Recenzja

Prof. Dr hab. Zbigniew Dworzecki

Redakcja

Iwona Kaczmarska

Projekt okładki

Studio KARANDASZ

Skład i grafika komputerowa

Protext

Opracowanie e-wydania

Copyright © 2016 by Poltext Sp. z o.o.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2019

Poltext Sp. z o.o.

www.poltext.pl

handlowy@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8175-027-1 (format epub)

ISBN 978-83-8175-028-8 (format mobi)

Spis treści

1. Okładka

2. Strona tytułowa

3. Strona redakcyjna

4. Spis treści

5. Wprowadzenie

6. Rozdział 1. Logistyka zaopatrzenia a strategia zakupowa

1. 1.1. Procesy logistyczne w przedsiębiorstwie

2. 1.2. Identyfikacja i optymalizacja kosztów zakupu

3. 1.3. Outsourcing w logistyce

4. 1.4. E-logistyka – informatyczne wsparcie zarządzania logistycznego

5. 1.5. Decyzje ograniczające ryzyko zakupów

6. 1.6. Koncepcje sieci zaopatrzenia

7. Rozdział 2. Proces poszukiwania i segmentacji dostawców

1. 2.1. Segmentacja dostawców

2. 2.2. Logistyka informacji w sferze zakupów

3. 2.3. E-procurement i platformy przetargowe

4. 2.4. Normy ISO a ocena dostawców

5. 2.5. Porównanie dostawców

8. Rozdział 3. Metody oceny i kwalifikacji dostawców

1. 3.1. Audit dostawców

2. 3.2. Systemy punktowe oceny dostawców

3. 3.3. Inne systemy oceny dostawców

4. 3.4. Kwalifikacja dostawców

5. 3.5. Książka dostawcy jako zbiór procedur zakupowych

9. Rozdział 4. Proces ofertowy w zakupach

1. 4.1. Zapotrzebowanie i zapytanie ofertowe

2. 4.2. Prawne uwarunkowania ofert dostawców

3. 4.3. Procedury postępowania z ofertami dostawców

4. 4.4. Zamówienie jako akceptacja oferty

5. 4.5. Znaczenie ogólnych warunków zakupu (OWZ)

10. Rozdział 5. Negocjacje zakupowe

1. 5.1. Etapy negocjacji zakupowych

2. 5.2. Przygotowanie negocjacji przez kupującego

3. 5.3. Taktyki negocjacji zakupowych

4. 5.4. Techniki przełamywania impasu w negocjacjach

5. 5.5. Specyfika negocjacji z dostawcami zagranicznymi i monopolistami

11. Rozdział 6. Ogólna koncepcja umowy z dostawcą

1. 6.1. Wpływ założeń w zakresie ogólnej koncepcji na kształt umowy

2. 6.2. Baza dostawy według zwyczajów Incoterms 2010

3. 6.3. Sposoby rozliczania umów zakupu

4. 6.4. Zasady negocjowania rozliczenia umowy przez kupującego

12. Rozdział 7. Elementy umowy z dostawcą

1. 7.1. Elementy umowy i zasady ich negocjowania

2. 7.2. Dane formalne umowy

3. 7.3. Zasadnicze warunki umowy zakupu

4. 7.4. Ogólne warunki umowy zakupu

5. 7.5. Zabezpieczanie terminów dostaw i kary umowne

6. 7.6. Rozstrzyganie spraw spornych

13. Rozdział 8. Umowa ramowa w sferze zakupów

1. 8.1. Specyfika ramowej umowy zakupu

2. 8.2. Elementy umowy ramowej

3. 8.3. Ustalanie cen i harmonogramów dostaw

4. 8.4. Zawieranie umów wykonawczych w ramach umowy ramowej

5. 8.5. Pierwszeństwo uzgodnień w warunkach umowy ramowej

14. Rozdział 9. Transport w zaopatrzeniu przedsiębiorstwa

1. 9.1. Transport a logistyka w przedsiębiorstwie

2. 9.2. Wykorzystanie spedytorów w zaopatrzeniu

3. 9.3. Podstawy prawne umów transportowych

4. 9.4. Zawieranie umów transportowych

5. 9.5. Decyzje w zakresie transportu drogowego

15. Rozdział 10. Reklamowanie zakupu towarów i usług

1. 10.1. Prawne uzasadnienia reklamacji

2. 10.2. Rękojmia jako odpowiedzialność z mocy prawa

3. 10.3. Gwarancja jako podstawa reklamacji na podstawie umowy

4. 10.4. Kwestie odpowiedzialności dostawcy na bazie Konwencji CISG

5. 10.5. Reklamacje wobec spedytorów i przewoźników

16. Zakończenie

17. Literatura

Wprowadzenie

Znane jest powiedzenie: aby dobrze sprzedać, należy najpierw dobrze kupić. Jest ono o tyle uzasadnione, że w wielu przedsiębiorstwach znaczną część przychodów ze sprzedaży wydaje się na zakupy zaopatrzeniowe. Obejmują one zarówno surowce i materiały, jak i maszyny, urządzenia oraz różnego rodzaju usługi. Oprócz zakupów produkcyjnych, dokonuje się także zakupów nieprodukcyjnych − od żarówek po papier firmowy, długopisy czy świadczenie ochrony.

Działalność działów i służb przedsiębiorstwa odpowiadających za zakupy nie była do niedawna zbyt doceniana, a cały wysiłek w zakresie modernizacji procedur był ukierunkowany na strukturę sprzedaży, jako bezpośrednio przynoszącą przychód. Wobec pojawiających się coraz częściej kłopotów ze sprzedażą, które wynikają głównie z zaostrzającej się konkurencji, ale także ze spowolnienia gospodarczego, konieczne stało się szukanie możliwości obniżenia kosztów, co pozwoliłoby sformułować korzystną ofertę rynkową. Jako jeden z istotnych obszarów, w którym właściwie przeprowadzona optymalizacja mogła przynieść znaczące oszczędności, zaczęto postrzegać sferę zaopatrzenia. Obszar ten jest znacznie bardziej stabilny od obszaru sprzedaży i z powodzeniem można w nim wprowadzać różne rozwiązania i procedury optymalizujące koszty. Ponadto zakupy traktowane są jako pierwsze ogniwo w procesie zapewnienia jakości końcowego produktu. Stąd pojawiło się duże zainteresowanie tą sferą także w ramach systemów jakości, a zwłaszcza różnych systemów ISO. Normy jakości ISO 9001, których nowa edycja ukazała się w 2015 r., traktują zakupy w sposób odmienny niż to ujęto w poprzednim wydaniu.

System zaopatrzenia przedsiębiorstwa nabierał szczególnego znaczenia wraz z rozwojem logistyki. Zaopatrzenie stało się punktem wyjścia bardzo popularnej koncepcji łańcucha logistycznego i wielu teorii zarządzania tym łańcuchem. W praktyce konieczne stało się włączenie zaopatrzenia w sprawny system decyzyjny, wspierany przez programy informatyczne z zakresu e-logistyki. Na potrzeby działań taktycznych w ramach zakupów powstały rozwiązania z zakresu e-procurement.

We współczesnych przedsiębiorstwach nadal pojawia się problem sprawnego połączenia działań z zakresu logistyki zaopatrzenia, w tym w szczególności zarządzania informacją, siecią zaopatrzenia, zapasami czy kwalifikowaniem i oceną dostawców, a typową, realizowaną od lat działalnością kupiecką. To kupiec spełnia podstawowe funkcje zaopatrzeniowe, polegające na znalezieniu dostawcy, przeprowadzeniu z nim negocjacji zakupowych, zawarciu umowy ramowej lub na pojedynczy zakup, niejednokrotnie zorganizowaniu transportu, rozliczeniu zrealizowanej transakcji i ewentualnie − dochodzeniu reklamacji.

Na rynku wydawniczym pojawiły się pozycje dotyczące logistyki, w tym logistyki zaopatrzenia, przedstawiające wyniki badań naukowych w tym zakresie, oraz poradniki dotyczące wprowadzania systemów jakości. Wydaje się jednak, że te publikacje spełniają inną rolę niż niniejsza książka.

Po pierwsze, prezentowane są w nich rozwiązania proceduralne, a zwłaszcza efekty ich optymalizacji w postaci skomplikowanych dla przeciętnego handlowca wyliczeń matematycznych. Po drugie, praktycznie nie pojawia się w tych publikacjach kwestia działalności kupieckiej, która wymaga szczególnej uwagi w związku ze zmieniającymi się uwarunkowaniami prawno-zwyczajowymi, wpływającymi w znacznym stopniu na koszty i bezpieczeństwo realizowanych transakcji zakupowych.

Niniejsza książka ma wypełnić tę lukę, oferując podstawową wiedzę logistyczną – podaną w jak najprostszy sposób − na temat najczęściej wykorzystywanych procedur, a ponadto niezbędną wiedzę handlową. Pracownicy działów zakupu czy logistyki zaopatrzenia dowiedzą się, jakimi metodami analizować rynek, jak i gdzie poszukiwać odpowiednich informacji, w tym dotyczących potencjalnych dostawców, jak dokonać segmentacji i oceny tych dostawców i wynegocjować z nimi właściwe umowy. Na etapie zawierania umów kupujący najczęściej zastanawia się, w jaki sposób zabezpieczyć transakcję i ograniczyć ryzyka wynikające ze współpracy z dostawcą, który może okazać się niezbyt solidny, lub ze zmiennej sytuacji rynkowej. Książka dostarcza wiedzy nie tylko o tych zabezpieczeniach, ale także o tym, jakich taktyk użyć, żeby je uzyskać.

Sprostanie oczekiwaniom działów produkcji w sytuacji konieczności ograniczania zapasów, rosnących cen surowców, stawania przed koniecznością kupowania na odległych rynkach po niższych cenach, ale za to mając świadomość wystąpienia problemów z jakością, stanowi obecnie dla kupującego szczególne wyzwanie.

Autor ma nadzieję, że książka stanie się praktycznym poradnikiem, ułatwiającym podejmowanie decyzji dotyczących zakupów, przybliży odpowiedź na pytanie, jak kupić korzystnie, z odpowiednim terminem dostawy, produkt właściwej jakości, a przy okazji, jak sprawić, żeby z trudem zdobyty, dobry dostawca stał się lojalnym kontrahentem, który będzie chciał z kupującym współpracować na zasadzie partnerskiej, współuczestnicząc w procesie zadowolenia końcowego klienta, z korzyścią dla obu stron umowy.

Wiele przedstawionych w książce koncepcji zilustrowano przykładami, które sprawdziły się w firmach różnej wielkości. Gotowe rozwiązania znajdą tutaj pracownicy zarówno z małych i średnich przedsiębiorstw, jak i dużych korporacji.

Książka Zakupy w przedsiębiorstwie. Negocjacje, procedury i umowy z dostawcami jest drugą z serii trzech publikacji autora, przedmiotem których są szczególnie istotne, pozafinansowe obszary działań handlowych przedsiębiorstwa. Na rynku jest już dostępna pozycja Eksport w przedsiębiorstwie. Wejście na rynek i realizacja transakcji zagranicznej, a w przygotowaniu znajduje się kolejny tytuł Transport w przedsiębiorstwie. Logistyka, spedycja, reklamacje. Stanowią one łącznie trylogię poświęconą niezbędnym umiejętnościom w zarządzaniu nowoczesnym przedsiębiorstwem jako całością czy poszczególnymi, ważnymi jego funkcjami.

W niniejszej książce omówiono zarówno problemy zakupowe, występujące przy współpracy z dostawcami krajowymi, jak i pochodzącymi z różnych rynków, mając na uwadze, że globalizacja działań wkracza szeroko również w sferę zakupów. Autor ma nadzieję, że zainteresuje ona studentów, a ponadto praktyków − menedżerów oraz logistyków i handlowców.

Rozdział 1 Logistyka zaopatrzenia a strategia zakupowa

1.1.
Procesy logistyczne w przedsiębiorstwie

Ograniczając pojęcie logistyki do sfery zaopatrzenia, wracamy do jej źródeł. Do biznesu termin logistyka trafił z wojskowości, gdzie oznaczał zaopatrzenie pola walki, czyli szczególnie istotny problem podczas działań wojennych. Obecnie należy jednak postrzegać logistykę jako znacznie bardziej rozbudowany system, warunkujący wręcz funkcjonowanie przedsiębiorstwa.

W obszarze biznesu logistyka marketingowa początkowo stała się odpowiednikiem popularnego pojęcia, jakim jest dystrybucja[1]. Wkroczyła więc do sfery sprzedaży. W pewnym momencie słusznie uznano, że skoro znaczna część przychodów ze sprzedaży przeznaczana jest na zakupy zaopatrzeniowe, a klient kupujący produkty gotowe oczekuje konkurencyjnych cen, należy szukać oszczędności. Można je niewątpliwie uzyskać za pomocą odpowiednich procedur likwidujących ośrodki powstawania zbędnych kosztów w działach sprzedaży i zaopatrzenia. Zaczęto więc obejmować procedurami logistycznymi najpierw zakupy, później produkcję. Na końcu pozostało już tylko sprawne spięcie trzech wymienionych obszarów − zaopatrzenia, produkcji i sprzedaży – sprawnie działającymi procedurami logistycznymi, które nadzorował i wspierał właściwie dobrany program komputerowy.

I tak narodziło się kolejne pojęcie, a mianowicie łańcuch logistyczny[2]. Stworzenie łańcucha umożliwiło korzystny i bezpieczny zakup surowców i materiałów, odpowiednie operowanie nimi, a później półproduktami i produkcją gotową na różnych etapach procesu produkcyjnego, wreszcie sprawną sprzedaż produkcji końcowej różnym szczeblom handlu w celu dostarczenia jej końcowemu klientowi − instytucjonalnemu lub indywidualnemu. Działanie w ramach łańcucha pozwala zapewnić konkurencyjną cenę, właściwy moment dostawy, odpowiednią jakość i w konsekwencji − tak ważne dla każdego przedsiębiorstwa − zadowolenie końcowego klienta, dzięki czemu będzie on skłonny powtórzyć ten zakup, stając się klientem lojalnym wobec firmy, która mu zaoferowała dany produkt.

Na kolejnym etapie rozwoju logistyki pojawiły się następne obszary, w które rozwiązania te zaczęły wkraczać. Pierwszy z nich to logistyka informacji, czyli sprawne zarządzanie informacją, która jest ważnym aktywem każdego przedsiębiorstwa. Odwiecznym problemem działu zakupów jest – ile kupić i kiedy. Żeby znaleźć odpowiedź na te pytania, musimy oczywiście ustalić − ile sprzedamy i kiedy. A to już nie jest takie łatwe, skoro decyzje w tym zakresie podejmują niezależni od nas klienci.

Sprawna wymiana informacji pomiędzy sprzedażą, produkcją i zakupami to podstawa trafionych decyzji z zakresu działalności kupieckiej. Planowanie zapotrzebowania dotyczącego zakupów uwarunkowane jest dobrym przepływem informacji.

Nie jest to jedyny obszar informacji logistycznych, niemniej jeden z ważniejszych. Kolejny związany jest z kwestiami utylizacji, zwrotów, reklamacji, zarządzania opakowaniami zbiorczymi. Tu pojawiło się pojęcie logistyki utylizacji[3].

W wielu przedsiębiorstwach rozwój logistyki rozpoczął się od działu transportu. Wynika to niewątpliwie z faktu kojarzenia logistyki z przemieszczaniem produktów, zarówno w postaci surowców, jak i produkcji gotowej. Skoro zatem mamy do czynienia z przemieszczaniem, to niezbędne są do tej czynności środki transportu, a więc dotychczasowe działy transportu zaczynano nazywać działami logistyki. Wydaje się to jednak pewnym niezrozumieniem zakresu pojęcia logistyki. W niektórych przedsiębiorstwach działy logistyki zajmują się różnymi funkcjami. Czasami można odnieść wrażenie, że gdy zarządzającym brakuje koncepcji, do czego przypisać daną działalność, zostaje ona umiejscowiona w dziale logistyki.

Najczęściej wskazuje się na przypisywanie działowi logistyki działań z zakresu zarządzania zapasami, magazynami czy transportem, zarówno zewnętrznym, jak i wewnętrznym[4]. Większość tych działów ukierunkowanych jest na działalność zaopatrzeniową, niemniej w niektórych firmach obsługują one także sferę dystrybucji. Wydaje się, że zdecydowanie pomaga to w planowaniu i sterowaniu produkcją, a w konsekwencji − planowaniu zapotrzebowania w obszarze zakupów. Obok tych funkcji, część działów logistyki zajmuje się logistyką informacji, co też jest w pełni uzasadnione. Niektóre działy noszące w nazwie słowo „logistyka” spełniają funkcje kupieckie, zajmując się kompletną współpracą z dostawcami − od ich pozyskania po realizację umowy zakupu. Przy takim podejściu można znaleźć uzasadnienie ulokowania w tych działach także kontroli jakości i reklamacji. W dużych korporacjach pojawiają się wręcz działy logistyki dostawców, funkcjonujące wyłącznie na rzecz sfery zaopatrzenia.

Koncepcję poszczególnych obszarów, objętych systemem logistycznym przedsiębiorstwa ilustruje tabela 1.1. System logistyczny dla produktów konsumpcyjnych, z uwzględnieniem pośrednich ogniw zakupu i sprzedaży, przedstawiono natomiast w tabeli 1.2.

Tabela 1.1.

Logistyka zaopatrzenia w systemie logistycznym przedsiębiorstwa

LOGISTYKA ZAOPATRZENIA

LOGISTYKA PRODUKCJI

LOGISTYKA DYSTRYBUCJI

Rynek

zaopatrzenia

Transport

PRZEDSIĘBIORSTWO

Transport

Rynek

sprzedaży

Dostawcy

→

Zapasy

Zakup

Produkcja

Zapasy

Sprzedaż

→

Klienci

LOGISTYKA INFORMACJI

LOGISTYKA UTYLIZACJI (reklamacje, zwroty, opakowania)

Źródło: opracowanie własne.

Reasumując, trudno obecnie wskazać wiodące koncepcje w zakresie umiejscowienia logistyki w przedsiębiorstwie − być może ze względu na liczne uwarunkowania przy tworzeniu takiego działu, wynikające ze specyfiki działania przedsiębiorstwa, w tym specyfiki towarowej. Odwiecznie pojawiającym się pytaniem jest jednak to, jak ustalić wzajemne relacje pomiędzy logistyką (w szerokim znaczeniu), logistyką zaopatrzenia a zakupami.

Tabela 1.2.

Łańcuch logistyczny (dla produktów konsumpcyjnych)

DOSTAWCA

PRODUCENT

DYSTRYBUTOR

DETALISTA

KONSUMENT

Zakupy

Transport

Produkcja

Magazynowanie

Transport

Magazynowanie

Handel krajowy i zagraniczny

Sprzedaż

Promocja sprzedaży

Usługi

Popyt

Konsumpcja/użytkowanie

Reklamacje

→

TOWARY/INFORMACJE/DECYZJE

INFORMACJE/DECYZJE/ZWROTY

←

PLANOWANIE – OPTYMALIZACJA – SYNCHRONIZACJA – WSPÓŁPRACA

Źródło: opracowanie własne.

Analizując ważność tego problemu w przedsiębiorstwie, należy niewątpliwie uwzględnić między innymi takie ryzyka, jak:

- brak sprawnego systemu wymiany informacji;

- brak wyraźnego podziału obowiązków;

- powielanie rozwiązań informatycznych;

- brak dopasowania systemów informatycznych.

Można zatem powiedzieć, że pierwszym ze strukturalnych problemów procesu zakupu jest optymalizacja poprzez ustalenie właściwych relacji pomiędzy zakupami a logistyką zaopatrzenia. Rozwiązanie uzależnione jest tu od decyzji – czy zostaje wyodrębniony dział logistyki, spełniający funkcje na rzecz zakupów, czy nie.

Przy wyodrębnionym dziale logistyki relacje pomiędzy działem zakupów a działem logistyki mogłyby wyglądać według poniższej koncepcji.

Wybrane funkcje działu zakupów:

- znalezienie dostawcy;

- negocjacje zakupowe;

- podpisywanie umów;

- realizacja zakupów;

- reklamacje.

Wybrane funkcje działu logistyki:

- prognozowanie i ustalanie zapotrzebowania;

- wymiana informacji z produkcją;

- organizacja transportu;

- zarządzanie zapasami;

- kwestie związane z logistyką dystrybucji (poza sferą naszych zainteresowań).

W sytuacji braku wyodrębnienia działu logistyki funkcje skupione w dziale zakupów mogłyby wyglądać następująco:

- znalezienie dostawcy;

- negocjacje zakupowe;

- podpisywanie umów;

- realizacja zakupów;

- reklamacje;

- zarządzanie zapasami;

- wymiana informacji z produkcją.

Inne funkcje, spełniane do tej pory przez dział logistyki, jak przykładowo transport czy logistyka dystrybucji, które nie są skupione w dziale zakupów, zostałyby przekazane do właściwych działów przedsiębiorstwa.

Niezależnie od usytuowania logistyki i zakupów w strukturze przedsiębiorstwa, ważnym do rozwiązania problemem staje się optymalizacja poprzez integrację procesów logistycznych i oprogramowania procesów w ramach łańcucha: zakupy − produkcja − dystrybucja[5].

Tabela 1.3.

Synchronizacja i planowanie w łańcuchu logistycznym

ŁAŃCUCH LOGISTYCZNY

PROJEKTOWANIE SYSTEMU PLANOWANIA W ŁAŃCUCHU

Planowanie

zakupów

Planowanie

zapasu

Planowanie

produkcji

Planowanie podaży

Planowanie

zapasu

Planowanie

popytu

SYNCHRONIZACJA

INTEGRACJA SYSTEMÓW INFORMATYCZNYCH

ANALIZA WĄSKICH GARDEŁ

Źródło: opracowanie własne.

Optymalizacja poprzez integrację systemów logistycznych w przedsiębiorstwie niesie też ze sobą ryzyko braku spełnienia procedur przez niewłaściwe oprogramowanie, generowanie kosztów i opóźnień poprzez wąskie gardła systemu, wysokie koszty zakupu, brak integracji z produkcją i sprzedażą, uproszczone algorytmy zarządzania zapasami itp.[6]

Podstawowe etapy planowania działań w powyższym zakresie można podzielić na:

- analizę i ustalenie potrzeb w zakresie wspomagania informatycznego procesu;

- wybór dostawcy oprogramowania do wspomagania procesu zakupu, wywoływania dostaw i zarządzania zapasami (najczęściej w formie rozpisania przetargu);

- stworzenie koncepcji wspomagania informatycznego we współpracy z dostawcą oprogramowania;

- ustalenie etapów wdrażania wspomagania informatycznego;

- określenie, w jaki sposób rozwiązania częściowe będą mogły zostać zintegrowane w przyszłości w jedną całość;

- przyjęcie zasad współpracy z dostawcą poprzez sieć, w tym planowania i wywoływania dostaw;

- określenie kosztów wdrożenia, z podziałem na etapy;

- ustalenie czasu wdrożenia i terminarza realizacji poszczególnych etapów;

- ustalenie ryzyk związanych z realizacją przedsięwzięcia i koncepcji ich eliminowania lub minimalizowania.

Generalnie ujmując, najtrudniejszym zadaniem jest zintegrowanie określonych fragmentów systemu informatycznego przedsiębiorstwa z fragmentami systemów innych przedsiębiorstw, głównie w sferze zakupów, mając na uwadze istotne różnice w działaniu takich systemów, a ponadto zasady zachowania poufności określonych ich części.

Zakres synchronizacji i planowania w łańcuchu logistycznym przedstawiono w tabeli 1.3. W każdej części łańcucha powstają tzw. wąskie gardła, generujące ryzyka i koszty. Zadaniem planistów, opracowujących koncepcję sprawnego działania takiego łańcucha, jest zatem ustalenie tych wąskich gardeł, czasami nazywanych też ośrodkami generowania kosztów. Dalszymi decyzjami są te, które dotyczą eliminowania takich ośrodków.

1.2.
Identyfikacja i optymalizacja kosztów zakupu

Jedną z najważniejszych kwestii w ramach logistyki zaopatrzenia jest identyfikacja wydatków zakupowych i źródeł kosztów, a następnie znalezienie sposobu rozwiązania problemu nadmiernych kosztów zakupu. Decyzje w tym zakresie określa się jako optymalizację kosztów.

Z kosztami wiąże się także problem ryzyka. Jako ryzyka kosztów zakupu postrzega się niebezpieczeństwo braku konkurencyjności w sferze sprzedaży, wpływ na wynik finansowy przedsiębiorstwa, brak środków finansowych na zakup, generowanie kosztów w procesie logistycznym, a w jego ramach rosnące koszty transportu czy zarządzania zapasami[7].

Proces ograniczania kosztów w procesie zakupu obejmuje takie etapy, jak:

- ustalenie ośrodków powstawania kosztów;

- analiza przyczyn generowania kosztów;

- poszukiwanie rozwiązań;

- kalkulacja nowych rozwiązań;

- wdrażanie nowych rozwiązań;

- ocena wdrożonych procedur.

Koszty logistyczne procesów zaopatrzenia to całokształt kosztów związanych z organizacją i realizacją dostaw oraz utrzymaniem zapasów materiałowych (obejmują one koszty przepływu i koszty zapasów materiałowych).

Koszty zakupu nie są związane jedynie z wydatkami finansowymi, ponoszonymi jako zapłata za kupowane surowce, materiały i inne towary czy usługi. Poza wyżej wymienionymi należy uwzględnić także:

- koszty transportu towarów i koszty okołotransportowe, jak między innymi składowanie w procesie transportowym, załadunek, przeładunek, wyładunek itp.;

- koszty dokumentacji transportowej i ewentualnie celnej;

- koszty cła i podatków oraz innych, podobnych opłat związanych z zakupem;

- koszty zapasów, w tym środków zamrożonych w zapasach, magazynowania, infrastruktury magazynowej;

- koszty procesów informacyjnych w procesie zakupowym;

- koszty pracy i zużytych czynników wytwórczych, powiązanych z pracą działu zakupu czy logistyki;

- koszty transakcyjne zakupu, nieujęte w punkcie poprzednim;

- koszty zdarzeń losowych w sferze zakupu;

- koszty finansowania i zabezpieczania zakupu, w tym koszty ewentualnego kredytu, ubezpieczenia, prowizji bankowych, zabezpieczeń finansowych;

- koszty innych, niewymienionych wcześniej usług obcych, w tym informatycznych czy telekomunikacyjnych, związanych z przesyłaniem i transmisją danych, koszty dzierżawne, kontroli itp.;

- koszty pozazakupowe, związane ze zwrotami, reklamacjami itp.;

- inne koszty.

Z wymienionych grup na szczególne wyjaśnienie zasługują dwie – koszty zdarzeń losowych i koszty zapasów.

Koszty zdarzeń losowych to koszty czynników trudnych do przewidzenia i prognozowania, jak przykładowo koszty wynikające z niewłaściwej realizacji umowy przez kupującego w postaci kar umownych czy postępowania arbitrażowego lub sądowego, koszty prawne, koszty reklamacji wobec przewoźnika czy spedytora, w tym wynikające z uszkodzenia towaru w czasie transportu, koszty kar nakładanych przez organy państwowe i kontrolne i wiele innych.

Koszty zapasów to także wydatki możliwe do przewidzenia i nieprzewidywalne. W ramach kosztów zapasów można wskazać: koszty utrzymania zapasów, a wśród nich między innymi koszty zaangażowania kapitału w finansowanie zapasów, koszty magazynowania, koszty starzenia się zapasów, czyli częściowej lub całkowitej utraty wartości użytkowej produktów, w tym ubytków naturalnych i przecen zapasów.

Ponadto należy uwzględnić koszty procesów informacyjnych zawiązanych z zapasami, w tym koszty amortyzacji sprzętu informatycznego i oprogramowania, koszty zużycia energii w procesach informacyjnych, koszty pracy wraz z narzutami, opłaty leasingowe wynajmu sprzętu informatycznego. Część tych kosztów powiązana jest z różnymi obszarami działalności przedsiębiorstwa.

Koszt zaangażowania kapitału w finansowanie zapasów wyraża alternatywne korzyści, jakie kapitał ten mógłby przynieść, gdyby nie został ulokowany w zapasach. Miarą tego kosztu może być oprocentowanie lokat kapitałowych, gdyż alternatywnym zastosowaniem mogłaby być lokata bankowa − jest to minimalna stopa rentowności kapitałów obcych w finansowaniu zapasów.

Koszty wyczerpania zapasów wyrażają utratę korzyści, jakie przedsiębiorstwo mogłoby osiągnąć, gdyby posiadało odpowiedni zapas w odpowiednim miejscu i czasie[8].

Po identyfikacji kosztów zakupu następuje etap stworzenia koncepcji optymalizacji tych kosztów, czyli podjęcie decyzji, gdzie i w jakim stopniu możliwa jest obniżka tych kosztów. Optymalizacja kosztów najczęściej ma miejsce według grup wydatków zakupowych, w ramach których dokonywana jest koncentracja wymienionych wyżej grup kosztów. Najczęściej są nimi:

− grupa kosztów infrastruktury zakupowej;

− grupa kosztów transakcyjnych zakupu;

− grupa kosztów związanych z zapasami.

Inną metodą jest optymalizacja według kosztów struktury procesu zakupu, co wymaga najpierw dokładnego poznania tej struktury, poprzez rozłożenie jej na części, wskazanie powiązań pomiędzy składnikami, a następnie ustalenia źródeł kosztów ze zwróceniem uwagi na koszty nadmierne. Wypracowanie koncepcji redukcji kosztów nadmiernych, bez szczególnych konsekwencji dla sprawności całego procesu, może zaowocować widocznymi efektami w zakresie optymalizacji kosztów.

Obie wskazane metody mogą zostać połączone, przy czym pierwsza z nich może stanowić etap pierwszy, a druga – etap drugi procesu optymalizacji kosztów. Podejście do tego problemu jest ściśle związane z uwarunkowaniami konkretnego przedsiębiorstwa, a więc wskazywanie szczegółowych i uniwersalnych etapów działań nie sprawdza się w praktyce.

Ostatnio coraz większą popularnością cieszy się metoda optymalizacji kosztów przedsiębiorstwa poprzez zastosowanie koncepcji outsourcingu. Nie jest ona związana wyłącznie ze sferą zakupów, niemniej można zaobserwować znaczące wyniki z wdrożenia jej właśnie w obszarze zaopatrzenia. Kwestii tej poświęcony został kolejny podrozdział.

1.3.
Outsourcing w logistyce

Outsourcing jest nowoczesną strategią zarządzania, która polega na oddaniu na zewnątrz (partnerowi zewnętrznemu − outsourcerowi) zadań niezwiązanych bezpośrednio z podstawową działalnością przedsiębiorstwa. Dzięki temu firma może skupić swoje zasoby i środki finansowe na tych obszarach stanowiących podstawę jej działań, w których osiąga przewagę konkurencyjną.

Główne obszary outsourcingu zawiązane ze sferą zakupów to:

- transport,

- usługi z zakresu logistyki zaopatrzenia,

- sieć informatyczna,

- rozliczanie zakupów,

- magazynowanie i ochrona magazynów.

Podstawowym celem outsourcingu jest optymalizacja kosztów przedsiębiorstwa, któremu bardziej opłaca się korzystać z określonych funkcji oddanych podmiotom zewnętrznym niż utrzymywać własną infrastrukturę w tym zakresie.

Tworząc koncepcję outsourcingu, przedsiębiorstwo zazwyczaj przechodzi kilka etapów działań w tym zakresie. Pierwszy etap to stworzenie bazy informacji o partnerach outsourcingowych. Warunkuje on wybór właściwego partnera. Kolejny etap to ustalenie uzasadnienia kosztowego outsourcingu. Z tym etapem powiązany jest kolejny, który można określić jako analizę ryzyka outsourcingu. Cykl działań kończy się podjęciem decyzji o tym, jakie obszary wejdą w system outsourcingu, z jakimi partnerami zostaną nawiązane stosunki w tym zakresie i jakie przyniesie to oszczędności. Następny etap działań to stworzenie prawnej koncepcji outsourcingu, w tym wynegocjowanie i zawarcie właściwych umów, zawierających odpowiednie zabezpieczenia prawne i finansowe dla przedsiębiorstwa. Ważnym elementem takich umów są także zabezpieczenia ich poufności i możliwości wypowiedzenia z bezproblemowym przejęciem przekazanych informacji i środków trwałych.

Outsourcing wiąże się poważnymi ryzykami dla przedsiębiorstwa, które decyduje się na taką optymalizację kosztów. Pierwsze z ryzyk outsourcingu to ryzyko kosztów. Pojawia się problem wręcz wzrostu kosztów przy niewłaściwie ustalonych wynagrodzeniach za usługi outsourcingowe. Decyzje w tym zakresie muszą być więc poprzedzone szczegółowymi kalkulacjami, uwzględniającymi nie tylko koszty obecne, ale także prognozowane koszty w przyszłości. Należy także uwzględnić ryzyko wyboru niewłaściwych partnerów czy wręcz możliwość utraty kontroli nad przekazanymi procesami bądź informacjami. Ta ostatnia kwestia wiąże się z ryzykiem braku zachowania poufności.

Część z wymienionych ryzyk to ryzyka prawne, a te można ograniczyć za pomocą odpowiednich zabezpieczeń w podpisanych umowach z usługodawcami, mając na uwadze nie tylko same zapisy w klauzulach, ale także cały system zabezpieczeń finansowych − od gwarancji po ubezpieczenia.

1.4.
E-logistyka – informatyczne wsparcie zarządzania logistycznego

W odniesieniu do zaopatrzenia e-logistyka jest terminem, którego używa się do oznaczenia działań logistycznych, polegających na wykorzystaniu internetu, intranetu oraz systemów informatycznych do koordynowania i integrowania działań prowadzących do dostarczenia produktów od dostawców do kupujących. Oczywiście, w szerokim znaczeniu e-logistyka obejmuje zazwyczaj pełny łańcuch logistyczny, aż do ostatecznego odbiorcy[9].

O informatycznym wsparciu zarządzania logistycznego była już mowa w aspekcie kosztów. Obecnie zaprezentowane zostaną procedury i produkty informatyczne, w których wprowadzane są ciągłe zmiany w celu jak najlepszego zaspokojenia potrzeb przedsiębiorstw w tym zakresie.

Zmiany koncepcji wybranych rodzajów systemów informatycznego wspomagania łańcucha dostaw przedstawiono w tabeli 1.4.

Tabela 1.4.

Ewolucja wybranych rodzajów systemów informatycznego wspomagania łańcucha dostaw

WSPOMAGANIE INFORMATYCZNE ŁAŃCUCHA DOSTAW

1.

JIT

Just in time

3.

MRP

Material Requirements Planning

5.

ERP

Enterprise Resource Planning

2.

VMI

Vendor Managed Inventory

4.

MRP II

Manufacturing Resources Planning

6.

APS

Advanced Planning System

Źródło: opracowanie własne.

Koncepcja JIT (ang. Just-in-time) jest znaną i stosunkowo starą metodą, która jednak do dzisiaj wywiera duży wpływ na procesy zakupowe. Oznacza ona redukcję poziomu zapasów w całym procesie produkcyjno-magazynowym i związanych z tym kosztów. Kolejna dostawa jest zamawiana w momencie, kiedy zostanie osiągnięte minimum magazynowe danego produktu.

Kupując produkty zaopatrzeniowe wtedy, kiedy są potrzebne, przy założeniu jak najszybszego skierowania ich do procesu produkcji, utrzymuje się zapas na minimalnym poziomie, lecz równocześnie znacznie zwiększa się ryzyko niezaspokojenia zapotrzebowania produkcyjnego. Dodając do tego duże wahania cen niektórych surowców, a także trudności w ich nabyciu, możliwość wystąpienia problemów w cyklu dostawy, w tym problemów transportowych, prowadzenie zakupów w oparciu jedynie o tę koncepcję wiąże się z szeregiem założeń, które w konkretnej sytuacji nie muszą zostać spełnione. Pierwsze, szeroko stosowane koncepcje informatycznego wspomagania zakupów bazowały na koncepcji JIT. W obecnie tworzonych systemach także wykorzystuje się tę koncepcję, są one natomiast znacznie bardziej rozbudowane. Przykład systemu zamówień poprzez sieci informatyczne zaprezentowano w następnym rozdziale.

Na kolejnym etapie rozwoju koncepcji wsparcia zarządzania logistycznego pojawiła się metoda VMI (ang. Vendor Managed Inventory), czyli zarządzanie zapasami przez dostawcę, zwana także metodą SMI (ang. Supplier Managed Inventory). Stosując tę metodę, dostawca zarządza zapasami zaopatrzeniowymi kupującego w zakresie dostarczanych produktów, decydując też o terminie dostawy i jej wielkości oraz gwarantując pełną dostępność tych produktów. Zapasy zaopatrzeniowe nie obciążają więc kosztów kupującego.

Założeniem warunkującym sprawne działanie systemu jest istnienie łatwego do przewidzenia popytu. Dostawca otrzymuje prognozę zapotrzebowania od kupującego, którą potwierdza, zobowiązując się do dostarczenia produktów w ramach tej prognozy. W przypadku bardziej zaawansowanej współpracy opartej na metodzie VMI dokonuje się integracji określonych fragmentów systemów informatycznych kupującego i dostawcy. Graficzną ilustrację takiej integracji przedstawiono w tabeli 1.5.

Przypisy

[1] Zob. Logistyka dystrybucji. Specyfika. Trendy rozwojowe. Dobre praktyki, K. Rutkowski (red.), Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2005.

[2] Szerzej na ten temat: M. Christopher, Logistics and Supply Chain Management: Creating Value-Adding Networks, Prentice Hall, London 2010; Best Practices in Logistics and Supply Chain Management. The Case of Poland, K. Rutkowski (red.), Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2009; Instrumenty zarządzania łańcuchem dostaw, M. Ciesielski (red.), PWE, Warszawa 2009.

[3] Przykładowo zob.: K. Michniewska, Logistyka odzysku w opakowalnictwie, Difin, Warszawa 2013.

[4] Szerzej na temat funkcji logistyki w: Cz. Skowronek, Z. Sarjusz-Wolski, Logistyka w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2012; Logistyka. Teoria i praktyka, S. Krawczyk (red.), Difin, Warszawa 2011, Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania, P. Blaik (red.), PWE, Warszawa 2010.

[5] Szerzej na ten temat: Strategie łańcuchów dostaw, M. Ciesielski, J. Długosz (red.), PWE, Warszawa 2010; J. Witkowski, Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE, Warszawa 2010, Best Practices in Logistic …, jw.

[6] Szerzej na temat współczesnych problemów logistyki zakupów: K. Rutkowski, Zakupy w biznesie – potrzeba strategicznej reorientacji, „Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie” 2013, nr 4, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2013.

[7] Często kupujący oceniają, że wyższe ryzyko związane jest z zakupem na rynku niskokosztowym, co wpływa na kształtowanie łańcucha dostaw. Zob. Zmiany w łańcuchach dostaw w świetle rozwoju zaopatrzenia z rynków niskokosztowych, B. Ocicka (red.), Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2012.

[8] Na temat zarządzania zapasami zob.: S. Krzyżaniak, P. Cyplik, Zapasy i magazynowanie, Wydawnictwo LiM, Poznań 2007; Z. Sariusz-Wolski, Sterowanie zapasami w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2000.

[9] Szerzej na ten temat: E-logistyka, W. Wieczerzycki (red.), PWE, Warszawa 2012 oraz Informatyczne narzędzia procesów logistycznych, M. Chaberek, A. Jezierski (red.), PWE, Warszawa 2010; Informatyczne wspomaganie łańcucha logistycznego, P. Adamczewski (red.), Wydawnictwo AE w Poznaniu, Poznań 2001; A. Szymonik, Informatyka dla potrzeb logistyka(i), Difin, Warszawa 2015.