej. Decydującym czynnikiem okazało się wspólne działanie czołowego bankowca Deutsche Banku i jego głównego analityka: Franka Quattrone’a i Billa Gurleya. Obaj podbili serca Bezosa i jego zarządu wiedzą o tej sieciowej księgarni, jej znajomością od podszewki. Morgan Stanley i Goldman Sachs szczyciły się znakomitą opinią, ale to Deutsche Bank miał Quattrone’a i Gurleya.

Gurley stał się najlepszym spośród analityków ekspertem od przedsięwzięcia mającego być jedną z największych internetowych księgarni świata. Bardzo wcześnie dostrzegł szansę, by Amazon okazał się czymś znacznie potężniejszym niż kolejny sklepik z książkami.

Największym atutem Gurleya była jego skłonność do stawania okoniem. W gorącym schyłku lat 90., gdy w takich jak on analitykach branży technologicznej często widziano entuzjastów tak wychwalanych akcji firm internetowych, szedł własną drogą, pod prąd. Jego najgłośniejszym celnym strzałem w okresie pracy dla Deutsche Banku był niechlubny raport na temat Netscape’a, pierwszej sieciowej przeglądarki i jednego z pionierów internetu. Większość analityków oceniała Netscape’a pozytywnie, mimo że Microsoft przygotowywał wprowadzenie na rynek swojej wyszukiwarki o nazwie Microsoft Explorer – obiecując, że upowszechni ją bez pobierania opłat. Gurley widział w tym zagrożenie dla dominacji Netscape’a i w odróżnieniu od swoich kolegów po fachu niepokoił się, czy właścicielom wyszukiwarki uda się, pomimo presji Microsoftu, podejmować trafne decyzje biznesowe. Akcje Netscape’a uważał za przeszacowane i obniżył ich wycenę. Następnego dnia spadły o niemal 20 procent. Netscape nigdy się z tego w pełni nie otrząsnął¹.

Mimo odniesienia tego sukcesu Gurley wyjawił Quattrone’owi, że chciałby przestać ograniczać się do roli analityka i zacząć dokonywać realnych inwestycji. Quattrone umożliwił mu to: pomógł Gurleyowi objąć posadę w szanowanej firmie kapitałowej Hummer Winblad, ten zaś niedługo potem przeszedł do jeszcze wyższej ligi – już po półtora roku zwerbował go fundusz z najwyższej półki, Benchmark Capital. Negocjacje trwały długo, ale nie dało się tego uniknąć. Benchmark tworzył mały, dobrze zgrany zespół, którego wszyscy członkowie współuczestniczyli w podejmowaniu decyzji i udzielaniu porad każdej z firm z jego portfela. Nowy partner musiał się z nimi zestroić.

Kevin Harvey, członek założyciel Benchmarku, zabrał Gurleya na polowanie. W lesie miał okazję się przekonać, jak funkcjonuje jego analityczny umysł. Największe wrażenie jednak wywarła na Harveyu nieustępliwość Gurleya.

– Ma w sobie coś ze zwierzęcia – opowiadał później wspólnikom. Gdy siedzieli we dwóch w krzakach, zobaczył nagle, że Gurley się zrywa, zeskakuje ze stromej skarpy i biegnie w dół stoku za dzikiem, którego tropili, na co sam Harvey nie miał najmniejszej ochoty.

– Przez to, że mi się nie chciało, uznał mnie za lenia – stwierdził.

W 1999 roku Benchmark Capital tworzyło pięciu wspólników. Gurley dołączył do zespołu jako szósty. Wszyscy wyróżniali się nieprzeciętnym wzrostem. Prezentowali się wspaniale, jak drużyna koszykarska przed meczem. Przez lata jedni odchodzili, inni dołączali do zespołu, ale Gurley pozostawał stałym elementem składu.

Zawsze był też tym najwyższym.

Nawet obecnie, po blisko dwudziestu latach fenomenalnej kariery Billa Gurleya w branży kapitałów wysokiego ryzyka, pierwsze, co rzuca się w oczy przy spotkaniu z nim, to to, jaki on jest wielki.

Jeśli pominiemy zawodowych koszykarzy, ponaddwumetrowy Gurley góruje nad niemal każdym, z kim się styka. Niejeden z ludzi na jego miejscu próbowałby wykorzystywać tę różnicę wzrostu choćby dla onieśmielania konkurentów, fizycznego podkreślenia potęgi firmy, którą reprezentuje.

Ale nie Bill Gurley. Jemu świadomość, jak jest wysoki, tak boleśnie doskwierała, że często dokładał wielu starań, by nie podkreślać tej przewagi. Lepiej się czuje, stojąc w głębi pomieszczenia, na uroczystych przyjęciach stara się wtopić w tło (nigdy mu się to jednak nie udaje; znajomi, dziennikarze czy przedsiębiorcy, wszyscy od razu się do niego garną). Sprawia wrażenie, że źle się czuje w swoim ciele, wyraźnie widać, jak oblicza, o ile w danym momencie przemieścić swoje długie nogi i mocną sylwetkę. Któryś z jego przyjaciół stwierdził, że nie zdziwiłoby go, gdyby pewnego dnia głowa Gurleya, niczym w scenie z Facetów w czerni, otworzyła się, ukazując miniaturowego międzygalaktycznego podróżnika zmagającego się ze sterami statku kosmicznego mającego formę właśnie Gurleya.

Kiedy cichnie rozmowa lub następuje chwila przerwy w prezentacji, Gurley nie wypełnia jej niewiele znaczącą gadaniną. Milknie. Czasami, gdy ktoś powie coś istotnego, on cofa się o krok w głąb pomieszczenia, jakby fizycznie chłonął jego słowa.

Gurley wtedy myśli, analizuje, co się dzieje, co zostało powiedziane, i przewiduje, co jeszcze się powie. Albo też snuje rozważania o tym, że czuje się niezręcznie, bo jest niezgrabiaszem. W takim środowisku jak to z Doliny Krzemowej niezdarność się ignoruje lub takich ludzi się ośmiela, gdyż tam liczy się jedynie to, czy masz dość rozumu, by urzeczywistnić swoje pomysły.

Rozumu i, co nie mniej ważne, zapału. Gurley, jak wielu jego rówieśników z Doliny, autentycznie wierzy w transformacyjną moc technologii i innowacyjności. Jest przekonany, że młody start-upowiec ze świetnym pomysłem, wsparty kilkoma milionami dolarów, może wnieść w świat pozytywny wkład. Prasa technologiczna uwielbia skupiać się na komentarzach krytycznych wobec ludzi z Doliny Krzemowej, ale Gurley uparcie trwa przy swoim optymizmie.

Nawet w chwilach najtrudniejszych dla branży nie wahał się angażować w nią kapitału. Na przełomie stuleci, gdy pękała bańka dotcomów, był na miejscu i szukał obiecujących twórców firm. A w 2008 roku, kiedy kryzys finansowy zatrząsł podstawami światowej gospodarki, jeszcze wzmocnił swoje starania na rzecz start-upów.

„Środowiska takie jak to służą odsiewaniu prawdziwych przedsiębiorców od pozorantów”, napisał, gdy kryzys sięgał zenitu. „Gdy w Dolinie Krzemowej łatwo o pieniądze, zdaje się ona przyciągać krótkodystansowców, którzy bardziej szukają okazji do szybkiego zarobku niż możliwości zbudowania firmy o trwałych fundamentach. Po tak burzliwych morzach żeglują tylko najlepsi spośród przedsiębiorców”.

Tą wyceną Gurley wywołał też gniew Marca Andressena – młodego przedsiębiorcy, w przyszłości mającego stać się również wpływowym inwestorem funduszy wysokiego ryzyka. Andressen był współtwórcą Netscape’a, a przypisuje mu się także udział w stworzeniu internetu konsumenckiego. Chociaż na koniec Netscape sprzedał się AOL-owi, jednemu z największych dostawców usług internetowych, Andressen nie zapomniał Gurleyowi jego raportu. W ciągu minionych lat obaj odnieśli sukces i niezmiernie się wzbogacili, mimo to niechęć trwa nadal. W wywiadzie udzielonym lata później „New Yorkerowi” Andressen powiedział o Gurleyu: „Nie znoszę go. Jeśli oglądałeś Kroniki Seinfelda, Gurley jest moim Newmanem”. [wróć]

Rozdział 8. Do tanga trzeba dwojga

ROZDZIAŁ 8

DO TANGA TRZEBA DWOJGA

Inwestowanie kapitałów wysokiego ryzyka to nie tyle profesja, co awanturnictwo. Gdyby przyrównać je do dyscyplin sportowych, byłoby to rugby bez ochraniaczy na zęby. W tej grze nie ma żadnych zasad, poza jedną: gracze mają za wszelką cenę dopiąć umowę.

Zadanie nie wydaje się trudne. Polega na dawaniu innym cudzych pieniędzy. Jednak w rzeczywistości jest ciężkie. Kalendarz kapitałowca pęka w szwach od codziennych spotkań – z założycielami firm, z tymi, którzy ich finansowo wspierają, z analitykami branży, z dziennikarzami. Kapitałowcom czas zajmują także rozmowy z dyrektorami dużych, stabilnych już firm na temat trendów rynkowych i praktyk rekrutacyjnych. Muszą odpierać hordy założycieli start-upów, niecierpliwie zabiegających u nich o wsparcie. Nawet chwile relaksu w barze w Rosewood – luksusowym hotelu, od lat przyciągającym elity finansowe nowych technologii z Palo Alto – prawdopodobnie przerwie im nieznośny zgrzyt windy, wiozącej kolejną osobę zainteresowaną rozmową.

Rolą kapitałowca jest przebić się przez cały ten zgiełk i wyszukać start-upy, które przyniosą wielokrotny zwrot wydatków funduszom emerytalnym, darczyńcom, biurom rodzinnym czy dysponującym pokaźnymi środkami finansowymi osobom prywatnym, które, jako komandytariusze, zainwestowały swoje pieniądze w fundusz VC. Żywot funduszu wysokiego ryzyka trwa zwykle dziesięć lat, a komandytariusze pod koniec tego okresu oczekują zysków w wysokości 20 lub 30 procent inwestycji początkowej.

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki