Dane oryginału:

Beyond Disruption: Innovate and Achieve Growth without Displacing Industries, Companies, or Jobs

W. Chan Kim, Renée A. Mauborgne

Original work copyright © 2023 Harvard Business School Publishing Corporation

Published by arrangement with Harvard Business Review Press

All Rights reserved. Unauthorized duplication or distribution of this work constitutes copyright infringement.

Opracowanie okładki oryginału i stron tytułowych Rafał Kapica

Wydawca Dorota Siudowska-Mieszkowska

Koordynator ds. redakcji Renata Ziółkowska

Redakcja Zespół Eduexpert Sp. z o.o.

Korekta Bożena Sigismund, Janusz Sigismund

Produkcja Zuzanna Lebuda

Skład wersji elektronicznej na zlecenie Wydawnictwo Naukowe PWN S.A.:
Michał Latusek

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując jej część, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo.

Więcej na www.legalnakultura.pl.

Polska Izba Książki

Copyright © for the Polish edition by Wydawnictwo Naukowe PWN SA

Warszawa 2024

ISBN 978-83-01-23790-5

eBook został przygotowany na podstawie wydania papierowego z 2024 r. (Wydanie I)

Warszawa 2024

Wydawnictwo Naukowe PWN SA

02-460 Warszawa, ul. Gottlieba Daimlera 2

infolinia 801 33 33 88

www.pwn.pl

Słowo od tłumacza

Pojęciem o zasadniczym znaczeniu dla niniejszej książki jest angielski termin disruption. Będzie ono przez autorów szczegółowo omawiane i definiowane, ale dla tłumacza stanowi pewne wyzwanie.

Do upowszechnienia tego pojęcia w kontekście innowacyjności przyczyniła się niewątpliwie książka Claytona Christensena zatytułowana The Innovator’s Dilemma, w Polsce wydana pod tytułem Przełomowe innowacje. W przekładzie pojęcie disruptive technology zostało oddane jako „technologia przerywająca tok rozwoju”, z czasem przyjęło się jednak pisać o takich zjawiskach – technologiach bądź innowacjach – jako o „przełomowych”.

W miarę upowszechniania się tego pojęcia pojawiły się głosy, że należałoby bardziej podkreślić kwestię „przerwania toku rozwoju”, która ma w sobie więcej z „przewrotu” niż z „przełomu” (ten bowiem może się dokonać również „w toku rozwoju”). Chodzi zatem o coś, co w pewnym sensie „wywraca stolik” – a zatem coś „wywrotowego”. Niniejsza książka skupia się na działalności, która jest nondisruptive, czyli która tego stolika nie wywraca, co jednak nie znaczy, że nie niesie przełomu. Użycie określenia „nieprzełomowy” stałoby w całkowitej sprzeczności ze specyfiką opisywanych zjawisk.

Co równie ważne, autorzy przymiotnik nondisruptive łączą z rzeczownikiem creation, ponieważ podkreślają, że dochodzi do powstania czy ukształtowania się czegoś nowego. Gdyby jednak pisać o „działalności twórczej”, a w szczególności „twórczości”, kojarzyłoby się to bardziej ze sferą sztuki niż z rzeczywistością gospodarczą, „aktywność wywrotowa” też mogłaby przywoływać nie do końca ten obraz, o który by chodziło.

Zważywszy na powyższe, w treści niniejszej książki pojęcie nondisruptive creation będzie tłumaczone jako „działalność niewywrotowa”, a disruptive creation bądź disruption jako „działalność wywrotowa”, względnie „przewrót”.

Przedmowa do polskiego wydania

Nowe spojrzenie na innowacje

Nowe technologie zmieniają całe sektory gospodarki, często prowadząc do upadków wielu firm, ciągnąc za sobą masowe zwolnienia. W obliczu trwającej nowej rewolucji, napędzanej sztuczną inteligencją, W. Chan Kim i Renée Mauborgne przedstawiają w książce „Beyond Disryptions…” zupełnie inne spojrzenie na innowacje.

Autorzy kwestionują powszechne pojęcie innowacji związane z „wywracaniem stolika” i proponują drogę niewywrotowego tworzenia nowych rynków. Niewywrotowy rozwój nie jest nowym pojęciem, jednak raczej słabo opisanym. W pierwszej części książki autorzy przedstawiają przykłady takiego myślenia i poświęcają więcej czasu na ich analizę w części drugiej.

Autorzy starają się nakierować czytelnika na zupełnie nowy sposób myślenia w kontekście tworzenia nowych rynków czy innowacji w sposób niewywrotowy. Zamiast dawać gotowy przepis, stawiają pytania i zachęcają do rozważań, pokazując szereg przykładów z przeszłości oraz obecnych czasów, co ma prowadzić do inspiracji i dalszego rozwoju. Autorzy, świadomi wyzwań związanych z rozwojem technologii, a przede wszystkim sztucznej inteligencji, proponują refleksję nad tym, jak kształtować przyszłość w sposób odpowiedzialny i etyczny, nie prowadząc do destrukcji tam, gdzie można jej łatwo uniknąć.

Z drugiej strony trzeba przyznać, że samo opisanie konceptu jest nowością i ma na celu nakierowanie myślenia na nowy tor. Same innowacje nierzadko są błyskawiczne. Zdecydowanie trudniej przebiega zmiana myślenia, czemu poświęcona jest właśnie książka.

Książka przeznaczona jest dla wszystkich poszukujących innowacyjnych rozwiązań istniejących już problemów oraz tych tworzących coś na nowo. Po lekturę powinni sięgnąć czytelnicy bestellera „Strategia Błękitnego Oceanu”, którego „Beyond Disruptions…” jest uzupełnieniem. Książka nie prezentuje dokładnych rozwiązań problemów wywrotowej działalności, ale przedstawia zupełnie inny tok myślenia, który za kilka lat może być wiodącym nurtem w biznesie.

Michał Stajniak, CFA

wicedyrektor Działu Analiz XTB

Przedmowa do polskiego wydania

Być przedsiębiorcą nie jest dzisiaj łatwo. Poza wyzwaniami związanymi ze zmianami przepisów prawa, kwestiami podatkowymi czy biurokracją, przedsiębiorcy chcący być na przedzie rynkowego wyścigu powinni podejmować inwestycje w technologie, dążyć do przełomowej innowacyjności, podważać zasady rządzące ich branżą, burzyć stare, tworzyć nowe.

Autorzy niniejszej książki podkreślają, że „media lubią, gdy Dawid obala Goliata. Nie ma się co dziwić, że wiele start-upów marzy o tym, aby dokonać wielkiego przewrotu i dołączyć do grona jednorożców. Przedsiębiorcy stale snują wizje, w których wywracają do góry ten czy tamten branżowy stolik”. Przypominają też, że „liderom korporacyjnym powtarzano, że jeśli chcą przetrwać, rozwijać się i osiągnąć sukces, muszą dokonać przewrotu w branży, a być może nawet we własnej firmie. Nic zatem dziwnego, że w tej sytuacji wywracanie stolika stało się niemal synonimem innowacyjności”.

Oprócz mody na wywracanie stolika, przedsiębiorcy stoją w obliczu nowych przepisów prawa, oczekiwań kontrahentów i konsumentów dotyczących zrównoważoności w biznesie i ESG. Zmiany w biznesie, które niesie ESG, mogą okazać się dla polskich przedsiębiorców rewolucją, na którą niektórzy z nich nie są gotowi. Wiele z firm będzie musiało dostosować się szybko, żeby pozostać w łańcuchu dostaw czy korzystać z tańszych źródeł finansowania.

Moda na wywracanie stolika i trend ku zrównoważoności wydają się być w kontrze, choć oba dla przedsiębiorcy stają się coraz większą uciążliwością.

W tej walce przedsiębiorca tkwi na ogół sam. Wśród wad prowadzenia firmy jeden na pięciu przedsiębiorców wskazuje poczucie osamotnienia w trudnych momentach, a 29% bycie na bieżąco w sytuacji rynkowej i walkę o klienta (Raport „Portret Przedsiębiorcy”, Związek Przedsiębiorców i Pracodawców). Z innowacyjnością nie mamy się lepiej. W 2022 r. jedynie 13,2% polskich firm prowadziło działalność innowacyjną („Monitoring innowacyjności polskich przedsiębiorstw”, PARP, 2023).

Jaka przyszłość czeka polskiego przedsiębiorcę w obliczu tych wszystkich zmian? Czy powinniśmy za wszelką cenę uczyć się innowacyjności, która przynosi burzliwe zmiany w naszych branżach? Autorzy książki, którą trzymasz w ręku, dają nam receptę na innowację zrównoważoną – taką, która pozwala w sposób wyważony rozwijać się społeczeństwom, gospodarkom i samym przedsiębiorcom. Z książki dowiesz się, że innowacje niewywrotowe prowadzą do powstania nowych branż, nie pociągając za sobą upadku firm, utraty miejsc pracy, zniszczenia rynków.

Autorzy dają również pewnego rodzaju rozwiązanie na samotność przedsiębiorcy: „odkąd Joseph Schumpeter, ojciec innowacyjności, postawił przedsiębiorcę na piedestale, kult przedsiębiorczości cały czas kwitnie. (...) Mit przedsiębiorczości tak mocno wrył się w naszą świadomość i psychikę, że zaczęliśmy wznosić wysokie poznawcze mury odgradzające wybitnego przedsiębiorcę - samotnego „twórcę” – od nas wszystkich. (...) Lider powinien cenić przedsiębiorców i ludzi „kreatywnych”, a jednocześnie zdawać sobie sprawę, że jeśli przypisuje im się zbyt wielką rolę, to można przypadkiem zlekceważyć twórczy wkład wszystkich innych. O mądrości tłumu, rozumianej jako odwoływanie się do wrodzonego geniuszu i różnorodności perspektyw ludzi, mówili mędrcy już od czasów Arystotelesa. Samą koncepcję spopularyzował zaś James Surowiecki w książce o takim właśnie tytule. Pisze w niej o tym, że grupa na pozór zupełnie zwykłych ludzi razem może rozwiązywać problemy i rozwijać innowacje lepiej niż najwybitniejsze jednostki w pojedynkę”.

Książka, którą trzymasz w ręku, jest nową koncepcją prowadzenia biznesu, który może być innowacyjny, dawać zysk założycielom i inwestorom, nie siejąc przy tym zniszczenia dla swojej branży, oraz może być mniejszym obciążeniem, przynajmniej w obszarze kondycji psychicznej, dla samego przedsiębiorcy.

W zeszłym roku prowadziłam badanie „Jak ESG wpłynie na rozwój polskich firm?”. Jeden z respondentów powiedział, że najważniejsze jest to, aby zmienić nasze podejście do tego, że planeta to jest coś, co my pożyczamy od naszych dzieci. Zrównoważoność to są regulacje, ale też zmiana naszego myślenia. A w firmach to nie są tylko koszty, ale też wartość i budowanie ambitnej, długofalowej wartości dla spółki. I tak też traktujmy pojęcie innowacji bez zamętu – jako szansę na budowanie siły przedsiębiorczości w długim terminie.

Zapraszam Cię serdecznie do lektury

i refleksji nad Twoją firmą i rolą przedsiębiorcy jutra,

Izabela Kozakiewicz-Frańczak

Managing Partner iKsync

Założycielka inicjatyw Polak Inwestor

Przedmowa

W naszym świecie ktoś co chwila wywraca stolik, co niekorzystnie odbija się zarówno na nas, jak i na organizacjach. Taka rzeczywistość męczy i wzmaga niepokój.

Biznes i gospodarka wyczekują innego modelu, w którym byłoby mniej zniszczenia, a więcej nadziei. Poszukujemy ścieżki innej niż ta wywrotowa. Takiej, na której nie trzeba by rozstrzygać dylematów między wartościami ekonomicznymi a społecznymi. Takiej, na której interes biznesowy i interes ludzi szłyby ramię w ramię, a rozkwit występowałby w obu sferach.

W tej książce wytyczamy taką właśnie drogę innowacji i wzrostu. Możemy nią dojść do nowych branż i nowych miejsc pracy, a także do wzrostu – bez niszczenia dotychczas istniejących firm, wyrządzania krzywdy społecznościom i likwidowania miejsc pracy.

Taką działalność określamy mianem niewywrotowej. Działania niewywrotowe skutkują powstawaniem innowacji i generują wzrost, ale nie zakłócają dotychczasowego funkcjonowania branż i nie pociągają za sobą społecznej krzywdy.

Co konkretnie kryje się pod pojęciem działań niewywrotowych i co jest ważnego w tej koncepcji? Jak dopełnia ono dotychczasowy model wywrotowy i dlaczego w przyszłości będzie najpewniej zyskiwać na znaczeniu? Jakie szczególne korzyści to rozwiązanie przynosi firmom i społeczeństwu? Wreszcie, jak je wdrażać w praktyce?

Wyruszamy w podróż, podczas której postaramy się odpowiedzieć na te pytania. Do udziału w niej zapraszamy każdego, kto chce w drodze innowacji jednocześnie wypracowywać rentowny wzrost i czynić dobro w sferze społecznej – i nie zadowoli się osiągnięciem tylko jednego z tych rezultatów.

Cała koncepcja działalności niewywrotowej stanowi owoc długiej pracy badawczej, która rozpoczęła się ponad trzydzieści lat temu w School of Business przy University of Michigan w Ann Arbor. To wtedy podjęliśmy rozmowę o strategii i innowacyjności, która toczyła się potem przez trzy dekady. Czasem odbywała się na terenie kampusu, kiedy indziej podczas spacerów w arboretum. Potem ta rozmowa trwała w INSEAD (fr. Institut Européen d’Administration des Affaires), w kampusie Blue Ocean Strategy Institute oraz podczas naszych długich spacerów po lesie we francuskim Fontainebleau.

Przebiegała zaś mniej więcej tak:

— Jak moglibyśmy w prosty sposób zdefiniować pojęcie strategii?

— Wielu osobom się wydaje, że w strategii chodzi o konkurencję i że celem działalności jest triumf nad konkurentami.

— Tak, zgadza się. Wielu korporacyjnych dyrektorów myśli przede wszystkim o tym, żeby radzić sobie lepiej od branżowych rywali. Przyświeca im przy tym myślenie w kategoriach gry o sumie zero, w której wygrywa się kosztem drugiego.

— Taka logika obowiązuje, gdy branżowi gracze próbują rozstrzygnąć, komu przypadnie jak duży kawałek dotychczasowego tortu.

— Gdyby natomiast skupić się na tworzeniu nowego tortu, co przecież potrafimy robić, takie postrzeganie strategii można by poszerzyć, żeby wykraczało poza ramy gry o sumie zero. Tego zdecydowanie brakuje w dominującej teorii strategii i praktyce skupionej na rywalizacji.

— Również nasze postrzeganie innowacji zostało w dużej mierze podporządkowane myśleniu zero-jedynkowemu. Jedna z ważnych teorii innowacyjności, ta o twórczym rozwoju, zakłada, że rozwój nieodłącznie wiąże się z aktem tworzenia, ale aby stworzyć coś nowego, trzeba zniszczyć to, co istniało dotychczas.

— A przewrót, zwłaszcza rozumiany tak, jak się to dziś przyjęło wśród liderów i innowatorów, polega w istocie na niszczeniu dotychczasowych firm, miejsc pracy i branż.

— Jak jednak moglibyśmy wyjść poza to myślenie w kategoriach zero-jedynkowych, tak dziś powszechne w teorii i praktyce innowacyjności?

Odkąd opublikowaliśmy nasze przemyślenia i odkrycia dotyczące roli koncepcji gry o sumie zero w myśleniu strategicznym – w najpełniejszej postaci w książkach Strategia błękitnego oceanu (org. ang. Blue Ocean Strategy) oraz Przemiana błękitnego oceanu (org. ang. Blue Ocean Shift) – otrzymywaliśmy liczne zapytania i komentarze od różnych teoretyków i praktyków, którzy namawiali nas do dalszych wysiłków naukowych w dziedzinie innowacyjności. Te informacje zwrotne zainspirowały nas do przesunięcia granicy naszych badań poza myślenie w kategoriach zero-jedynkowych i otwarcia się na koncepcję gry o sumie dodatniej, czyli takiej, w której nikt nie traci. Wyszliśmy z założenia, że takie badania mogłyby mieć istotny wpływ na biznes i społeczeństwo. Gdyby się bowiem okazało, że da się rentownie wypracowywać wzrost bez generowania szkodliwych kosztów po stronie ludzkiej, można by zacząć myśleć o harmonijnym postępie biznesowo-społecznym. Zaczęliśmy więc zgłębiać to zagadnienie i w ten sposób wypracowaliśmy koncepcję, którą przedstawiamy teraz jako działalność niewywrotową. Sformułowaliśmy też wnioski, które mogą pomóc menedżerom wykorzystywać potencjał tego nowego sposobu myślenia o innowacjach. I wszystko to zawarliśmy w niniejszej książce.

Tak przebiegała nasza podróż badawcza, która najpierw zaprowadziła nas na błękitny ocean, a następnie na drogę działalności niewywrotowej. Wierzymy, że poprzez zwrócenie uwagi na możliwości tkwiące w myśleniu w kategoriach gry o sumie dodatniej – a więc tworzeniu innowacji bez szkody dla tego, co już istnieje, i bez siania zamętu – możemy dopełnić dotychczasowe teorie innowacyjności i przyczynić się do budowania takiego świata biznesu, który lepiej współgrałby ze społeczeństwem.

***

Wspominając tę długą podróż badawczą, w której przyszło nam zmagać się z licznymi trudnościami, ale do której będziemy wracać myślami i bezgraniczną wdzięcznością, Chan i Renée.

Rozdział 1

Innowacje i rozwój w trybie niewywrotowym

Koncert odbył się w Las Vegas w gwieździstą noc 21 września 2018 roku w ramach wydarzenia pod hasłem Life Is Beautiful, czyli „Życie jest piękne”. Tamtej nocy takie właśnie było: piękne. Występ zainicjował zespół rockowy Greta Van Fleet, a wieczór uświetniło nowe przedsięwzięcie weterana branży muzycznej Jasona Floma o nazwie The Church of Rock and Roll.

To jednak nie był zwykły koncert. Nic podobnego się nigdy wcześniej nie odbyło. Gdy muzyka rozbrzmiała, czas jakby się zatrzymał. Już pierwsze dźwięki sprawiły, że na sali zapanował powszechny podziw. Publiczności zaparło dech w piersiach. Ludzie dostali gęsiej skórki. Po policzkach płynęły łzy.

Wielu spośród słuchaczy nigdy wcześniej nie brało udziału w koncercie rockowym – nigdy nie kołysało się w jednym rytmie z grupą innych ludzi, nie czuło euforii udzielającej się wszystkim uczestnikom wydarzenia. Co sprawiło, że tamtego wieczoru pojawili się na koncercie? Co tak wyróżniało ten konkretny występ? Czy chodziło o wykonawców, o dobór repertuaru, a może o miejsce? Nic z tych rzeczy. Kluczem do zagadki była sama publiczność.

Koncert był wyjątkowy dlatego, że połowę widowni stanowili ludzie funkcjonalnie głusi. Niemniej podczas tego wydarzenia niesłyszący doświadczali muzyki dokładnie tak jak słyszący. Gdy popłynęła ze sceny, w jej rytm zaczęli kołysać się nie tylko ci, którzy ją słyszeli, ale także ci, którzy nie słyszeli jej wcale lub którzy ledwo ją rejestrowali. Gdy zaś do uczestników wydarzenia dotarło, co się dzieje, na ich ustach wykwitły uśmiechy. Radość rozprzestrzeniała się jak ogień. Tamtej nocy odbył się pierwszy w Ameryce, a prawdopodobnie także na świecie, koncert rockowy dla niesłyszących.

Jak do tego doszło? Za sprawą Music: Not Impossible (M:NI). Mick Ebeling i Daniel Belquer, którzy wraz z grupą współpracowników zainicjowali ten projekt, opracowali jedyne w swoim rodzaju przenośne urządzenie wibrodotykowe dla osób niesłyszących. Ma ono formę atrakcyjnej wizualnie czarnej kamizelki, którą zakłada się na koszulę czy koszulkę. W kamizelkę wbudowany jest kompleksowy system dwudziestu czterech lekkich i cienkich elementów wibrujących, strategicznie rozmieszczonych w okolicach pasa, szyi i ramion (rozwiązanie wspiera firma Avnet). Trochę przypomina to kombinezon dla nurka z opaską na kostkę podobną do tej, która chroni surfera przed utratą deski po upadku do wody. Elementy wibrujące wytwarzają drgania o różnej intensywności i częstotliwości, zależnie od specyfiki muzyki oraz natężenia brzmień poszczególnych instrumentów.

W tym miejscu warto przywołać pewną ciekawostkę. Niewiele osób wie, że tak naprawdę wcale nie słyszymy uszami. Dźwięk, który w istocie jest drganiem, co prawda wychwytują uszy, ale za zjawisko znane nam jako słyszenie odpowiada mózg. Może się więc zdarzyć, że ktoś dozna upadku i urazu głowy, a w rezultacie straci słuch – mimo że jego uszy będą nadal pracować normalnie. Ebeling i jego zespół wysnuli więc przypuszczenie, że choć u osób głuchych sam narząd słuchu nie rejestruje wibracji, to być może dałoby się udostępnić je mózgowi w inny sposób. I taką właśnie próbę podjęli – zamiast usiłować przekazywać mózgowi drgania za pośrednictwem uszu, postanowili wykorzystać skórę.

Przecząc powszechnemu przekonaniu, że ludzie funkcjonalnie głusi nie są w stanie doświadczyć muzyki, ludzie z M:NI wykazali, że to nie tylko nie jest niemożliwe, ale także jest możliwe – ponieważ tego dokonali. Szacuje się, że w samej tylko Ameryce funkcjonalna głuchota dotyka ponad miliona osób. Ci ludzi żyją zasadniczo w całkowitej ciszy. A przecież muzyka daje światu tyle przyjemności, tyle radości! Przy dźwiękach piosenki nawet małe dzieci zaczynają pląsać, kołysać się i całkiem spontanicznie uśmiechać. Dzięki M:NI również niesłyszący mogą teraz doświadczać przyjemności za sprawą muzyki. Twórcy projektu starają się obecnie wyskalować swoją ofertę mikrodotykową, aby stała się ona dostępna na całym świecie, począwszy od festiwalu muzycznego w Londynie, przez operę w Filadelfii, a skończywszy na Brazylijskiej Orkiestrze Symfonicznej i imprezach silent disco w Lincoln Center. Chodzi o to, aby dotrzeć do wszystkich, zarówno tych niesłyszących, jak i słyszących – pod hasłem „Dobre wibracje dla wszystkich”.

Innowacja stworzona przez M:NI nas zaintrygowała, bo bez wątpienia nie dokonała się w drodze stopniowego postępu. Nie był to jednak również „przewrót”, rozumiany tak, jak się go często rozumie w światku innowacyjnym. Twórcy projektu M:NI dokonali czegoś wprost przeciwnego. Zapewnili pewne doświadczenie ludziom, którzy nawet nie liczyli na to, że kiedykolwiek go zaznają. Nie wtargnęli na żaden istniejący rynek, nie zniszczyli tradycyjnej branży, nie wywrócili żadnego stolika. Stworzyli coś, nie dokonując przewrotu.

Czy zatem M:NI to swego rodzaju innowacyjna anomalia? Bynajmniej. Weźmy bowiem coś, co dziś wydaje nam się najzwyklejszą rzeczą pod słońcem, a mianowicie soczewki korekcyjne. Zanim wynaleziono okulary, ludzie o słabszym wzroku – zarówno krótkowidze, jak i dalekowidze – musieli sobie po prostu jakoś radzić. Jak wynika z raportu World Report on Vision, dokumentu Światowej Organizacji Zdrowia, problemy z widzeniem dotykają w skali globu co najmniej 2,2 miliarda ludzi (WHO, 2019). Chodzi o każde krótkowzroczne dziecko, które z tylnej ławki nie widzi tablicy, i o każdego dalekowidza, który ma trudności z odczytaniem tekstu wydrukowanego w książce. Oba te problemy istotnie utrudniają przyswajanie wiedzy i ograniczają zdolność do produktywnego funkcjonowania w wymiarze jednostkowym, w szczególności zaś do uczestnictwa w życiu gospodarczym. Wystarczy jednak zastosować odpowiednie okulary, a świat nagle ukazuje się takiemu człowiekowi w zupełnie nowym świetle. Oto są źdźbła trawy, których nigdy dotąd nie był w stanie zobaczyć. O, proszę, nareszcie wiadomo, co jest napisane na tablicy. Nagle stało się jasne, dlaczego przyswojenie sobie treści lekcji stanowiło taki problem. Odtąd będzie już łatwiej.

Okulary dały ludziom szansę, która nigdy wcześniej nie istniała. Podobnie jak kamizelka M:NI, nie stały się motorem postępu w swojej dotychczasowej branży, ponieważ ich wynalezienie doprowadziło do powstania branży zupełnie nowej. Z M:NI łączy je także brak charakteru wywrotowego. Ich pojawienie się nie doprowadziło bowiem do niszczenia żadnej istniejącej dotąd branży ani zmiany statusu żadnego z dotychczasowych graczy. Okulary przyniosły jedynie korzyść w postaci wyraźniejszego widzenia dla wielu ludzi – i wzrost wynikający z powstania licznych nowych miejsc pracy w wytwarzających je firmach. Dzisiaj wartość tej branży przekracza 100 miliardów dolarów. Gdyby się nad tym zastanowić, przykłady można by mnożyć (wspomnieć należy choćby o narzędziach mikropożyczkowych dla miliardów ludzi żyjących w biedzie, których pojawienie się na rynku niczego nie zaburzyło ani nie wpłynęło na układ sił w branży).

Skłoniło nas to do refleksji. Przez ostatnie dwadzieścia lat w biznesie nieodmiennie nawoływało się do tego, aby wywrócić stolik tu, wywrócić stolik tam. Kto nie wywraca stolika, dla tego nie ma przyszłości[1]. Takie hasła wznoszono nie tylko w Dolinie Krzemowej, ale także w salach posiedzeń zarządów największych korporacji, w redakcjach i podczas konferencji międzynarodowych na całym świecie[2]. Liderom korporacyjnym powtarzano, że jeśli chcą przetrwać, rozwijać się i osiągnąć sukces, muszą dokonać przewrotu w branży, a być może nawet we własnej firmie. Nic zatem dziwnego, że w tej sytuacji wywracanie stolika stało się niemal synonimem innowacyjności.

Czy jednak rzeczywiście jest tak, że tworzyć innowacje i rozwijać się można tylko poprzez działania wywrotowe? I czy to zawsze najlepszy sposób? Nasze badania i analizy przypadków sugerują, że wcale nie. Może i sporo się o tym mówi, na pewno jest to kwestia ważna i wszechobecne zjawisko. Niemniej poświęcamy wywrotowym innowacjom tyle uwagi, że zapominamy o innej drodze, którą również można dojść do nowatorskich rozwiązań i zapewnić sobie rozwój – naszym zdaniem to droga co najmniej tak samo istotna. Zakłada ona tworzenie nowych rynków bez zaburzania funkcjonowania dotychczasowych czy zmiany statusu którychkolwiek graczy. Zaczęliśmy mówić w tym kontekście o działaniach niewywrotowych[3]. Działania niewywrotowe prowadzą do powstania nowych branż, ale nie pociągają za sobą upadku żadnych firm, utraty miejsc pracy czy zniszczenia rynków[4]. Mają za to wielki potencjał tworzenia całkiem nowych rynków tam, gdzie one dotychczas nie istniały. Gdyby udało nam się lepiej zrozumieć tę odrębną kategorię innowacji o potencjale rynkotwórczym – a także mechanizm jej funkcjonowania – łatwiej by nam było z niej czerpać.

Zaczęliśmy stawiać przed sobą pytania badawcze: czy działania niewywrotowe dotyczą innowacji o charakterze naukowym bądź technicznym, czy też wiążą się z powstaniem całkowicie nowych produktów? A może chodzi zupełnie o coś innego – a w takim przypadku, czy zjawisko to występuje we wszystkich regionach globu, czy jedynie w określonych obszarach geograficznych, na przykład na niższych poziomach piramidy rynkowej, a więc tam, gdzie z uwagi na niższy poziom rozwoju ekonomicznego branż jest mniej, a zatem działalność wywrotowa może występować w bardziej ograniczonym zakresie? Czy, niejako w nawiązaniu do poprzedniego, zjawisko to dotyczy wszystkich poziomów piramidy społeczno-ekonomicznej danego regionu, czy też wyłącznie jednej z jej warstw? Od tych pytań doszliśmy do wniosku, że działań niewywrotowych nie da się definiować jako wynalazczych ani też zaliczyć do nowych rozwiązań technologicznych czy nowatorskich produktów. Nie da się ich również przypisać do żadnego konkretnego rynku geograficznego czy do warstwy społeczno-ekonomicznej. Uznaliśmy, że to całkowicie odrębne, nowe zjawisko.

Przypisy

[1] Narzędzie Google Trends sugeruje, że względne zainteresowanie pojęciem disruption stale rośnie. W stosunku do poprzedniego odczytu wyniki zwiększyły się czterokrotnie, co wskazuje na jego rosnącą popularność. Do upowszechnienia tego terminu przyczynił się w znacznej mierze Clayton Christensen, w szczególności zaś jego książka Przełomowe innowacje (wydana po angielsku przez Harvard Business School Press w 1997 roku). Choć teoria samego autora została wysnuta i opracowana na podstawie działań wywrotowych, które przyczyniały się do upadku wielkich firm na rynkach produktów dostępnych w niskich cenach, opinia publiczna od pewnego czasu posługuje się tym pojęciem w szerszym kontekście – w odniesieniu do zjawisk innowacyjnych, które powodują znaczące przeobrażenia na rynku i zmianę statusu graczy oferujących zarówno produkty tanie, jak i najdroższe w danej branży. W tym miejscu posługujemy się pojęciem disruption (przewrót bądź działania wywrotowe) w tym drugim, szerszym rozumieniu. Ostatnie badania sugerują, że inicjatorem działań wywrotowych mogą być zarówno podmioty oferujące produkty najtańsze, jak i najdroższe na danym rynku, a także zarówno małe firmy dysonujące bardzo ograniczonymi zasobami, jak i zamożne firmy o ugruntowanej pozycji (por. przypis 11).

[2] Jako przykłady zachwytów nad działalnością wywrotową można podać doroczną listę publikowaną przez Forbesa, jak i inicjatywę realizowaną przez CNBC pod hasłem Disruptor 50.

[3] Teoria działalności niewywrotowej została po raz pierwszy formalnie zaprezentowana w artykule Nondisruptive creation: Rethinking innovation and growth (Kim i Mauborgne, 2019; por. Kim i Mauborgne, 2018, s. 49–70).

[4] O działalności niewywrotowej można mówić wtedy, gdy powstająca oferta nie zaburza dotychczasowego funkcjonowania branży. Rozpatruje się to właśnie w odniesieniu do branży, a nie firmy. Gdy Apple wypuścił na rynek iPoda, a następnie uruchomił iTunes, firma nie przeżyła wstrząsu, ponieważ wcześniej nie miała w swojej ofercie ani odtwarzacza, ani dostępu do oferty muzycznej. Oba te wydarzenia miały jednak wywrotowy wpływ na branżę, w której się pojawiły. Pierwsze wywróciło stolik w branży odtwarzaczy, drugie wywołało ten sam skutek w branży sprzedaży detalicznej muzyki. Dlatego według naszych kryteriów wprowadzenie przez Apple iPoda i iTunes nie kwalifikuje się jako działalność niewywrotowa – ponieważ w obu przypadkach w odpowiednich branżach wystąpił wstrząs.