Wstęp

To książka o misjonarskim zapale zmieniania świata na lepszy, o świeckiej religii towarzyszącej liderom nowych technologii, ich świętokradztwach i sprofesjonalizowanej pokucie mającej przywrócić harmonię postrzegania technologicznego raju na ziemi z Alphabetem, Metą, Apple i TikTokiem w roli głównej. Także o apostatach żałujących każdej chwili, którą poświęcili na wymyślanie uzależniających algorytmicznych rozwiązań na naszych smartfonach i komputerach.

Przez lata powstawało wyobrażenie o Dolinie Krzemowej, wyobrażenie osobliwe: oto technologie cyfrowe miały przynieść wolność, miały być demokratyczne i wspierające osobistą autonomię oraz rozwiązywać problemy społeczne (w przeciwieństwie do polityki). Miały sprawiać, że społeczeństwa staną się bezklasowe, a przede wszystkim wolne od konfliktów społeczno-gospodarczych. Ponadto, choć miały zyskać rewolucyjny charakter, to jednocześnie utrwalać neoliberalny kapitalizm1. Ta wewnętrzna sprzeczność – utopia rewolucyjnej demokratyzacji przez technologię – towarzyszyła utrwalaniu nierówności neoliberalnego kapitalizmu.

W praktyce takie fundowane na kulturowym gruncie wyobrażenie legitymizowało wpływ i władzę. Co więcej, technologia, rynek i konkurencja stawały się religią, a szefowie firm nowych technologii i mediów – misjonarzami Nowego Technooświecenia.

Przez pierwsze lata działania Facebook i Google stały się środowiskiem tak zwanych świeckich religii. Kształtowały system przekonań i praktyk dotyczących fundamentalnych pytań jednostki, grupy czy społeczności. Jako organizacje o silnych kosmologiach „emanowały boskością” oraz instrumentalnie wykorzystywały „święte” wartości, takie jak sprawiedliwość, przyjaźń. Ze spotkania z takim sacrum ludzie mogli czerpać większą satysfakcję z zapewnianych doświadczeń, choć „świętość” była wykorzystywana instrumentalnie2.

Taka interpretacja może wywoływać konfuzję, wypada zatem dodać, że w książce odrzucone jest tradycyjne zakorzenienie terminu „religia”. W zgodzie z łacińskim źródłosłowem przyjęto jego znaczenie pragmatyczne i na swój sposób „świeckie”, religia jest więc lokowana w obrębie antropologii kulturowej i oznacza w całym zaproponowanym wywodzie coś, co jest wyłączone z codzienności i wyposażone we własny sens i własne znaczenie. Podobnie nieintuicyjnie jest interpretowana „kosmologia”, która w sekularnej wersji jest funkcją społeczną i oznacza wydzielony zestaw miejsc, momentów, osób czy wydarzeń, którym nadano swoiste znaczenie.

Choć trudno zatem uznać, że Google czy Facebook to „święte firmy”, to postrzegano je jako przykład autosakralizacji – pierwsze badania naukowe na ten temat podjęto już ponad dwadzieścia lat temu. Ich sakralny status miał być budowany na kilku fundamentach: przekonaniu właścicieli, zarządzających i pracowników o wyjątkowości przesłania, nieziemskiej umiejętności sprostania kaprysom koniunktury oraz zgodności komunikowanych i postrzeganych wartości.

Dla wyznawców świeckiej religii ich miejsce pracy jest ich świątynią, a sama praca – powołaniem, „ojcowie założyciele” firm stają się swego rodzaju bóstwami, kluczowi wewnętrzni pracownicy – duchowieństwem, procesy – rytuałami, a niepowodzenia – grzechami. Mogą nawet istnieć święte „teksty”, takie jak historie powstania organizacji, misje, strategie, biografie i hagiografie założyciela. W tekstach tych przeciwnicy mogą być demonizowani i ekskomunikowani, a wydarzenia, nawet nieistotne z racjonalnego punktu widzenia, dają początek mitom. Tak funkcjonowały nie tylko wspomniane korporacje, ale także na przykład Apple we wczesnych latach czy We (WeWork).

Gdy nadszedł czas tak zwanego techclashu – to termin ukuty przez „The Economist” na określenie rosnącej wrogości wobec gigantów technologicznych3 – można było przypuszczać, że zmieni się postępowanie misjonarzy Doliny. Wydawało się, że bardzo spóźnione uświadomienie, że platformy mediów i nowych technologii mają niejednoznaczny wpływ na obywatelskie zaangażowanie i demokrację, że uzależniają i niszczą konkurencję, wymusi przełom w rozumieniu ich wpływu i władzy.

Nic takiego jednak nie nastąpiło. Dolina jako wielkie imaginarium kreatywności, jako kuźnia postępu, wykazuje wyjątkową elastyczność w kształtowaniu wyobrażeń o własnej roli i swoich kompetencjach, a jej potencjał opisywania rzeczywistości pozostaje niedościgłym wzorcem. Jeśli zatem metafora „zmierzchu bogów” jest prawdziwa, to w interpretacji zakładającej, że po zmierzchu i nocy przychodzi świt nowego technouniwersum, którego kult nowego chatbota jest kolejną odsłoną

A jednak, po kilkudziesięciu latach, dochodzi do ważnej korekty. Korporacje nadal kultywują swoją unikatowość, ale dezaktualizuje się ten nurt ideologiczny, który jeszcze dwie dekady temu wydawał się najbardziej obiecujący: chodzi o towarzyszącą Dolinie i jej bohaterom świecką religię.

Nie dzieje się tak za sprawą chaotycznych korekt prawnych regulacji w Stanach Zjednoczonych i Unii Europejskiej. Nie zachwiała nią pandemia, przeciwnie – w wymiarze biznesowym nigdy wiara w zbawczy wpływ nowych technologii i cyfrowej komunikacji nie była tak silna, nawet jeśli dostrzegano niekorzystne jej aspekty. Nie doszło też do zapaści rynkowej – wydaje się, że nadal kryzysy gospodarcze nie imają się nowotechnologicznego sektora, który jednak przeżywa, naturalne w kapitalizmie, cykliczne wahania koniunktury.

Nie doszło również do wymarzonego przez część akademików i przedstawicieli organizacji pozarządowych wzrostu samoświadomości użytkowników zanurzonych w smartfonach. Nic z tych rzeczy – nadal brakuje elementarnej edukacji na przykład na temat wpływu mediów społecznościowych czy tak zwanych manipulacyjnych wzorców (dark patterns).

Nie wydaje się także, by najważniejsze okazały się malownicze i spektakularne, często przedstawiane w mediach w zgodzie ich z tabloidową logiką, wynurzenia tak zwanych sygnalistów, którzy – jedyni z milionów pracowników Big Tech – nagle doznawali iluminacji, podczas gdy ich koleżanki i koledzy mieli – w domyśle – pozostać bezwolnymi orędownikami technologii, iluzji „złotych klatek” bogactwa i inwigilacji, „niewolnikami” własnej ignorancji.

Co więcej, krytyka spadająca na bohaterów Doliny zdaje się ją wzmacniać, niezmienne pozostają bowiem epistemiczne granice, w ramach których uzasadniana jest potęga Big Tech. Mark Zuckerberg, Jeff Bezos czy szefowie Alphabetu mogą być piętnowani, krytyka ich moralnych postaw i przywództwa może być widoczna i nawet merytoryczna, jednak granice ról Big Tech pozostają nienaruszone. Niezmienne pozostaje dyskursywne założenie, że Big Tech istnieją poza zasięgiem interwencji politycznej i ekonomicznej, a krytyka prowadzona zwłaszcza w tak zwanych opiniotwórczych mediach legitymizuje ich władzę. Dolina pozostaje wciąż wyjątkowym „dobrem wspólnym” Zachodu.

Tak więc Dolina nigdy nie była tak witalna ekonomicznie i nie uwodziła reklamodawców równie dużym bogactwem wiedzy o użytkownikach, choć ci wydają się coraz bardziej świadomi i skonfundowani swoją rolą pseudopodmiotów, dostarczycieli danych szkolących algorytmy.

Niezmienna jest też władza platform algorytmów doświadczana przez miliardy ludzi zanurzonych w cyfrowym świecie. To władza rozumiana jako zdolność narzucania woli, zmuszania do określonego zachowania i kontrolowania poczynań człowieka (użytkownika). Udoskonalane są także przejawy władzy algorytmów, takie jak na przykład nadawanie znaczenia informacjom i ludziom, współdecydowanie, co jest wiedzą, prawdą i materialną rzeczywistością, oraz selekcja społeczna i selektywny dobór/ignorowanie zbiorów.

Ta władza platform algorytmów jest coraz bardziej wyrafinowana, choć dostrzegane jest jej janusowe oblicze. Człowiek w relacjach nimi jest nadal, mimo wielu dyskusji na ten temat, retorycznie upodmiotowiony, a w istocie utowarowiony, występuje bowiem w kontakcie z algorytmami w kilku rolach, ale zawsze jako dostarczyciel danych, zwykle jako konsument, bardzo rzadko jako obywatel. W roli w pełni podmiotowej nie występuje, ponieważ nie może wejść w relacje z algorytmami platformy bez przejścia „procedury uprzedmiotowienia” (przekazania danych i zrzeczenia się – nie wprost – roszczeń z tytułu tego przekazania)4. To wszystko się nie zmienia.

A jednak dochodzi do kryzysu. Chodzi o kryzys doświadczania świeckiej religii towarzyszącej Dolinie Krzemowej i jej bohaterom. Z perspektywy użytkownika i istotnej części podmiotów gospodarczych platformy nie uwodzą już umiejętnością godzenia biznesu z postrzeganą czystością intencji, jak wówczas, gdy Steve Jobs snuł swoją wizje i magazyny „The Economist” i „New Yorker” zdecydowały się na jego „sakralizację”, a Mark Zuckerberg i szefowie raczkującego Google snuli wizje połączenia ludzi na Ziemi i opisania oraz skatalogowania świata.

Organizacje nowomedialno-technologiczne przeżywają kryzys legitymizowania przez świecką religię ich niewinności, sprawczości i bezkarności. To nie tylko desakralizacja organizacji, ich bohaterów oraz rynku w neoliberalnej wersji à la Mills, to przede wszystkim kryzys wiary w ich jednoznaczne dobre intencje i w to, że zmieniany przez nie świat będzie lepszy. Owszem, dostarczają więcej informacji i rozrywki, ale zanika wiara w ich transcendentne moce.

Podczas gdy trzy dekady temu mogło się wydawać, że Google postępuje niczym wysłańcy Biblioteki Aleksandryjskiej w wielkim projekcie zebrania wszystkich książek wydanych na świecie, to dziś, kiedy projekt Google Books jest bardzo zaawansowany, towarzyszy mu nie tylko zdumienie nad jego śmiałością i rozmachem, ale także ambarasująca refleksja na temat formatowania informacji i wiedzy oraz nieprzypadkowego braku wyboru, czy na pewno jest on ludzkości niezbędny w tej postaci, co nie przeszkadza twierdzeniu, że nadal Google jest pierwszym kandydatem do statusu technologicznego Boga (o czym szerzej w rozdziale pierwszym).

Ta niejednoznaczność nie jest przypadkowa. Przez dekady występował hiperizomorfizm – organizacje nowych mediów i technologii rozszerzały wartości instytucjonalne do transcendentnego ekstremum. Teraz pojawiają się procesy desakralizacji, które wcześniej były jedynie udziałem zapalonych krytyków.

Przede wszystkim dochodzi do złamania „świętego przymierza”. Otóż gdy organizacje kreują lub obierają transcendentne ideały, powstaje ideologiczna relacja między organizacją a jednostką, osobliwe przymierze, w którym jedna ze stron jest związana z drugą przez podzielaną wiarę w zestaw świętych ideałów. Minione dwudziestolecie, a zwłaszcza lata ostatnie, to czas spektakularnego „organizacyjnego świętokradztwa”, naruszeń przez platformy misjonarzy własnych konstrukcji sacrum.

W najlepszym razie wszystkie te etyczne (najczęściej) katastrofy przypominają ludziom o ich bezradności wobec organizacji, której ufali, ale zazwyczaj budzą zawód, frustrację i gniew wobec zdrady oraz silne pragnienie ukarania i zemsty. Rytualizacja i profesjonalizacja pokuty ze strony na przykład Facebooka nie budzi już też dobrych emocji, skoro stała się gorzką normą.

Imaginarium Doliny Krzemowej zaludniło się także pokutnikami nowych technologii, którzy zwątpili w swoją misję i są gotowi o tym opowiadać. Gdzieniegdzie modne stały się też cyfrowe detoksyzacje, choć wydają się one raczej aktem heroizmu równego postawom pustelników, anachoretów i eremitów.

Atrofii uległy fundamenty legitymizacji unikatowej pozycji, a zatem i wyjątkowego traktowania platform Big Tech i – w szerszym ujęciu – liderów nowych mediów i technologii. Poza tym demitologizowany jest imperatyw „policzalności wszystkiego”, dostrzegana jest fasadowość języka świeckiej religii, ujawniane i dostrzegane są „fałszywe metafory”. Dochodzi wreszcie do desakralizacji bohaterów: „bogowie Big Tech” okazali się ułomnymi ludźmi – kwestie te są przedmiotem refleksji w kolejnych rozdziałach.

Nie bez znaczenia okazała się inwazja konkurencji spoza Zachodu, na przykład ze strony TikToka, który w uproszczonych, dalekich od transcendencji wersjach oferuje to, co sakralizowane podmioty, a przy okazji proponuje kontrnarracje pseudogłębi konfucjonizmu w komunistyczno-rynkowym wydaniu. O ile nie znajdują one podatnego gruntu w krajach Zachodu, o tyle w krajach rozwijających się – i owszem.

Wreszcie dochodzi do zmian dalszego otoczenia polityczno-społecznego Doliny. Sukces trumpizmu był wyrazem ewolucji istotnej części środowiska, z którego rekrutują się pracownicy Doliny, choć bezpośrednie jej otoczenie, czyli Kalifornia i Nowy Jork, w dużej mierze nadal wspiera „kulturę kalifornijską”.

Kryzys świeckiej religii ma własną dynamikę. Bogactwo Doliny nadal urzeka, a kandydaci na nowych bohaterów zbiorowej wyobraźni nieustannie wspinają się na szczyt nieśmiertelnej sławy. Jest on jednak silny, ponieważ – prawdopodobnie okresowo – do przeszłości trafiło bezwarunkowe zaufanie do sakralizujących (auto)powieści o organizacjach Doliny. Z całej ich konstrukcji pozostał banał marketingowej obietnicy.

Książka ta jest zatem poświęcona ewolucji wielkiej opowieści o sakralizacji i desakralizacji platform wynikającej z natury tego zjawiska, a mianowicie z immanentnych dla Doliny Krzemowej sprzeczności ujętych w koncepcji jej „janusowego oblicza”. Ale jest to także, w ostatniej odsłonie, opowieść o niezwykłej umiejętności wskrzeszania mitów i kreacji nowej sakralizacji, tym razem dotyczącej sztucznej inteligencji i już nie naprawiania świata, lecz „poprawy” człowieka. O świcie nowych świeckich religii. I w tym wypadku ujawnia się janusowe oblicze płynnej rewolucji medialno-technologicznej, gdyż triumfowi rozumu po raz kolejny może towarzyszyć triumf sakralizacji technologii go zastępującej (a nie tylko wspierającej).

1 E. Ferrari, Technocracy meets populism: The dominant technological imaginary of Silicon Valley, „Communication, Culture & Critique” 2020, 13(1), s. 121–122.

2 K.I. Pargament, A. Mahoney, Theory. Sacred Matters: Sanctification as a Vital Topic for the Psychology of Religion, „The International Journal for the Psychology of Religion” 2005, 15(3), s. 187.

3 The techlash against Amazon, Facebook and Google – and what they can do, „The Economist”, 20 stycznia 2018 roku, pobrane z: https://www.economist.com/briefing/2018/01/20/the-techlash-against-amazon-facebook-and-google-and-what-they-can-do. Według Oxford English Dictionary termin techclash oznacza „silną i powszechnie negatywną reakcję na rosnącą siłę i wpływ dużych firm technologicznych, szczególnie tych z siedzibą w Dolinie Krzemowej”. Dotyczy to przede wszystkim Alphabetu, Amazona, Apple, Mety i Microsoftu. Od 2022 roku techclash może dotyczyć także liderów chińskiej gospodarki, w tym na przykład firm Tencent, Didi Global i Douban. Por. Is this the beginning of the end of China’s techlash?, „The Economist”, 18 marca 2022 roku.

4 J. Kreft, Władza platform. Za fasadą Google, Facebooka i Spotify, Universitas, Kraków 2021.

Część I

1. Uzależniające algorytmy i pokutnicy z Doliny

Prawdopodobnie nigdy wcześniej nie wymyślono równie skutecznych narzędzi walki w wyścigu zbrojeń o ludzką uwagę i nigdy wcześniej ich wynalazcy nie byli tak skruszeni, jak inżynierowie nowych technologii mediów.

Po opuszczeniu Facebooka Justin Rosenstein zablokował na swoim laptopie kilka aplikacji, w tym Reddita i Snapchata (którego porównał z heroiną). Rosenstein należy do niewielkiego, ale wpływowego grona pokutników z Doliny Krzemowej5. W jego wypadku przeważyła obawa, że tworzony przez niego wirtualny świat ogranicza zdolność ludzi do koncentracji oraz, ewentualnie, obniża poziom inteligencji i zmniejsza zdolności poznawcze – nawet gdy urządzenie jest wyłączone6.

W 2007 roku Rosenstein był członkiem niewielkiej grupy pracowników Facebooka, którzy stworzyli przycisk „like”. Gdy tylko wdrożono pomysł, błyskawicznie wzrosło zaangażowanie użytkowników serwisu, ponieważ ludzie cieszyli się z dawania i otrzymywania „dowodów” afirmacji społecznej. Największe powody do zadowolenia miał Facebook, otrzymał bowiem unikatowe narzędzie zarządzania uwagą, uzależniające użytkowników i pozwalające na zbieranie cennych danych dotyczących ich preferencji, które mógł następnie uczynić produktem i sprzedawać reklamodawcom. Pomysł został wkrótce powielony przez Twittera i Instagrama oraz niezliczone inne aplikacje i strony internetowe.

Gdy Rosenstein odszedł z Facebooka, narzucił sobie ograniczenia w korzystaniu z jego aplikacji, a następnie tak zaprogramował swój smartfon, by nie mógł korzystać z sieci społecznościowej, poczty elektronicznej i przeglądarek. Jak przekonywał, zdał sobie sprawę, że spędza dużo czasu, bezmyślnie się komunikując.

Nie on jeden. Jak zauważa Paul Lewis, wielu orędowników nowych technologii separuje się od produktów, nad którymi pracuje, jednocześnie wysyłając własne dzieci do elitarnych szkół w Dolinie Krzemowej, w których zakazane jest sięganie po iPhony, iPady, a nawet laptopy7. W pracy korzystają z aplikacji (na przykład Pocket Point) nagradzających użytkowników za… nieużywanie telefonu, a równocześnie sięgają po wsparcie psychologów behawioralnych przy projektowaniu rozwiązań przekonujących ludzi do określonych zachowań, tak by zaoferować branży reklamowej jak najlepsze usługi.

Radykalny krok Rosensteina może być lepiej zrozumiany, jeśli przyjrzeć się badaniom, wykazującym, że sama obecność smartfonów dewastuje zdolności poznawcze – dzieje się tak nawet wówczas, gdy urządzenie jest wyłączone, ale znajduje się „pod ręką”8. Autorzy badania piszą o „drenażu mózgów” przez zajmowanie zasobów poznawczych o ograniczonej pojemności w celu kontroli uwagi.

Co prawda ludzie są otoczeni potencjalnie ważnymi informacjami, jednak zdolność do ich wykorzystania jest konsekwentnie ograniczana przez systemy poznawcze, które są w stanie zająć się i przetworzyć tylko niewielką ilość informacji dostępnych w danym momencie. Jeżeli nawet udaje się więc utrzymać ciągłą uwagę – na przykład unikając pokusy sprawdzania telefonu – to sama obecność tych urządzeń zmniejsza dostępne zdolności poznawcze, a koszty są najwyższe dla osób najbardziej uzależnionych od smartfonów9.

Smartfony zachęcają do stałego połączenia z informacjami, rozrywką i ludźmi i sprawiają, że świat staje się dostępny „na wyciągnięcie ręki”, mają zatem ogromny potencjał poprawy dobrostanu, ale ich trwała obecność może oznaczać istotny koszt poznawczy. Problem jest potencjalnie powszechny: właściciele smartfonów wchodzą w interakcję ze swoimi telefonami średnio osiemdziesiąt pięć razy dziennie, zaraz po przebudzeniu, tuż przed pójściem spać, a nawet w środku nocy10. Aż 91 procent użytkowników deklaruje, że nigdy nie wychodzi z domu bez telefonu11, a 46 procent – że nie mogłoby bez nich żyć12.

Tristan Harris, były pracownik Google, doszedł do wniosku, że ludzkie wybory nie są tak wolne, jak ludzie sądzą, są oni także w dużej mierze nieświadomi sposobów, w jaki Dolina Krzemowa kształtują ich życie. W 2013 roku, gdy pracował jako menedżer produktu w Google, wysłał do współpracowników „zaproszenie do zminimalizowania rozproszenia uwagi i szacunku dla użytkowników”. Szybko został wówczas… awansowany na stanowisko etyka i „filozofa produktu” Google, lecz doszedł do wniosku, że nie ma wystarczającego wsparcia.

Tristan Harris badał, w jaki sposób LinkedIn wykorzystuje potrzebę wzajemności w celu rozszerzenia swojej sieci oraz w jaki sposób YouTube i Netflix automatycznie odtwarzają filmy i kolejne odcinki, pozbawiając użytkowników wyboru, czy chcą oglądać, czy nie, a także jak Snapchat stworzył wciągającą funkcję Snapstreaks, która zachęcała do niemal stałej komunikacji między nastoletnimi użytkownikami. Usługi takie mogą być personalizowane, na przykład Facebook może zidentyfikować, kiedy dany nastolatek czuje się „niepewnie”, „bezwartościowo” i „potrzebuje zwiększenia zaufania”.

Podobna historia dotyczy Sandy’ego Parakilasa, menedżera Facebooka, który stwierdził że wielokrotnie ostrzegał przełożonych o podatności organizacji na kradzież danych:

Kierowałem wysiłkami Facebooka, aby rozwiązać problemy z prywatnością na jego platformie deweloperskiej przed pierwszą ofertą publiczną w 2012 roku. To, co zobaczyłem od wewnątrz, to firmę, która przedkładała zbieranie danych od swoich użytkowników nad ich ochronę przed nadużyciami13.

Guillaume Chaslot budował algorytm rekomendacji YouTube i znalazł się w centrum uwagi, gdy zarzucił YouTube rozprzestrzenianie teorii spiskowych i innych dezinformacji. Gdy w 2016 roku podjął współpracę z „Wall Street Journal” i stworzył program do śledzenia najczęściej polecanych filmów, wykazał, że algorytm YouTube, niezależnie od tego, czy internauta zaczynał od filmu wspierającego Hillary Clinton, czy Donalda Trumpa, wielokrotnie bardziej był narażony na perswazję tego drugiego. Ponieważ podobnie było z innymi rekomendacjami algorytmu, skłoniło to do wniosku, że YouTube propaguje postawy skrajne14.

Rok wcześniej Chamath Palihapitiya, były dyrektor wysokiego szczebla Facebooka, wystąpił przeciwko swojej firmie i przyznał się do „ogromnego poczucia winy” z powodu „krótkoterminowych, wywołanych dopaminą pętli sprzężenia zwrotnego”, które pomógł stworzyć, a które, jak mówił wówczas: „niszczą sposób, w jaki działa społeczeństwo – brak na nich dyskursu obywatelskiego, brak współpracy, jest dezinformacja i nieprawda”15.

Nie były to jednak tej miary wyrzuty sumienia, co w wypadku mało znanego programisty, który odniósł w 2014 roku oszałamiający sukces. Nguyen Ha Dong dobrowolnie usunął swoją niezwykle lukratywną grę z App Store, gdy zaczął cierpieć na bezsenność po tym, jak się przekonał, że gra była relaksująca, ale przede wszystkim uzależniała. Na Flappy Bird zarabiał 50 tysięcy dolarów dziennie, ale uznał, że nie chce się wzbogacać na uzależnionych użytkownikach, bo w młodości także padł ofiarą uzależnienia od gier. Problem okazał się jednak złożony, ponieważ gracze potępili go za to, że nie mogą wygrać w jego grze, i grozili mu śmiercią, jeśli wycofa ją z platformy16.

Projektantem, który stworzył prawdopodobnie najbardziej uwodzicielski pomysł w sieci, był Loren Brichter, który w rozmowie z „The Guardian” stwierdził, że ma dwójkę dzieci i żałuje każdej minuty, gdy nie zwracał na nie uwagi, ponieważ „zassało” go projektowanie uzależnień od smartfona17. Brichter stworzył funkcję pull-to-refresh (przeciągnij, aby odświeżyć) dla własnego start-upu Tweetie głównie dlatego, że nie mógł nigdzie ulokować w swojej aplikacji pasującego przycisku „odśwież”. Pull-to-refresh wydawało się niczym więcej, jak „uroczym i sprytnym” rozwiązaniem. Gdy Twitter nabył Tweetie, zintegrował pull-to-refresh z własną aplikacją. Od tego czasu projekt stał się jedną z najczęściej „zapożyczanych” funkcji w aplikacjach18. I najbardziej uzależniających – pull-to-refresh mógłby dawno zostać zastąpiony przez automatyczne odświeżanie, ale wówczas nie byłaby spełniona jego uzależniająca funkcja. I w tym wypadku doszło do zanegowania dobrodziejstw mediów społecznościowych. Brichter zrezygnował z powiadomień i ograniczył kontakt z serwisami.

Kolejny pokutnik, James Williams, zbudował system metryk dla globalnego biznesu reklamowego Google, a po opuszczeniu korporacji zajął się etyką perswazyjnego projektowania. Później uznał, że te same siły, które doprowadziły firmy technologiczne do łączenia użytkowników ze sztuczkami projektowymi, zachęcają do przedstawiania świata w sposób, który umożliwia kompulsywne oglądanie19.

Czynne żale inżynierów i inwestorów, którzy dostrzegli w swojej pracy wielowymiarowe problemy uzależnień, wystąpiły, gdy oni sami dostrzegli własne uzależnienia. Ale problemy te mogą dotyczyć wszystkich użytkowników, którzy zostali połączeni przez technologie mające przyciągnąć i utrzymać uwagę.

Raj utracony

W opowieściach pokutników dostrzec można kilka wzorców, w tym przede wszystkim tęsknotę za niewinnością raju nowych technologii – okresu do momentu popełnienia grzechu, czyli powstania innowacji, której społeczne skutki ich twórcy uznaliby za opłakane albo katastrofalne.

Wspólnotowym dla skruszonych programistów Miltonowskim „rajem utraconym”20 są początki Internetu, a współczesnym odpowiednikiem szatana, który był bohaterem angielskiego eposu, są ci idealiści (upadłe anioły), którzy zbuntowali się wobec ideału, porzucili wizję technologii służącej dobru społecznemu i dali się skusić podążaniu za bogactwem i władzą, ewentualnie nie byli świadomi konsekwencji swojego postępku.

W mitologizujących „dawne czasy” przekazach obecny jest zatem „początek”, gdy Internet, który miał sprawić, że ludzie będą bardziej wolni, bogatsi duchowo, mądrzejsi – taka ewangelia cyfrowego optymizmu pojawiła się w latach dziewięćdziesiątych, kiedy boom dotcomowy uczynił ją czymś w rodzaju świeckiej religii.

Gdy zmieniał się sentyment, po kryzysie zaufania inwestorów oraz zaniku pierwszej fali fuzji i przejęć – wielka nieudana fuzja AOL i Time Warner była tego ikonicznym przykładem – doszło do zachwiania zaufania użytkowników poprzedzonego głębokim kryzysem finansowym końca pierwszej dekady XXI wieku. Zanim jednak to się stało, ożywienie mesjanistycznych wizji i nowy powiew optymizmu miały przynieść media społecznościowe, zapewniające jednostce emancypację i wolność od opresyjności władzy i hierarchii.

To wówczas „człowiek zafascynowany” Jacques’a Ellula stał się ponownie technoentuzjastą i to wówczas kiełkowały nowe mitologie. Dla Sivy Vaidhyanathana najbogatszym i najbardziej zróżnicowanym ekosystemem medialnym w historii była blogosfera lat 2002–200721. Był to czas, gdy Google z Facebookiem nie zdominowali jeszcze rynku reklamy internetowej, a w Stanach Zjednoczonych rozwijały się wpływowe platformy, takie jak OpenDemocracy.net czy Salon.com. Z czasem jednak media społecznościowe, zwłaszcza Facebook, YouTube i Twitter „wyssały z blogosfery całe życie”, a Facebook i Google pozbawiły dochodów i zaufania22.

Nowy impuls zyskała wizja „raju utraconego” dopiero za sprawą rewelacji Edwarda Snowdena, nowego bohatera (zdrajcy/sygnalisty – do wyboru, a od 2022 roku obywatela Rosji), dołączającego wówczas do idealistów Internetu, i wyboru Donalda Trumpa – silnego kandydata do roli przywódcy upadłego grona aniołów kultury popularnej. Pierwszy pokazał, jak wiele wiedzą korporacje „Behemoty” (to termin z arsenału krytycznej teorii mediów) i jak łatwo ta wiedza może być zdobyta przez agencje rządowe. Prezydencka kampania Trumpa z 2016 roku ukazała, jak głęboko zwrot technologiczny kształtuje sferę publiczną, jak mało dba o podstawowe normy obywatelskie23 oraz jak bardzo zbiorowe wyobrażenia o niezwykłości technologii wpływają na społeczne postawy.

Na każdym etapie tej krótkiej historii pojawia się współczesna inkarnacja bestii – według biblistów tyleż mitycznej, co istniejącej w rzeczywistości, obecnej w różnych tradycjach religijnych, od Księgi Hioba i Midraszu po egzegezy Świętego Augustyna24. Rola wspomnianego Behemota zarezerwowana jest albo dla korporacji25, albo dla jej lidera – i wówczas bliżej mu do bohatera Michaiła Bułhakowa – w jego Mistrzu i Małgorzacie Behemot przyjmuje postać kota zmieniającego się w człowieka.

Gdy dochodziło do pierwszych rysów na nieskazitelnym obrazie technologii w służbie ludzkości, chór skruszonych starał się wtopić w (fałszujący?) chór władców techno-Olimpu – korporacji Big Tech, które dokonywały niezwykłej wolty, przeobrażając się na przykład ze sprawców w ofiary, ale z wolna traciły swoje sakralne oblicze.

2. We(Work), czyli o „mesjaszu naśladowcy”

Firma We zdawała się spełniać wszystkie przesłanki historycznego sukcesu start-upu. Jej lider – wyjątkowy nawet jak na warunki współczesnych rozmaitych poszukiwań duchowości w biznesie – budził nadzieję tysięcy pracowników i akcjonariuszy na nowe bogactwo ducha i materii, a towarzysząca spółce obrzędowość przydawała jej wyjątkowej aury nawet jak na standardy „kalifornijskiej kultury”.

Wydany w 2019 roku prospekt emisyjny We zapowiadał niecodzienne doświadczenie: „Naszą misją jest podnoszenie świadomości świata”. Wewnętrzna okładka prospektu zawierała dodatkową dedykację: „The energy of we – greater than any of us but inside all of us” oraz zobowiązanie współwłaścicieli spółki, małżeństwa Neumannów, do przekazania miliarda dolarów (których jeszcze nie mieli) na cele charytatywne, a także ocalenia… dwudziestu milionów akrów lasów deszczowych26. Aby lepiej przekazać ogrom ambicji i wiary w swoją misję właścicieli i zarządzających We, w prospekcie wymieniono przewagi konkurencyjne pod hasłem… „Nasze supermoce”. „Jesteśmy po to, by zmieniać świat” – głosiła We.

We – znana także jako WeWork (zmiany nazwy dokonano przed pierwszą ofertą publiczną IPO) – była w 2019 roku ikonicznym jednorożcem obsypanym złotem kapitału wysokiego ryzyka, zwłaszcza SoftBanku (i jego Vision Fund), hołdującego strategii angażowania setek milionów i miliardów dolarów (w tym wypadku 10 miliardów dolarów za 29 procent akcji) w obiecujące start-upy i zachęcania ich do wydawania tych pieniędzy po to, by zdominować rynek, zgodnie z przekonaniem, że „brutalna siła” kapitału może pozwolić na tak szybki rozruch, że żaden rywal nie zdoła jej dorównać.

Dzięki zaangażowaniu SoftBanku wycena WeWork osiągnęła na początku 2019 roku astronomiczną sumę 47 miliardów dolarów. Dwa lata
wcześniej SoftBank zainwestował 4,4 miliarda dolarów (a w 2020 roku kolejne 4,25 miliarda dolarów) i była to jedna z największych inwestycji w prywatną firmę w historii. Gdyby udała się pierwsza publiczna emisja, WeWork stałby się najcenniejszym po Uberze prywatnym start-upem na świecie, a majątek jego współzałożyciela i charyzmatycznego szefa, Adama Neumanna, sięgnąłby co najmniej 13 miliardów dolarów. Ponieważ najbardziej błyskotliwe umysły Doliny Krzemowej i najpotężniejsi światowi inwestorzy zaangażowali historycznie wielkie środki w rozwój WeWork, publiczna oferta miała być formalnością, zwłaszcza że prowadziły ją banki inwestycyjne Goldman Sachs i Morgan Stanley.

Tymczasem jesienią 2019 roku We stała się symbolem nie tylko zuchwałości i witalności Doliny Krzemowej, ale także spektakularnej porażki i etycznej dezorientacji. Fala negatywnych komentarzy po upublicznieniu prospektu emisyjnego sprawiła, że po miesiącu wycena spółki zmniejszyła się o 70 procent, a Adam Neumann, który wierzył, że zostanie pierwszym bilionerem na świecie, został usunięty z funkcji dyrektora generalnego po fali artykułów o zażywaniu przez niego narkotyków, choć wcześniej wynegocjowano umowę, że może stracić stanowisko szefa zarządu jedynie wówczas, gdy popełni przestępstwo z użyciem przemocy i zostanie uwięziony.

Katastrofa WeWork jest najdotkliwszym jak dotychczas ciosem w kult jednorożców i ich unikatową logikę biznesową destabilizacji (o czym będzie jeszcze mowa). Po upublicznieniu prospektu mit WeWork został skonfrontowany ze sceptycyzmem oraz z wyostrzoną uwagą inwestorów i mediów, pomnych katastrofy etycznej innego jednorożca, Theranosa, zajmującego się produkcją urządzeń do badania krwi, który doznał implozji pod zarzutami oszustwa i sprawił, że inwestorzy zobaczyli, jak wielomiliardowa wycena może okazać się iluzją. Klimatu wokół jednorożców nie poprawił także Uber, w którym potencjalni inwestorzy, zauroczeni kolejną karierą z Doliny Krzemowej, dostrzegli z czasem kulturę macho, bezmiar arogancji, sztuczek księgowych oraz wyzysku pracowników.

W wypadku We większość aktywności polegała na wynajmowaniu powierzchni w budynkach, a następnie jej remontowaniu i podnajmowaniu na krótki okres mniejszych części freelancerom i firmom rozpoczynającym działalność. Podczas gdy WeWork zazwyczaj wynajmowało powierzchnie na piętnaście lat, niektórzy z jego klientów mogli się wyprowadzić w ciągu miesiąca, a oferowane stawki były zaniżane, aby natychmiast zapełnić kolejne biura. WeWork zajmował się zatem zapewnianiem rozwoju w „stylu cyfrowym” w bardzo „analogowej” sferze nieruchomości komercyjnych.

Gdy jednak prospekt trafił do Internetu, dziennikarze i internauci zostali zaskoczeni nie tylko tempem ekspansji, ale także długą listą potencjalnych konfliktów interesów, bizantyjską strukturą rozbudowanej korporacji i stratami narosłymi w miarę zwiększania przychodów oraz brakiem informacji, jak straty te mają być zmniejszone. Sama sekcja poświęcona ryzyku biznesowemu obejmowała trzydzieści na trzysta pięćdziesiąt dziewięć stron prospektu. Potencjalnych instytucjonalnych inwestorów zdumiewało, że Neumann miał udziały w czterech budynkach dzierżawionych przez WeWork i otrzymał od firmy pożyczki poniżej rynkowych stóp procentowych, aby sfinansować… swój styl życia. Pożyczka na 362 miliony dolarów była związana z wczesnym wykonaniem opcji na akcje. Neumann miał także linię kredytową na 500 milionów dolarów, zabezpieczoną przez akcje We znajdujące się w jego posiadaniu. Prawdopodobnie najbardziej irytujące było jednak to, że kupił znak towarowy „We”, a spółka płaciła mu 5,9 miliona dolarów za jego licencjonowanie. Zakup odrzutowca za 60 milionów dolarów był w tych okolicznościach symbolicznym
wydatkiem.

Pośród licznych niekonwencjonalnych zapisów relacji We z głównym inwestorem, SoftBankiem, znalazł się i taki, że Neumann z żoną zachowają kontrolę nad firmą nawet w wypadku śmierci Adama, a Rebekah Neumann – wyniesiona na stanowisko współzałożycielki i określana jako „strategic thought partner” męża – będzie miała prawo wybrać jego następcę27.

Krótka przypowieść o wychowanym w kibucu weteranie izraelskiej marynarki wojennej Neumannie, przemierzającym boso swoje biura proroku ery jednorożców, i o We, który stał się największym prywatnym najemcą biur w trzydziestu dwóch krajach, z wyceną rynkową większą niż produkt krajowy brutto każdego z ponad stu czterdziestu państw na świecie, znalazła swój chwilowy epilog w przejęciu kontroli nad spółką przez SoftBank. Wkrótce zresztą, jak wiele innych przedsiębiorstw zajmujących się wynajmem powierzchni biurowych, firma stała się ofiarą pandemii. Sam Neumann pożegnał się z nią, otrzymując „złoty parasol” w kwocie 750 milionów dolarów, co wydawało się z jednej strony etycznie dwuznaczne, ale z drugiej strony było logicznym nawiązaniem do standardów jednorożców, nagradzanych wysokimi wycenami za odwagę, wyjątkowość wizji i wyzwalanie misjonarskiego zapału do zmieniania świata.

Gdy nadszedł czas na wyciąganie wniosków po nieudanej pierwszej ofercie publicznej We, podkreślano mitologizowanie sukcesu, chciwość, pychę, chroniczny brak głosów rozsądku oraz – jak malowniczo podsumował Scott Galloway – to, że w całej tej historii „ludzie byli na haju i nie było człowieka w Ameryce, który nie przyglądał się kwocie 47 miliardów dolarów i nie dostawał gęsiej skórki”28. We okazał się najbardziej przecenionym jednorożcem na świecie, choć podobne mu ze „stajni” SoftBanku, takie jak Peloton i Compass, mogły śmiało konkurować o to miano.

Na świecie jest jeszcze blisko pół tysiąca jednorożców, z czego znakomita większość w Stanach Zjednoczonych i Chinach – tu przykładem jest ByteDance Ltd., właściciel TikToka, w którego potencjał uwierzyli tacy inwestorzy jak Kohlberg Kravis Roberts, SoftBank czy Sequoia Capital, jednak po katastrofie We inwestorzy stali się wstrzemięźliwi i „era” wzrostu za wszelką cenę wydawała się kończyć. Późniejsza pandemia koronawirusa i jej konsekwencje biznesowe tylko pogłębiły tę ostrożność.

Intrygująco jednak brzmiała refleksja, że hype (w tym wypadku moda na We, szum wokół We) to jedna z najbardziej magicznych cech sektora technologicznego. W analizach cytowanych przez Bloomberga pojawiły się uwagi dotyczące prospektu, podkreślające, że gdy uniemożliwia się ludziom uzyskanie przekonania opartego na danych, wszystko staje się sentymentem29.

W istocie, w wypadku We kluczowy był klimat wokół i w organizacji. Zgodnie podkreślano „magnetyczną” atmosferę projektowanych i oferowanych przez We coworkingowych przestrzeni oraz takie wyróżniające składniki jego kultury organizacyjnej, jak entuzjazm pracowników czy proekologiczność, choćby zakaz używania tworzyw sztucznych.

W Nowym Jorku, gdzie WeWork stał się głównym najemcą, i w Londynie, gdzie jedynie rząd Wielkiej Brytanii wyprzedzał firmę Neumanna pod względem wielkości wynajmowanej powierzchni, oferowała ona przyjazne miejsca pracy i na nowo definiowała wygląd nowoczesnych biur. Jak metaforyczne ujmowano: sprzedawała „energię”, coś ulotnego, co opisała Lizzie Widdicombe w „New Yorkerze”:

[…] było nieskończenie wiele możliwości siedzenia, bardzo duże kanapy i stoły w stylu kawiarnianym. Z pinballem i salami do medytacji We stawał się osobliwym, bo w świecie fizycznym, „serwisem społecznościowym”. Barista ubijał latte z wegańskim mlekiem, a w kuchni były wino i kombucha z kranu. W coworkingowych przestrzeniach ludzie rozmawiali w małych grupach, popijając kawę i pracując na laptopach, i było się przekonanym, że są zajęci i robią wszystko dobrze. W takich miejscach unosiły się pozytywne wibracje, a WeWorkers mieli specyficzny wygląd, który komunikował wszystkim doskonałe wynagrodzenia30.

W taki sposób WeWork udawał firmę technologiczną i sprawił, że przez jakiś czas tysiące ludzi w stosunkowo spokojnym biznesie nieruchomości i projektowania doświadczyło życia „na pokładzie jednorożca” z Doliny Krzemowej: z opcjami na akcje i dwudziestopięcioletnimi szefami, z „hackhatonami” (maratony programowania) i darmowym piwem31.

Po katastrofie oferty publicznej zwracano również uwagę na osobliwe „straty uboczne”, takie jak utrata pracy przez pracowników We oraz… ich zawiedzione nadzieje. A te nie mogły być małe. Jak komentuje wspominany wcześniej Galloway:

Przy wycenie 47 miliardów dolarów najprawdopodobniej każdy z piętnastu tysięcy pracowników WeWork miał prawo liczyć, że zostanie milionerem. Powodem, dla którego podjęli tę pracę, była przecież wartość rynkowa spółki. W tej sytuacji nie sposób nie liczyć pieniędzy na trzydzieści dni przed debiutem giełdowym. Nie można powiedzieć mężowi, żeby nie zaczął patrzeć na domy. Nie da się nie powiedzieć rodzicom: „pomyślmy o wspólnym rejsie rodzinnym”, nie da się nie myśleć, że stać cię na nowy samochód…32

Koniec tych nadziei był pamiętnym doświadczeniem dla wielu pracowników i inwestorów.

Stosunkowo rzadko analizowano inne przesłanki kryzysu, jak choćby to, że firma We nigdy nie była konfrontowana z silną konkurencją. Zaskakujący był zaś początkowy entuzjazm inwestorów, takich jak SoftBank, ale także Fidelity czy Benchmark Capital, którzy ulegali urokowi lidera i… magii kolejnego unikatowego jednorożca, żywa była bowiem pamięć o amerykańskich Uberze, Airbnb, SpaceX i Stripe oraz chińskich Ant Financial, ByteDance, Didi Chuxing czy Infor.

Wytłumaczenia tego zauroczenia były różne. Podkreślano na przykład, że przedsiębiorcy starali się stworzyć opowieść o tym, co Steve Jobs nazwał „polem deformacji rzeczywistości”, czyli o przekonaniu, że… niemożliwe jest możliwe. Niektórzy, na przykład Elizabeth Holmes ze wspomnianego start-upu Theranos, nie zdołali jednak dostatecznie nagiąć rzeczywistości, by dorównała ich wizji.

Szczęśliwa gwiazda Neumanna świeciła zrazu pełną mocą, a „Financial Times” nie zawahał się nazwać go „mesjaszem”33. Nietuzinkowy lider był znakomitym sprzedawcą i analitykiem, ale nie stronił od ekstrawagancji, odbieranej niekiedy jako przejaw magnetyzującej osobowości. Podczas negocjacji z SoftBankiem potrafił przychodzić boso i zachęcać swój zespół do trzymania się za ręce i modlitwy, innym razem sięgał po przyziemne i trudno weryfikowalne argumenty, jak wspomnienie mimochodem podczas negocjacji o przyjaźni z zięciem Donalda Trumpa po to, by – jak później komentowano – „wszyscy wiedzieli, że jest Bogiem”, ponieważ – to kolejna uwaga z „Financial Times”,
cytującego jednego z zarządzających We – „Adam był słońcem, a my wszyscy kręciliśmy się wokół niego. Byliśmy królami świata”34.

W istocie, duchowość była ważnym elementem zarządzania We. Podczas spotkania z nowymi pracownikami odbywały się medytacje, ludzie mieli opowiadać o swoich „supermocach”. Neumann nie był w tym odosobniony, podobnie jak nie był jedynym, który pobudzał masową wyobraźnię inwestorów. Pod tym względem dołączył do pokaźnego grona założycieli firm i z Travisem Kalanickiem z Ubera ustanawiał w ostatnich latach kolejne rekordy zainteresowania venture capital. Jego obietnica potencjału WeWork i umiejętność porwania ludzi w dążeniu do celu po raz kolejny przechyliły szalę na korzyść założycieli start-upów, szalę wagi, na której po dwóch stronach znajdują się założyciele i dysponenci kapitału wysokiego ryzyka. Wizjonerska narracja, że oto pojawił się kolejny Google i Facebook, czyli superjednorożec – przyciągnęła miliardy, a Neumann chwalił się, że przekonanie szefa SoftBanku do zainwestowania w WeWork zajęło mu dwadzieścia sześć minut i nigdy ta informacja nie została zdementowana.

Z perspektywy inwestorów lęk przed przepuszczeniem okazji był konfrontowany z obawą przeinwestowania ze wszystkimi tego stanu konsekwencjami. Neumann mógł się zatem jawić jako kolejne wcielenie Jobsa, któremu przypisywano wywindowanie kapitalizacji Apple z poziomu 3 miliardów dolarów do 300 miliardów dolarów, czy Billa Gatesa, który zbudował firmę od zera do setek miliardów dolarów. Obaj zakłócili równowagę sił, zatem nadejście kolejnych im podobnych, wydawało się oczywiste, a brak w takim wypadku efektywnego modelu biznesowego nie był niczym wyjątkowym35.

3. Świętokradztwa, czyli katastrofy misjonarzy
i ich organizacji

Prawdopodobnie najbardziej spektakularne wydarzenia, które stają się katalizatorami zmian postaw wobec nowomedialnych organizacji i ich „transcendentnych” produktów i usług, polegają na ekstremalnych naruszeniach sacrum. Zanim zatem zostanie przedstawiona koncepcja owego sacrum w kontekście zarządzania, warto przyjrzeć się bodaj najważniejszemu procesowi dotyczącemu współczesnych organizacji cyfrowych mediów (zwłaszcza platform) – procesowi ich de-
sakralizacji.

Z rynkowego punktu widzenia organizacje te kreują lub obierają transcendentne ideały w celu odróżnienia się od konkurencji, ale także przyciągnięci interesariuszy. Powstaje wówczas ideologiczna relacja, osobliwe przymierze, w którym każda ze stron jest związana z drugą przez podzielaną wiarę, zestaw świętych ideałów. Spencer H. Harrison, Blake E. Ashforth i Kevin G. Corley piszą w związku z tym o hiperizomorfizmie, omawiając sytuację, w której organizacja rozszerza wartości instytucjonalne do transcendentnego ekstremum36. W rezultacie powstaje ryzykowna relacja, której naruszenie może wywołać potępienie. Gdy organizacje naruszają swoją konstrukcję sacrum i tym samym sprzeniewierzają się wspomnianemu przymierzu, dochodzi do „organizacyjnego świętokradztwa”, a zdrada zaufania i jednostronne porzucenie przymierza przez organizacje oznaczają zawód, frustrację oraz silne pragnienie ukarania i ewentualnej zemsty.

Co w związku z tym istotne, kosmologiami można manipulować w imię wyznawanej „wyższej siły/konieczności”, mając pełną świadomość jej szkodliwości. Gdy organizacje deklarują wierność jednemu, spójnemu zestawowi przekonań i wartości, a w praktyce kultywują inny zestaw przekonań i wartości, wówczas pojawia się nieufność, która – gdy przybiera na sile – sprawia, że wyznawana kosmologia traci swoją inspirującą moc i staje się anegdotycznym przykładem upadku ideału.

Ogólnie zachowanie sprzeczne ze „świętością” jest postrzegane jako popełnienie świętokradztwa, czyli czynu wyrządzającego jakąś szkodę publiczną, czynu naruszającego święte przymierze (przy czym czyn ten musi zyskać etykietę świętokradztwa). Przymierze to łączy kluczowych interesariuszy z organizacją oraz organizację z jej otoczeniem instytucjonalnym i powstaje, gdy strony zgadzają się przestrzegać „transcendentnego zestawu wartości”37, orientują się na wspólny zestaw świętych ideałów oraz starają się do nich dostosować.

Świętokradztwa Facebooka i Google

Podejrzenie świętokradztwa może skłonić pracowników do zaprotestowania przeciwko postrzeganemu atakowi na sacrum, ale może także nastąpić konsolidacja obrony wokół sacrum, wynikającej na przykład z odmiennej interpretacji istoty wydarzenia, ewentualnie – co prawdopodobnie zachodzi w wypadku Big Tech – konsolidacji wokół misji korporacyjnych, a w szerszym rozumieniu – ogólnej inżynierskiej akceptacji datafikacji i daneizacji, wiary we własne unikatowe role społeczne.

Z tej ostatniej perspektywy wynurzenia tak zwanych sygnalistów porzucających swoje organizacje mogą okazać się w ostatecznym rozrachunku niejednoznaczne, im bowiem bardziej świętokradztwo jest przypisane konkretnej jednostce, tym bardziej jest prawdopodobne, że pozostali pracownicy będą nadal wierzyli i wspierali organizację. I odwrotnie – im bardziej świętokradztwo wydaje się szkodzić organizacji jako całości, tym większe może być u pozostałych pracowników poczucie zdrady i tym większe prawdopodobieństwo, że ponownie przeanalizują swoje przekonania i zaangażowanie w sprawy organizacji38. Trzeba mieć poza tym na uwadze silną początkową identyfikację z organizacją oraz wyjątkowe możliwości, jakie oferuje Dolina Krzemowa w indywidualnym rozwoju wielu pracowników, co skłania do odrzucania oskarżeń i wierności uprzednim wyobrażeniom. Co innego w wypadku użytkowników czy klientów mniej zaangażowanych w sprawy organizacji – rosnąca świadomość świętokradztwa może ich skłonić do różnych aktów sprzeciwu.

Reasumując, świętokradztwo może zagrażać świętości samej organizacji, przygotowuje bowiem grunt pod głębszy proces „organizacyjnego świętokradztwa”, w którym struktury zbudowane przez sakralizację zaczynają się rozpadać39. Desakralizacja pozbawia organizację legitymizacji jej działania oraz dostępu do zasobów, choć prawdopodobieństwo ostatecznego jej upadku zależy od skomplikowanego układu relacji, poziomu konkurencyjności i wielu innych czynników, choćby takiego, że jeśli będzie to firma o strategicznym znaczeniu dla państwa, to może liczyć na jego wsparcie.

Rytualizacja pokuty

W obliczu ujawnienia niecnych czynów, które mogą prowadzić do desakralizacji, dochodzi zazwyczaj do zrytualizowanego procesu „pokuty”, dzielonego na kolejne etapy: publicznego przyznania się do winy, działań naprawczych, rozgrzeszenia i reintegracji. Taka spowiedź to coś więcej niż tylko potwierdzenie swojej winy i czynny żal. To zabieg mający służyć odzyskaniu „moralnego charakteru” organizacji. Warunkiem sukcesu i odzyskania traconego statusu jest jednak uznanie takiej pokuty za szczerą przez interesariuszy. Nie wystarczy zatem przyznanie się do odpowiedzialności za swoje czyny i wyrzeczenie się ich oraz wyrażenie skruchy. Liczy się społeczny i rynkowy odbiór takich aktów.

W tej rytualnej konstrukcji dochodzi także do „reintegracyjnego zawstydzenia” i „umartwienia się” winowajcy, który komunikuje wierność „świętym” zobowiązaniom wobec interesariuszy. Skrucha ma studzić negatywne emocje, pomaga oczyścić aktorów z winy i sygnalizować ich gotowość przyjęcia kary – wszystko po to, aby w ostatecznym rozrachunku została usunięta „plama grzechu”40.

Najważniejszym celem całego tego rytuału jest naturalnie odnowienie statusu świętości, przywrócenie zaufania i wiary w istnienie wspólnoty, zdolności przywódcy i jego organizacji oraz – co także istotne – przywrócenie relacji zależności i normatywnej kontroli. Służy temu utwierdzenie zainteresowanych w przekonaniu, że akt skruchy jest dobrowolny, ważna jest również obietnica przeprowadzenia dochodzenia, ewentualnie zadośćuczynienie ofiarom oraz podjęcie działań naprawczych, na końcu zaś – zapewnienie, że zły uczynek się nie powtórzy41.

Dopiero jednak uznanie przez interesariuszy, że świętokradcza organizacja rzeczywiście dąży do wyjaśnienia, że pracuje nad naprawą i dostarcza odpowiedniego wyjaśnienia, że przyznaje się i wymierza sprawiedliwą karę oraz dokonuje spójnych wewnętrznych i zewnętrznych zmian resocjalizacyjnych – spełnienie wszystkich tych warunków daje szansę na ponowną integrację sacrum42.

„Strategia” pokuty nie gwarantuje powrotu do status quo i nie zapewnia dalszej legitymizacji organizacji przez sacrum. Jest to szczególnie wątpliwe w wypadku poważnego świętokradztwa, które narusza postrzeganą tożsamość organizacji.

Ważne są także rytualne działania naprawcze, w tym ukaranie winnych (często jako poświęcenie/składanie ofiar) oraz zmiany organizacyjne – te najlepiej zapowiedzieć podczas spowiedzi, tak by wszyscy zainteresowani mogli się z nimi zapoznać i ocenić sytuację.

Jak nietrudno się domyślić, tak radykalne kroki są traktowane jako ostateczność przez pokutnika. Zwykle dochodzi do pseudoprzyznania. Pojawia się wówczas obawa, że uznanie przez firmę niewłaściwego postępowania nie polega na przeprosinach, ale na odszkodowaniu, które może pełnić osobliwą funkcję. Tak się stało, gdy przed dwiema dekadami prokurator generalny Nowego Jorku oskarżył firmę Merill Lynch o oszustwo. Wykazano wówczas, że jeśli organizacja nie chce przyznać się do odpowiedzialności ze względu na obawy związane z odpowiedzialnością prawną, to wypłacone przez nią odszkodowanie należy odczytywać jako argot (rodzaj środowiskowego slangu), który funkcjonuje jako przyznanie się do winy43.

Facebook: gdy sprawca staje się ofiarą i zbawicielem

„Mamy obowiązek chronić Twoje informacje. Jeśli tego nie potrafimy, nie zasługujemy na to” – tak brzmiał początek tekstu reklamy zamieszczonej przez Facebooka w dziesięciu największych gazetach Stanów Zjednoczonych i Wielkiej Brytanii w 2018 roku. Za pierwszą deklaracją szła ogólnikowa obietnica: „zbadamy każdą aplikację”. W kolejnym akapicie do czytelnika zwracał się Zuckerberg: „Obiecuję lepiej działać dla Ciebie”.

Podobnie jak inne, także te przeprosiny były napisane profesjonalnie. Ich autor (lub autorzy) wiedział, że samo słowo „przepraszam” nie wystarcza. Aby zostały akceptowane, sprawca musi przyznać się do błędu i przyjąć odpowiedzialność, uznać słuszność stanowiska ofiary, przeprosić i obiecać zadośćuczynienie.

Kampanię kajania się Facebooka uzupełniały reklamy ze stwierdzeniami wskazującymi na zagrożenia związane z mediami społecznościowymi. Na news feed użytkownicy czytali: „Fake news nie jest twoim przyjacielem” oraz „Facebook ciężko pracuje, aby wykryć i zmniejszyć rozprzestrzeniania się fałszywych wiadomości. Bo to jest miejsce dla przyjaciół, nie dla rzeczy, które przeszkadzają”.

Zastosowany zabieg nie był przypadkowy. Czytelnik mógł być zaskoczony, reklama przypominała mu bowiem, że korzystanie z mediów społecznościowych bywa szkodliwe i należy unikać kontaktów z fałszywymi kontami, z clickbaitem i ze spamem, nie dowiadywał się jednak, jak Facebook planuje się nimi zająć. Deklaracja, że Facebook „ciężko pracuje, aby wykrywać i ograniczać rozprzestrzeniania się fałszywych wiadomości”, jedynie ogólnikowo zapowiadała jego starania.

We wspomnianym zdaniu otwierającym reklamę przeprosin uwaga nie jest skupiona na poszkodowanym użytkowniku i znaczeniu jego cierpienia, tylko na Facebooku, a w dalszej części Zuckerberg zaczynał od niemal rajskiej wizji tego, co dostęp do danych mógłby ułatwić44. Była to kontynuacja facebookowych manifestacji przy różnych wcześniejszych okazjach, na przykład w reklamie z 2012 roku, gdy serwis osiągnął pierwszy miliard użytkowników. Wówczas, w narracji zaufania i wspólnoty, wskazywał na najwyższą wartość komunikowania: otwartość, przez którą korporacja rozumiała zgodę użytkownika na tworzenie i dzielenie się danymi. Reklama z 2018 roku przede wszystkim uwspólniała problem. W przeprosinach nieoczekiwanie użytkownik i platforma wystąpiły w roli ofiary, co oznaczało, że oboje są teraz odpowiedzialni za wprowadzenie zmian, które zapobiegną „złym rzeczom” w przyszłości – na tym polegał wyjątkowy zabieg.

Wspólny wysiłek miał być tym bardziej wskazany, że wspólne – według Facebooka – były fundamenty dostarczane przez korporację. Oto i Ty, i My tworzymy nową przyszłość: Ty dostarczasz dane, My sprawiamy, że powstaje z nich wiedza o świecie i źródło rozwoju.

Facebook sięgnął po ten zabieg nie bez powodu. Gdy kilka lat wcześniej zmieniał motto z „Move fast and break things” na „Move fast with stable infrastructure”, co miało być wyrazem ewolucji, w nowej autodefinicji nie postrzegał już siebie jako serwisu społecznościowego, ale jako platformę, na której można oferować aplikacje i angażować użytkowników.

Kreowana platformiana stabilność miała okazać się jednak „starym winem w nowych bukłakach”, iluzją utkaną ze sprawnej retoryki. Gdy Zuckerberg pojawił się przed amerykańskim Kongresem w 2018 roku, aby zeznawać w sprawie skandalu Cambridge Analytica i odpowiedzieć na pytania o praktyki biznesowe firmy, okoliczności determinowały wyjątkowo spektakularny spektakl skruchy, a wydarzenie relacjonowały liczne światowe media.

Przede wszystkim rangę spotkania wyznaczał wyjątkowy status kulturowy Kongresu i Zuckerberga z jego uniwersum obserwacji świata, takim bowiem stawał się Facebook, przeistaczając się z sieci społecznościowej lub – z innej, węższej perspektywy – z medium reklamowego w eksperymentalny system obserwacji świata i testowania, jak świat reaguje na proponowane przez niego zmiany. Jeśli bowiem na Facebooka, a później Metę spojrzeć z szerszej perspektywy, to dostrzec w nich należy środowisko eksperymentów, na które składały się na przykład testy emocji na Facebooku i infrastruktura internetowa45.

Dyskursywny performans, do jakiego doszło w Kongresie, miał różne odsłony, ale potwierdził dążenie szefa Facebooka do „profesjonalizmu” przeprosin oraz utwierdził w przekonaniu o ich deficytach.

„Aby przeprosiny były wiarygodne, winowajca powinien zakomunikować przyznanie się do winy, empatię i działanie razem, a nie etapami w czasie kryzysu”46 – i takie (spójne) były słowa Zuckerberga. Z jednej strony były utrzymane w stylistyce nowej utopii, z drugiej strony były aktami performatywnymi odkupienia i oczyszczenia „spowiednika”.

Występując przed Kongresem, Zuckerberg był opanowany i nie wyszedł z roli, jaką mu powszechnie przypisywano – chłodnego i wizjonerskiego CEO. Tym razem był jednak gotowy na odpokutowanie za niedopatrzenia swoje i firmy. Na skruchę zdecydował się, stwierdzając:

[…] to był wielki błąd. I to był mój błąd. I przykro mi. Założyłem Facebooka, prowadzę go i jestem odpowiedzialny za to, co się tu dzieje47.

Tymi słowy oddzielił odpowiedzialność pracowników Facebooka od własnej odpowiedzialności, a następnie zatarł różnice między tym, czym jest Facebook, i tym, co robi. Dokonując aktu skruchy, Zuckerberg dodał:

Myślę, że wielki błąd, który popełniliśmy – patrząc na to z perspektywy czasu – to postrzeganie naszej odpowiedzialności za budowanie narzędzi, bez upewnienia się, czy te narzędzia są dobrze używane48.

W tej ważnej wypowiedzi Zuckerberg zatarł granicę między odpowiedzialnością za oprogramowanie Facebooka i odpowiedzialnością za zamieszczane na platformie treści, wskazując błąd zespołu Facebooka w myśleniu.

Bez względu jednak na to, że Zuckerbergowi udało się zachować kontrolę nad emocjami, marka Facebooka doznała uszczerbku, który powiększył się w kolejnych latach. Podobny był skutek w wypadku pieczołowicie budowanego wizerunku Zuckerberga jako błyskotliwego i niepokornego outsidera, zdeterminowanego, by nie przestrzegać norm instytucjonalnych.

Wszystko to było echem głębokiego niepokoju społecznego: obawy, że chociaż Facebook stał się częścią życia większości ludzi, to jego wszechobecność nie szła w parze ze zrozumieniem jego mechanizmów i jego wpływu. Facebookowa „czarna skrzynka” pozostaje bowiem niezrozumiała, a korporacja, kierując się rynkowymi racjami – nieprzejrzysta. Występując jako medium „społecznościowe” czy jako platforma, Facebook jest z perspektywy użytkowników i reklamodawców hermetycznym zbiorem niejawnych algorytmów i podejmowanych przez nie decyzji, który oczekuje zaufania do ich kompetencji, a jednocześnie wystawia to zaufanie na próby.

Enigmatyczną obietnicę zmiany zasygnalizowano w reklamie Facebooka Here Together („To się zmieni. Od teraz Facebook będzie robił więcej, aby zapewnić Ci bezpieczeństwo i chronić Twoją prywatność:). Jak zauważa Hall, złowieszcze „to” pozostaje nieokreślone, jest „czymś” tajemniczym, niedopowiedzianym49.

Tak czy inaczej, po wielu latach presji Facebook zrobił niewielki krok: mianowicie w ramach przeprosin złożył deklarację, że „zapewni bezpieczeństwo”. Przede wszystkim jednak – i jest to kwestia kluczowa – w metamorfozie ról Facebooka doszło do ostatniego aktu: ze sprawcy staje się ofiarą, a w końcu zbawicielem50. Wszak taki jest sens przeprosin, które są wyrazem stanowienia władzy nad narracjami i podtrzymywania organizacyjnego sacrum.

Przykładów ukazujących istotę problemu jest wiele. Jednym z nich jest krótka kariera w Facebooku Yaël Eisenstat, która wcześniej pracowała między innymi jako doradczyni wiceprezydenta Joe Bidena i, już po opuszczeniu korporacji, zdecydowała się opowiedzieć o tym, jak została zatrudniona, by budować nowy zespół, którego zadaniem byłoby ustalenie, jak zapobiec wykorzystywaniu platformy do celów politycznych lub manipulowania wyborami na całym świecie – i jak zrezygnowała po pół roku, gdy zrozumiała swoją bezradność51. Na łamach „Wired” mówiła, że

nigdy nie zamierzano dokonać fundamentalnych zmian, które dotyczą kluczowych problemów systemowych i które sprawiają, że Facebook jest narażony na manipulację, wirusową dezinformację i inne sposoby wykorzystania platformy do wpływania na demokrację52.

Wspominała wówczas trzy czynniki każdej ważnej decyzji:

Cokolwiek robimy, musi być czymś, co odpowiada na krytykę, ale nigdy nie otwiera nas na konieczność wzięcia rzeczywistej proaktywnej odpowiedzialności. Po drugie, musimy bardzo uważać, aby nie ugryźć ręki, która nas karmi – nie chcemy złościć obecnych władz, które mogłyby narzucić ograniczające regulacje. Po trzecie, każde potencjalne rozwiązanie musi być „skalowalne”53.

Tymczasem Facebook i inne platformy snuły opowieści o tym, jak bardzo są wykorzystywane przez „złych aktorów”, takich jak Cambridge Analytica, i jak ciężko pracują, by nie zawieść swoich użytkowników. W opowieściach tych zaszyte było nie tylko w większości trafne zaufanie do własnych kompetencji, ale także przekonanie o własnej misji. W technodystopijnych deklaracjach podkreślana jest bowiem, zwykle nie wprost, wielka moc i wpływ technologii. Użytkownicy mediów społecznościowych są zazwyczaj w nich traktowani jako infantylni, nieświadomi, łatwo podatni na manipulację, a w najlepszym wypadku – neutralni. Nuta ta dostrzegalna jest także w wyznaniach „skruszonych”: intencje inżynierów były wszak zwykle dobre, jak choćby w wypadku twórcy przycisku „like” („lubię to”). Innymi słowy – składający skruchę podkreśla złowieszczą rolę platform, ale wątpi jednocześnie w możliwości swoich odbiorców.

Przykład „lubię to” jest o tyle ciekawy, że jego działanie okazało się elementem większego problemu, bo choć miał on jedynie sygnalizować krótkie afektywne wypowiedzi, stał się źródłem informacji dla algorytmu rekomendacji Facebooka, a w szerszym kontekście – elementem „gospodarki lajków”, jednym z wielu wskaźników zaangażowania użytkowników w ramach sieci oplatającej Internet, której centrum stanowi Facebook. Wymyślony zatem, by dzielić się pozytywnym emocjami, stał się wrotami do świata popularności i bogactwa akcjonariuszy Facebooka.

Powracając zaś do wyrażających skruchę, to łączy ich także przekonanie, że świat i tak jest w dłuższej perspektywie „skazany na połączenie”, a użytkownicy są uzależniani od mediów społecznościowych. Samokontrolę mogliby odzyskać przez masowy akt zerwania więzi, co jest jednak bardzo mało prawdopodobne.

Kiedy skrucha się opłaca: Facebooka „zarządzanie prywatnością”

Gdy poczuciu misji towarzyszy poczucie wielkiego sprawstwa w „zarządzaniu zasadami” i gdy panuje rynkowy konsensus co do nagrody czekającej na zwycięzców w środowisku cyfrowego darwinizmu, tradycja bezwzględnej walki determinuje etyczny standard kolejnych działań. W wypadku Facebooka jest to tradycja nader bogata.

Na początkowym etapie rozwoju rynku mediów społecznościowych wiele firm zaciekle rywalizowało, próbując zdobyć większy udział w rynku. Konkurowały jednak przede wszystkim jakością obsługi. Kwestia ta stała się szczególnie istotnym tematem dyskursu publicznego, ponieważ dominujący wówczas MySpace stał się ucieleśnieniem obaw związanych z wpływem mediów cyfrowych – MySpace wytyczał szlak i jako jeden z pionierów był obwiniany wówczas o wpływ na napaści seksualne, samobójstwa i morderstwa, rzekomo wywołane przez otwartą komunikację54. Ponieważ oferował darmowe usługi, jego nowi konkurenci musieli zachęcić użytkowników czymś wyjątkowym. Wówczas to Facebook sięgnął po atut, który z dzisiejszej perspektywy, znając jego dalsze losy, może wydawać się ambarasujący, mianowicie… argument prywatności.

MySpace nie podjął wysiłku, aby rozwiać obawy użytkowników, Facebook rysował się zatem jako interesująca alternatywa, tym bardziej że towarzyszyła mu aura elitarności i akademickości. O ile w wypadku MySpace każdy jego użytkownik mógł zobaczyć cudzy profil, o tyle Facebook był początkowo dostępny jedynie dla tych, którzy mogli sprawdzić tożsamość za pomocą nadanego przez uczelnię adresu e-mail z „.edu”. Po dołączeniu do jego sieci użytkownik Facebooka napotkał surowe ustawienia prywatności i jedynie koledzy z uczelni lub znajomi mogli zobaczyć czyjś profil. Podczas gdy ustawienia domyślne MySpace były otwarte, to Facebook manifestacyjnie zatrudnił inspektora do spraw prywatności i przedstawił w zaledwie dziewięciuset pięćdziesięciu słowach tak zwaną politykę prywatności, stawiając ją w centrum doświadczenia użytkownika. W rezultacie, mimo że użytkownicy Facebooka i MySpace podchodzili z podobną troską do prywatności, to członkowie Facebooka wyrażali znacznie większe zaufanie do Facebooka i do jego członków i chętniej dzielili się informacjami identyfikacyjnymi55.

Co więcej, wzbudzając zaufanie wśród pierwszych użytkowników, Facebook złożył wówczas ważną deklarację dotyczącą technologii śledzenia: „Nie będziemy używać plików cookie do zbierania prywatnych informacji od żadnego użytkownika”56. Ponadto dawał możliwość rezygnacji z udostępniania o nich informacji stronom trzecim, w tym reklamodawcom lub marketerom, lub pozwalał na blokadę zbierania dodatkowych informacji o sobie. Obiecał również, że użytkownicy będą mogli modyfikować lub usuwać zgromadzone o nich informacje. Tym samym, w przeciwieństwie do innych sieci społecznościowych, zaoferował użytkownikom w istocie kontrolę nad prywatnością57.

Strategiczne decyzje Facebooka w tym początkowym okresie były klarowne: nie inwigilujemy swoich użytkowników, oferujemy zwięzłą i klarowną politykę prywatności, a także deklarujemy przywiązanie do jej ochrony. Nadrzędnym celem było w tym okresie uzyskanie efektu sieci – każdy dodatkowy użytkownik, który wybrał Facebooka, czynił jego sieć bardziej atrakcyjną dla dotychczasowych i przyszłych użytkowników. I dla ewentualnych reklamodawców.

Z czasem pojawiały się jednak rysy na tym wizerunku, jak choćby wprowadzenie beacona – części systemu reklamowego Facebooka, który wysyłał dane z zewnętrznych stron internetowych do Facebooka w celu umożliwienia ukierunkowanych reklam i umożliwienia użytkownikom dzielenia się swoimi działaniami ze znajomymi. Beacon informował Facebooka o działaniach członków Facebooka na stronach osób trzecich. Działania te zostały opublikowane w news feed użytkowników bez ich wiedzy, nawet gdy nie byli oni połączeni z Facebookiem. Usługa była tak kontrowersyjna, że stała się celem pozwu zbiorowego i została zamknięta we wrześniu 2009 roku.

W tych okolicznościach doszło do jednego z pierwszych aktów skruchy Facebooka (których profesjonalizacja została wyżej opisana)58. Wszystko to działo się rok po tym, jak serwis uruchomił news feed i wielu użytkowników było niezadowolonych, że szczegóły z ich prywatnego życia są dostępne dla innych.

Cztery lata później okazało się, że Facebook, wbrew zapewnieniom, udostępnił podmiotom trzecim dane użytkowników, nawet jeśli nie korzystali oni z ich usług i nie wyrazili na to zgody. Ponadto Facebook eksperymentował bez wiedzy użytkowników z dostarczaniem im dobrych albo złych wiadomości w ramach badania nad rozprzestrzenianiem się złych i dobrych emocji. Wówczas to brytyjski parlamentarny Komitet do spraw technologii cyfrowych, kultury, mediów i sportu wykazał, że serwis śledzi esemesy i rozmowy telefoniczne, nie informując o tym, ponadto pośrednio sprzedaje dostęp do danych. Użytkownicy nie wiedzieli o tym przez lata, aż do wybuchu skandalu z Cambridge Analytica, gdy pragnąc poznać archiwum danych zgromadzonych przez Facebooka, znaleźli informacje o własnych połączeniach telefonicznych.

Podobnie rzecz się miała z aferą Cambridge Analytica, gdy się okazało, że Facebook nie informował użytkowników, że ich dane zostały sprzeniewierzone przez firmę doradztwa politycznego. Co więcej, to wówczas na pytanie senator Kamali Harris (obecnie wiceprezydent Stanów Zjednoczonych), czy Facebook podjął jednoznaczną decyzję, aby nie informować użytkowników, Mark Zuckerberg odpowiedział „tak” i nazwał to kolejnym „błędem”59, dokonując kolejeego kroku na szlaku profesjonalnej pokuty.

Rok później nabywcy reklam dowiedzieli się, że Facebook dociera do większej liczby osób w Stanach Zjednoczonych, niż wynika to ze spisu powszechnego. Facebook twierdził, że trafia do 39 milionów dorosłych obywateli w wieku od osiemnastu do dwudziestu czterech lata, podczas gdy było ich jedynie 31 milionów, co skłoniło „AdWeek” do skomentowania, że „dane są systematycznie zniekształcane, w skali nieporównywalnej z tą, jaką kiedykolwiek widzieliśmy”60.

Facebook informował również o tym, że dociera w Stanach Zjednoczonych do 58 milionów osób dorosłych w wieku od dwudziestu pięciu do trzydziestu czterech lat, tymczasem mieszkało ich w całym kraju 44 miliony. Sprawa była tym bardziej ambarasująca, że okazało się w tym czasie, że Facebook odmiennie interpretował (na swoją korzyść, a różnice sięgały 60–80%) czas wyświetlania reklam wideo. I tym razem doszło do przeprosin.

Kilka miesięcy później pojawiły się kolejne problemy w postaci zawyżania przez Facebook czasu spędzanego przez użytkowników
o 7–8%, liczby kliknięć zgłaszanych do reklamodawców, liczby polubień filmów na żywo oraz dzielenia się linkami do postów na platformie. Poszkodowanymi byli tym razem wydawcy prasy, którym Facebook zaoferował współpracę w ramach Instant Articles61. Gdy wezwano Facebooka do przeprowadzenia pogłębionego audytu – apelowało o to The Association of National Advertisers (ANA) – zaproponowano, by Facebook i Google zgadzały się na niezależne badania efektywności dotarcia, jednak przez lata reklamodawcom nie udało się wymusić tego standardu.

Jeszcze w 2010 roku Facebook wprowadził przycisk „lubię to” i zaoferował jego wykorzystanie wydawcom i innym niezależnym firmom, by poprawiły funkcjonalność swojej witryny i zwiększyły przychody. Obiecywał przy tym zwiększenie ruchu z każdego kliknięcia. Według Facebooka instalacja wtyczek społecznościowych przeciętnie podwajała ruch na stronie i wystarczyło tylko zainstalować pojedynczą linię kodu aplikacji Facebooka62. Przez kolejne lata Facebook podtrzymywał przekonanie, że nie nadzoruje tego ruchu w celach komercyjnych. Już jednak w 2011 roku okazało się, że za każdym razem, gdy użytkownik odwiedzał jakąkolwiek stronę z przyciskiem „lubię to”, Facebook uzyskiwał dane i mógł dowiedzieć się o prawdziwej tożsamości, zyskując informacje pomocne w sprzedaży reklam. Wyszło także na jaw, że dysponował narzędziem analizy zachowań osób, które nie miały nawet konta na Facebooku. Gdy po analizie złożonej konstrukcji pozyskiwania danych „The New York Times” zachęcił, by użytkownicy pożegnali się z serwisem63, Facebook stwierdził, że nie śledzi losów ludzi, tylko lokuje pliki cookie na komputery osób odwiedzających facebook.com w celu… ochrony kont przed cyberatakami.

Gdy w połowie minionej dekady Facebook radykalnie zmienił kurs i otwarcie ogłosił, że dane pochodzące ze śledzenia konsumentów przyczynią się do wzbogacenia reklamy, szybko przyczyniło się to do wzrostu przychodów i zysków. Facebook wykorzystał dane, aby jego algorytmy lepiej dopasowały reklamy od algorytmów innych sprzedawców w sieci, na przykład wydawcy prasy. Jednak dla użytkowników oznaczało to, że o ile w warunkach dużej konkurencji mieli wybór i mogli nie ujawniać informacji na Facebooku, o tyle z czasem ten dylemat przestał mieć znaczenie. Aż do pojawienia się TikToka.

Tymczasem gdy popularne stało się blokowanie reklam, Facebook rozwijał strategię partnerstw pozwalających na dostęp do danych przez wykorzystanie „strony trzeciej”. Jeszcze w 2016 roku zaoferował wydawcom możliwość publikowania treści nie na ich własnych stronach internetowych, ale wewnątrz „murów” Facebooka, gdzie mógł zapewnić dostawę kierowanych behawioralnie reklam64. Jeśli wydawca sprzedawał przy tak ulokowanym artykule reklamę, otrzymywał 100 procent przychodów z reklam, a jeśli Facebook – dostawał 30 procent. To Facebook miał bowiem siłę, by skutecznie walczyć z preferencjami użytkowników w zakresie ochrony prywatności. Pośrednią konsekwencją takich rozwiązań było uzależnienie wydawców. Facebook nie tylko bowiem pozyskiwał dane, ale zaczął te firmy pośrednio kontrolować, dostarczając strumień ruchu na ich strony internetowe. Mógł więc wywierać presję, wymagając od nich zmiany tak zwanych polityk prywatności, aby śledzić poczynania ich czytelników.

Reasumując, Facebook wszedł na konkurencyjny rynek mediów społecznościowych i pokonał konkurencję, oferując ochronę prywatności konsumentów. Gdy okrzepł i zyskiwał użytkowników, wówczas stopniowo próbował poluzować tę ochronę, by dostarczać bardziej ukierunkowane reklamy, ale spotkał się ze zbyt poważnym oporem. Dopiero po wycofaniu się konkurentów z rynku, ewentualnie ich przejęciu, pod presją oczekiwań nowych udziałowców pozyskiwanych podczas debiutu giełdowego zainicjował rozbudowany mechanizm pozyskiwania i interpretacji danych. Jego zakres był stopniowo poznawany, ale status dominującego podmiotu światowego reklamowego duopolu pozostawał aktualny. A akty skruchy zawsze się dotychczas
opłacały.

4. Janusowe oblicze platform

Jak wiele innych, i to rozwiązanie cyfrowe narodziło się jako odpowiedź na potrzebę. Helen Mayer podczas pandemii dołączyła do milionów kobiet, które musiały z dnia na dzień zamknąć swoją firmę i spędzać czas w domu, opiekując się małymi dziećmi. Gdy szukała zdalnej pracy, była coraz bardziej sfrustrowana brakiem przystępnej cenowo możliwości zapewnienia opieki nad nimi. Jej historia, opisana przez „The New York Timesa”, jest inspirująca nie tylko jako przykład przedsiębiorczości, ale także jako ikoniczne technologiczne rozwiązanie palącego społecznego problemu65.

Gdy Helen Mayer uświadomiła sobie, że nie jest sama, do końca 2020 roku pomogła kilkuset rodzinom znaleźć opiekę nad dziećmi, łącząc je z rodzicami, którzy mogliby ją zapewnić. Swój serwis nazwała Otter (wydra) i szybko przyciągnęła uwagę inwestorów, którzy rzadko angażują się w start-upy skupiające się na opiece nad dziećmi, a jeszcze rzadziej – innowacyjne przedsiębiorstwa w prowadzone przez kobiety.

Po tym, jak grupa aniołów biznesu przekazała Helen Mayer 300 tysięcy dolarów, inny inwestor, Andreessen Horowitz, znany ze wspierania na początkowym etapie gigantów technologicznych, takich jak Facebook i Airbnb, zainwestował w Otter łącznie ponad 4 miliony dolarów, a kolejnymi 23 milionami projekt wsparł Sequoia Capital. Nic dziwnego, że rozwój projektu przyspieszył.

Początki były banalne: Mayer natknęła się na Facebooku na grupę rodziców z Nowego Jorku, którzy dyskutowali o tym, jak koordynować zamiany opieki nad dziećmi, i stworzyła ankiety w celu określenia zasad związanych z COVID-19 i stylu rodzicielskiego w każdym gospodarstwie domowym. Algorytm wykorzystywał te dane do dopasowania pobliskich gospodarstw domowych, których odpowiedzi były zgodne, następnie uzupełniał cyfrowy kalendarz każdej rodziny, szukał wolnych miejsc oraz planował odwozy i odbiór dzieci. Przy okazji konieczne było dostosowania do różnych przepisów w poszczególnych stanach. Z czasem cały proces został uproszczony i dziś Otter gromadzi informacje medyczne dzieci i weryfikuje użytkowników, skanując dokument tożsamości. Następnie algorytm proponuje potencjalne dopasowania po zakończeniu tych kroków, ale wszystkie ostateczne dopasowania są dokonywane przez ludzi. Otter stał się kolejną wersją „Ubera dla X”, gdzie X oznacza różne branże. W tym wypadku o tyle ciekawszą, że udało się pobudzić aktywność nowych pracowników – w większości pracujących rodziców – do nieodpłatnej i odpłatnej pracy.

Z drugiej jednak strony Otter przyczynia się do utraty (niskopłatnej) pracy w tradycyjnych jednostkach opieki i – pośrednio – przyczynia się do zaniku dyskusji na temat ich statusu społecznego i finansowego. Aplikacja po prostu wypiera tradycyjne rozwiązania, przecina dotychczasowe więzy i relacje społeczne, budując nowe, algorytmicznie zapośredniczone.

Przykład Otter wpisuje się w wielki katalog inspirujących, ale społecznie niejednoznacznie użytecznych rozwiązań, możliwych dzięki udziałowi w globalnej cyfrowej transformacji. W tej opowieści o sukcesie, podobnie jak w wielu innych, wszechobecność cyfrowych technologii jest nie tylko pożądana, ale także naturalna, są one bowiem tak głęboko zakorzenione w codziennym życiu, że ludzie przestali zdawać sobie sprawę, że – jak w wypadku Google – wchodzą w interakcję z urządzeniami i obsługują oraz szkolą maszyny. Nie byłoby w tym nic wyjątkowego, gdyby transformacja cyfrowa nie była otoczona kultem i przedstawiana jako „nowe Oświecenie”, realizacja odwiecznego mitu człowieka wyzwolonego z własnych i zewnętrznych ograniczeń. I gdyby fasadowość tego kultu i jego narzędziowe traktowanie nie były coraz częściej dostrzegane.

Bóg Janus i jego twarze

Ten wybór nie jest przypadkowy, trudno bowiem o lepszą reprezentację współczesnych cyfrowych platform i obecnych na nich rozwiązań, jak wspomniany Janus – bóg dwoistości.

Od tysiącleci Janus utożsamia przejście od jednego stanu do drugiego, od jednej wizji do drugiej, i reprezentuje czas, jedną twarzą patrząc w przeszłość, a drugą w przyszłość. Ale reprezentuje także intermezzo między barbarzyństwem a cywilizacją. W rzymskim Panteonie był prawdopodobnie najważniejszy, a przynajmniej równy Jowiszowi. Kierował początkiem i końcem konfliktów, a bramy budynków nazywanych jego imieniem otwierano na czas wojen i zamykano, by zaznaczyć pokój. W ceremoniach religijnych był stale obecny, towarzysząc ludziom przez cały rok, niezależnie od tego, jakie bóstwo było akurat czczone. Miał też różne lokalne reprezentacje. W procesach w Pirenejach Janus miał objawiać się jako „przywódca czarownic”, we współczesnej kulturze popularnej występuje jako postać dwulicowa, choć zwykle tragiczna.

W zarządzaniu platformami medialno-technologicznymi janusowy charakter jest wielowymiarowy:

• retorycznemu upodmiotowieniu ludzi towarzyszy na nich jednoczesne praktyczne uprzedmiotowienie,

• jedno ich oblicze to niezwykła użyteczność, zniewalająca prostotą użyteczność, poręczność i efektywność, drugie – umiejętność uzależniania od usług i produktów platformowych,

• jedno oblicze platform to udostępnianie infrastruktury, mechanizmów transakcji i tak zwanych systemów reputacji, drugie oblicze to narzucanie standardów, ekstrakcja wartości rynkowych i nietransparentność zarządzania aktorami obecnymi na platformie,

• występują jako agora rynkowych interakcji i transakcji, łączenia ludzi, firm i zasobów, a dopiero w dalszej perspektywie – jako agora społecznego dobrostanu,

• na platformach wszyscy mają być równi, jednocześnie oprogramowanie platform ustala hierarchię,

• platformy są stabilne, jednocześnie ich infrastruktura ma performatywną naturę, platformy nieustannie „się stają” (w zgodzie z korektami algorytmów i decyzjami organizacji platform),

• algorytmy mają być obiektywne i neutralne, a jednocześnie współdziałają z każdym użytkownikiem inaczej, w zależności od tego, jak wchodzi on w interakcje z innymi użytkownikami.

To jedynie część długiego katalogu przykładów. W bodaj najbardziej jaskrawej wersji janusowe oblicze ujawnia się w wypadku firm platform, które są twórcami i produktów, i usług oraz infrastruktury, zarządzają tymi produktami i sprzedają te komponenty różnym konsumentom na „wielostronnych rynkach”66. Niektóre technologie platformowe działają jednocześnie w różnych sektorach: aplikacje to zarówno produkty, które Facebook produkuje i sprzedaje, jak i infrastruktury, na których inni – reklamodawcy, twórcy gier, brokerzy – mogą budować i sprzedawać własne produkty67.

Uniki regulacyjne

W dobrze udokumentowanym wywodzie na temat ciekawego wątku janusowego oblicza platform Maha Rafi Atal podkreśla problem uników regulacyjnych. W skrócie: rzecz w tym, że wspomniana powyżej podwójna funkcja rynkowa pozwala firmom zarządzającym platformami na poruszanie się między kategoriami polityczno-ekonomicznymi. Choć w dyskusji na ich temat dominuje wrażenie, że są zdecentralizowane, a ich zasoby – zdezagregowane, to w rzeczywistości ich modele biznesowe łączą te kategorie w celu konsolidacji władzy68.

Tymczasem autoprezentacja platform jako rynków i nacisk, jaki firmy kładą na ich status jako globalnych aktorów, sugeruje, że są one agentami tworzącymi otwarte fora, aby dzielić się informacjami, łączyć się i zajmować się handlem. Ten obraz przywołują motta firm, które twierdzą, że na przykład „organizują światowe informacje”.

Władza ta jest konsolidowana dzięki przejęciom, fuzjom czy wręcz tworzeniu tak zwanych stref zabijania69 i jest przesłonięta nie tylko unikatową elastycznością interpretacyjną czy wolnościowo-demokratyzującą retoryką upodmiotawiania i równości, ale także wrażeniem, że firmy tworzące platformę nie mają żadnych aktywów fizycznych.

Jest to władza wielowymiarowa, co bowiem istotne, centralizacja platform to w istocie centralizacja władzy korporacyjnej zgromadzonej w ramach dwóch supermocarstw: Stanów Zjednoczonych i Chin, dlatego ewentualne próby ograniczenia ich władzy i dostępu do lokalnych rynków oznaczają także geostrategiczny opór70.

Powracając do wątku regulacyjnego – założenie maski pozwala platformom na przemieszczanie się między różnymi sprzecznymi autoprezentacjami: między sektorami, w których działają, i między rolami rynkowymi. Taka niejednoznaczność pozwala na nieustanne kontestowanie i podważanie wysiłków regulacyjnych. W tej sytuacji korporacje korzystają z obecności w szczelinach między prawnymi interpretacjami i swobodne migrowanie między systemami.

Jest to kluczowe, ponieważ wielosektorowy status zapewnia firmom platformowym przewagę regulacyjną. Zdefiniowanie sektora, w którym firma działa i z którego czerpie główne przychody, jest elementem egzekwowania prawa antymonopolowego lub konkurencji w systemach prawnych Stanów Zjednoczonych i Unii Europejskiej. Gdy jednak trudno firmę zaklasyfikować, trudno też na przykład orzec, czy dokonane przez nią przejęcie czy fuzja będą prowadzić do monopolizacji sektora. Gdy na przykład Google przejmował w 2007 roku DoubleClick, amerykański regulator dopuszczający umowę zastanawiał się, czy reklamy oparte na wyszukiwarce i reklamy displayowe, w których DoubleClick był czołowym graczem, były częścią tego samego rynku reklamy internetowej. Google z powodzeniem wówczas argumentował, że nie ma zamiaru łączyć zbiorów danych użytkowników, na których opierały się te dwa modele reklamowe, utrzymując oddzielne rynki. W rzeczywistości zbiory te połączono w następnym roku71.

W tych okolicznościach standardem stały się „bezproblemowe re-
gulacje”: lekki i wąski co do zakresu nadzór, ograniczający się do ustalania podstawowych norm, otwarty na bieżące informacje zwrotne z sektora prywatnego oraz na szybkie reagowanie na potrzeby rynku. Taka regulacja akceptuje błędy i stawia na pierwszym miejscu szybkie działanie oraz eksperymentowanie, a interwencję państwa ogranicza do podstawowej koordynacji72.

W praktyce taka miękka regulacja sprzyja głoszeniu przez platformy, że są najlepszym miejscem do „łączenia ludzi”, że przedsiębiorcy mogą tworzyć produkty, które służą wszystkim, i że każdy otrzymuje takie same zabezpieczenie przed nadużyciami73. Słowem: że wszyscy mają takie same szanse odniesienia sukcesu osobistego, skrupulatnie mierzonego przez dostarczane przez platformy narzędzia.

Uproszczone regulacje dotyczące danych i treści pozwalają także na marginalizację innych kwestii, z których najważniejsze wydają się w dłuższej perspektywie koszty środowiskowe platformizacji i datafikacji74. Platformizacja obejmuje bowiem nie tylko zarządzanie dominującymi platformami, ale także infrastrukturę, w tym architekturę chmur, kable i sprzęt, tymczasem uwaga regulatorów, związana na przykład z kwestiami konkurencji, była dotychczas skupiona na usługach telekomunikacyjnych.

Z głową w „chmurach”, czyli koszty środowiskowe

Wątek środowiskowy jest szczególnie aktualny, gdyż przetwarzanie, przechowywanie i przepływ danych są możliwe dzięki eksploatacji ograniczonych zasobów naturalnych, w tym na przykład wody, oraz produkcji tworzyw sztucznych i szkła75.

I w tym wypadku ujawnia się janusowe oblicze rozwoju cyfryzacji i jej liderów: z jednej strony usługi w chmurze mają pozytywny wpływ na środowisko, ponieważ współdzielenie przetwarzania danych między organizacjami zmniejsza ogólną liczbę serwerów potrzebnych do przetwarzania i przechowywania. Jednak z drugiej strony dostawcy usług w chmurze czerpią korzyści z tego, że osoby prywatne i organizacje przechowują coraz więcej danych i nie znają ogólnie realiów materialnego funkcjonowania tego rynku, a metafora chmury – uniesionej w cyberprzestrzeni, zatem teoretycznie neutralnej dla środowiska naturalnego – stanowi znakomity kamuflaż. Większość użytkowników – jak trafnie zauważa Tanya Notley – nie myśli o serwerach, które przechowują oraz przenoszą ich dane, i korzysta z „bezkosztowych” usług chmury76.

Firmy operujące w chmurze chcą, aby ich usługi działały wydajnie, aby wymagały mniej serwerów i energii. Pragną jednak również, aby użytkownicy nie absorbowali swojej uwagi niewygodnymi kwestiami związanych z korzystaniem z tych usług, ponieważ „sprzedają” przekonanie, że usługi te są bezpłatne, bezpieczne i wygodne. Co więcej, bywają zbawienne dla klimatu, czego dowodem mają być liczne badania o wpływie cyfryzacji77. Słowem: korzyści mają przeważać nad kosztami społecznymi i kosztami środowiskowymi: około 7 procent całej światowej energii elektrycznej jest wykorzystywane przez firmy medialno-technologiczne (z czego 21 procent dotyczy obsługi centrów danych, 29 procent – sieci, które przenoszą dane, 34 procent – urządzeń i 16 procent – infrastruktury produkcyjnej i urządzeń)78.

Pseudo „sfera publiczna”

Być może najbardziej złożona twarz Janusa dotyczy tego, co publiczne i prywatne. Firmy platformowe jako korporacje nastawione na zysk są częścią sektora prywatnego, ponieważ jednak ich modele biznesowe obejmują tworzenie i zarabianie na internetowych forach dyskusyjnych – serwisach społecznościowych czy oprogramowaniu do przesyłania wiadomości – są również gospodarzami debat społecznych i politycznych. Doprowadziło to do wyobrażenia firm platformowych jako zarządców nowej „sfery publicznej” i dyskusji na temat jej charakteru. W debatach tych często przyjmuje się za pewnik, że platformy są neutralnymi środowiskami pomysłów, co w istocie jest odwzorowaniem autoprezentacji platform jako neutralnych rynków produktów i usług.

Taka wizja kłóci się z istotą platformowego wpływu tak zwanych społecznych algorytmów, które z założenia nie są neutralne. Dokonują one nie tylko selekcji treści informacyjnych czy regulują dostęp do zasobów wiedzy, ale także – jak sugeruje David Lyon – uciekają się do selekcji społecznej79. Platformy są zatem nie tyle agorą, ile aktywnymi strażnikami i animatorami agory, podmiotami, których rola rozpięta jest między wizją kryptoptikonu a nieskrępowanego środowiska spotkań i wymiany poglądów.

Janusowe oblicze ujawnia się także w reakcji na zarzuty o sprzyjaniu niektórym opcjom politycznym i ideologiom. Z jednej strony platformy argumentują, że są z natury neutralną sferą publiczną, nie powinny być zatem poddawane kontroli jurysdykcyjnej. Z drugiej strony uznają, że nie mogą stanowić sfery publicznej, ponieważ wyświetlane treści są różne dla każdej osoby80.

Taką unikatową elastyczność ukazywania jednego albo drugiego oblicza w zależności od aktualnej potrzeby platformy wykazały w obliczu rewelacji Edwarda Snowdena, który ujawnił skalę ich współudziału w inwigilacji. Udało im się wówczas skorygować główne narracje, tak że w świadomości społecznej stanęły po stronie ofiar i obrońców wolności oraz prywatności (o czym poniżej).

Dyskursywne przechwytywanie a lobbing

Gdy krystalizowało się interpretacyjne status quo indywidualnych i zbiorowych bohaterów Doliny, amerykańska branża medialno-technologiczna przeznaczała na lobbing więcej niż sektor bankowości komercyjnej i prawie tyle samo co branża obronna i telekomunikacyjna. Tylko w 2005 roku było to 247 milionów dolarów, głównie od Google.

Lobbing dotyczył przede wszystkim prawnych regulacji własności intelektualnej i podatków oraz prywatności, reklam online, cyberbezpieczeństwa oraz neutralności sieci, czyli wszystkiego, co ma wpływ na modele biznesowe. W praktyce zajęły się tym takie grupy lobbingowe, jak Reform Government Surveillance.

Same działania lobbingowe skupione są wokół ideologii, w której centrum są medialno-technologiczne firmy, najważniejsze dla społecznego dobrostanu, wzrostu gospodarczego oraz przekonania, że regulacje są wrogiem innowacji (czyli postępu społecznego). Według tej ideologii prowadzona przez państwa polityka musi być elastyczna i podporządkowana logice innowacji, która jest „gwiazdą przewodnią” regulacji i jest „niezbędna dla niezakłóconej konkurencji”81. Innymi słowy, cele dotyczące innowacji i konkurencji powinny determinować kształt polityki. To oznacza, że przez ostatnie dekady obawy o zahamowanie innowacji ograniczały reakcje polityczne i uzasadniały przetwarzanie danych z ograniczoną ochroną użytkowników. Głosy, że nadzór państwa oznacza kształtowanie, nie zaś udaremnianie innowacji, były marginalne, a propozycje, takie jak trusty danych, pozwalały na zapewnianie publicznego zarządzania.

Te ideologiczne ramy maskują siłę rynkową i wpływy firm, które – traktowane jako w miarę spójny zbiór – popierają: reformę imigracyjną, kontrolę broni, podatki dla bogatych i powszechną opiekę zdrowotną, a jednocześnie sprzeciwiają się związkom zawodowym, państwowym programom socjalnym dla ubogich, rządowej regulacji ich przemysłu i przedkładają szybki wzrost gospodarczy nad równość dochodów. W ten sposób ich filozofia polityczna wspiera struktury, które w istotnej mierze przyczyniają się do nierówności społecznych.

W praktyce działania firm lobbingowych (na przykład Internet Association) łączyły internetocentryzm z utopizmem i libertarianizmem korporacyjnym. Głosiły one, że: „Unikalny charakter Internetu, wolny od rządowej kontroli, wyzwolił bezprecedensową przedsiębiorczość, kreatywność i innowacyjność”, dodając: „Internet zapewnia niesamowite korzyści naszej gospodarce i całemu społeczeństwu. Decydenci muszą zrozumieć, że nasz kraj i świat zależą od wolnego Internetu”82.

Według Silicon Valley Leadership Group aplikacje na platformach „zmniejszą bariery i zwiększą dostęp dla osób niedocenianych, umożliwią procesy rozliczania płatności w czasie rzeczywistym, rozszerzą rynek online dla kredytów konsumenckich i małych firm”83.

W ogólniejszej perspektywie Internet ma być w motorem wzrostu gospodarczego i osobistej ekspresji, ale także emanacją wartości, co sprzyjało zakorzenieniu ideologii w państwie i ułatwiło lobbystom wejście w rolę doradców amerykańskich prezydentów, z Barackiem Obamą na czele, i chronić amerykańskie firmy przed europejskimi legislatorami. Dawało też możliwość przeciwstawiania dynamiki amerykańskiej myśli technologicznej europejskiej gnuśności i zacofaniu.

Tymczasem władza elit technologicznych robiła się dyskusyjna, gdy stawała się widoczna. Gdy dochodziło do wycieków danych, włamań hakerskich, szerzenia mowy nienawiści czy fake news oraz manipulacji influencerów, którzy tylko w 2019 roku i tylko w Stanach Zjednoczonych zapłacili za fałszywych obserwujących 1,3 miliarda dolarów84, co dla wielu marek oznaczało wydawanie milionów dolarów na fałszywe autorytety, zanikało zaufanie do kompetencji i unikatowości platform.

Wobec tych wyzwań organizacje platform dążą do zachowania wpływu na proces legislacyjny, który mógłby zmienić reguły gry. Przykładem Facebook, który w 2020 roku opublikował pierwszą „białą księgę” z propozycjami regulacji treści internetowych, w tym pięć zasad, które organy regulacyjne powinny uwzględnić, oraz cztery „podstawowe wyzwania”, które powinny sprzyjać dyskusji na temat polityki publicznej85. W księdze zapowiedziano między innymi wprowadzenie automatycznego narzędzia wykrywania i usuwania fałszywych kont, a także współpracę z tak zwanym społeczeństwem obywatelskim i rządami, aby rozwiązać ten problem. Facebook zapowiadał elastyczność i gotowość do dialogu. W praktyce nie oferował jednak wspólnego zaangażowania instytucji publicznych.

W przyszłości próby przejmowania kontroli nad tak zwanymi wrażliwymi społecznie elementami zarządzania będą stałym elementem rozwoju całego cyfrowego środowiska platform. I prawdopodobnie wpiszą się w długą już historię udanych, ale i nieudanych rozwiązań – wystarczy przypomnieć, że sprawa Cambridge Analytica nie była pierwszym, tylko piętnastym poważnym naruszeniem bezpieczeństwa danych w grupie Facebooka86. I można sądzić, że mimo dużych wysiłków tej i innych korporacji nie była ostatnim, pomijając bowiem ich intencje i kompetencje, nie zanikły silne motywacje sprawców tych praktyk, poza tym niemożliwe wydaje się skonstruowanie w pełni bezpiecznego systemu ochronnego. Nie zanikła jednak „tradycja” bezwzględnej walki konkurencyjnej trawiącej zasoby platform.

5 P. Lewis, “Our minds can be hijacked”: the tech insiders who fear a smartphone dystopia, „The Guardian”, 6 października 2017 roku, pobrane z: http://theguardian.com/technology/2017/oct/05/smartphone-addiction-silicon-valley-dystopia.

6 A.F. Ward, K. Duke, A. Gneezy, M.W. Bos, Brain drain: The mere presence of one’s own smartphone reduces available cognitive capacity, „Journal of the Association for Consumer Research” 2017, 2(2), s. 140–154.

7 P. Lewis, “Our minds can be hijacked”…

8 A.F. Ward, K. Duke, A. Gneezy, M.W. Bos, Brain drain…

9 Ibidem, s. 140–154.

10 A. Hartford, D.J. Stein, Addiction, autonomy, and the Internet: Some ethical considerations, [w:] Mental Health in a Digital World, red. D. Stein, N. Fineberg, S. Chamberlain, Academic Press, Cambridge 2022, s. 481–495.

11 Deutsche Telekom AG, “Smart Payments—How the Cell Phone Becomes a Wallet,” research report, 2012, pobrane z: http://www.studie-life.de/en/life-reports/smart-payments.

12 J. Poushter, Smartphone ownership and internet usage continues to climb in emerging economies, Pew Research Center, 22 lutego 2016 roku, s. 1–44.

13 N. Kulwin, Facebook Is a Fundamentally Addictive Product, „The New York Times”, 2018, pobrane z: https://nymag.com/intelligencer/2018/04/sandy-parakilas-former-facebook-employee-interview.html.

14 Z. Tufekci, YouTube, the great radicalizer, „The New York Times” 2018, 10, s. 23.

15 B. Snyder, Chamath Palihapitiya: Why Failing Fast Fails The Social Capital CEO explains where Silicon Valley gets it wrong, Stanford Business, 2017, pobrane z: https://www.gsb.stanford.edu/insights/chamath-palihapitiya-why-failing-fast-fails.

16 Nguyen Ha Dong: “I was born under pressure, so it is best to remove Flappy Bird”, ItZone, 20 listopada 2019 roku, pobrane z: https://itzone.com.vn/en/article/nguyen-ha-dong-i-was-born-under-pressure-so-it-is-best-to-remove-flappy-bird.

17 Pull-to-refresh został opatentowany przez Twittera, zatem na przykład Apple nie mógł wykorzystać tej opcji jako własnej.

18 P. Lewis, “Our minds can be hijacked”…

19 Ibidem.

20 J. Milton, Raj utracony, przeł. M. Słomczyński, Wydawnictwo Literackie, Kraków–Wrocław 1986.

21 S. Vaidhyanathan, Antisocial Media. Jak Facebook oddala nas od siebie i zagraża demokracji, przeł. K. Sosnowska, W. Mincer, W.A.B., Warszawa 2018.

22 Ibidem.

23 F. Foer, World Without Mind, Random House, New York 2017.

24 Święty Augustyn, O państwie Bożym. Przeciw poganom ksiąg XXII, przeł. i oprac. W. Kornatowski, PAX, Warszawa 1977.

25 R.W. McChesney, Oligopoly: The big media game has fewer and fewer players, „The Progressive” 1999, 63, s. 20–24; A. Smith, The Age of Behemoths: The Globalization of Mass Media Firms. A Twentieth Century Fund Paper, Priority Press, New York 1991.

26 I.A. Hamilton, ‘The energy of we’: People are roasting WeWork for its cultish IPO filing, „Business Insider”, 14 sierpnia 2019 roku, pobrane z: https://www.businessinsider.in/the-energy-of-we-people-are-roasting-wework-for-its-cultish-ipo-filing/articleshow/70678533.cms.

27 E. Platt, A. Edgecliffe-Johnson, WeWork: how the ultimate unicorn lost its billions, „Financial Times”, 20 lutego 2020 roku, pobrane z: https://www.ft.com/content/7938752a-52a7-11ea-90ad-25e377c0ee1f.

28 D.J. Walsh, At What Point Does Malfeasance Become Fraud?’: NYU Biz-School Professor Scott Galloway on WeWork, „New York Times”, 1 października 2019 roku, pobrane z: https://nymag.com/intelligencer/2019/10/marketing-expert-scott-galloway-on-wework-and-adam-neumann.html.

29 D. Singer, WeWork Analyst Warns IPO Filing a ‘Masterpiece of Obfuscation’, Bloomberg, 20 sierpnia 2019 roku, pobrane z: https://www.bloomberg.com/news/articles/2019-08-20/wework-analyst-warns-ipo-filing-a-masterpiece-of-obfuscation.

30 L. Widdicombe, The Rise and Fall of Wework, „The New Yorker”, 1 listopada 2019 roku, pobrane z: https://www.newyorker.com/culture/culture-desk/the-rise-and-fall-of-wework.

31 Ibidem.

32 D.J. Walsh, At What Point…

33 Ibidem.

34 Ibidem.

35 J. Kreft, Władza platform…

36 S.H. Harrison, B.E. Ashforth, K.G. Corley, Organizational sacralization and sacrilege, „Research in organizational behavior” 2009, 29, s. 225–254.

37 J.W. Graham, D.W. Organ, Commitment and the covenantal organization, „Journal of Managerial Issues” 1993, 5(4), s. 483–502.

38 S.H. Harrison, B.E. Ashforth, K.G. Corley, Organizational sacralization and sacrilege…, s. 225–254.

39 Ibidem.

40 Ibidem.

41 Ibidem.

42 Ibidem.

43 K.M. Hearit, K.M. Roberson, Denial, differentiation, and apology: On the use of apologa in crisis management, [w:] Handbook of risk and crisis communication, Routledge, Abingdon 2020, s. 542–559.

44 K. Hall, Public Penitence: Facebook and the performance of apology, „Social Media and Society” 2020, 6(2), s. 4. Por. K.A. Cerulo, J.M. Ruane, Apologies of the rich and famous: Cultural, cognitive, and social explanations of why we care and why we forgive, „Social Psychology Quarterly” 2014, 77(2), s. 131.

45 J. Kreft, Władza algorytmów…

46 A. Diers‐Lawson, A. Pang, Did BP atone for its transgressions? Expanding theory on ‘ethical apology’ in crisis communication, „Journal of Contingencies and Crisis Management” 2016, 24(3), s. 148–161.

47 Transcript of Mark Zuckerberg’s senate hearing, „The Washington Post”, 10 kwietnia 2018 roku, pobrane z: https://www.washingtonpost.com/news/the-switch/wp/2018/04/10/transcript-ofmark-zuckerbergs-senate-hearing/?noredirect=on&utm_term=.c9ae77252e9f.

48 Ibidem.

49 K. Hall, Public Penitence…

50 Ibidem.

51 M. Simon, What This CIA Veteran Learned Helping Facebook With Elections, „Wired” 24 lipca 2019 roku, pobrane z: https://www.wired.com/story/facebook-knows-more-about-you-than-cia.

52 I. Tucker, Yaël Eisenstat: ‘Facebook is ripe for manipulation and viral misinformation’, „The Guardian”, 26 lipca 2020 roku, pobrane z: https://www.theguardian.com/technology/2020/jul/26/yael-eisenstat-facebook-is-ripe-for-manipulation-and-viral-misinformation.

53 Ibidem.

54 C. Dwyer, S. Hiltz, K. Passerini, Trust and privacy concern within social networking sites: A comparison of Facebook and MySpace, „AMCIS 2007 Proceedings”, 339.

55 Ibidem.

56 Facebook Privacy Policy, Facebook.com, pobrane z: http://www.facebook.com/policy.php. Por. http://web.archive.org/web/20070912083143.

57 A. Acquisti, R. Gross, Imagined communities: Awareness, information sharing, and privacy on the Facebook, [w:] International workshop on privacy enhancing technologies, Springer, Berlin–Heidelberg 2006, s. 36–58.

58 M. Zuckerberg, Thoughts on Beacon, Blog.facebook.com, 5 grudnia 2007 roku, pobrane z: http://blog.facebook.com/blog.php?post=7584397130.

59 Mark Zuckerberg Testimony: Senators Question Facebook’s Commitment to Privacy, „The New York Times”, 10 kwietnia 2018 roku, pobrane z: https://www.nytimes.com/2018/04/10/us/politics/mark-zuckerberg-testimony.html.

60 Facebook Ad Reach Is More Than U.S. Census Bureau Data in All 50 States (Report), pobrane z: https://www.adweek.com/performance-marketing/facebook-ad-reach-more-than-u-s-census-bureau-data-50-states-vab-report.

61 J. Kreft, Instant Articles (Facebook). The Impact of Trust and Relations Among the Partners Pursuing the Strategy of Coopetition, [w:] Eurasian Business Perspectives, red. M. Bilgin, H. Danis, E. Demir, U. Can, „Eurasian Studies in Business and Economics” 2019, 10(1), s. 243–253.

62 Brand Permissions Center Usage Guidelines, Facebook.com, 9 grudnia 2010 roku, pobrane z: http://www.facebook.com/brandpermissions/logos.php. Por. https://web.archive.org/web/20101209212738.

63 R. Richmond, As “like” buttons spread, so do Facebook’s tentacles’, „The New York Times” 2011, 27.

64 J. Kreft, Instant Articles (Facebook)…, s. 243–253.

65 A.H. Gupta, Silicon Valley Discovers an Age-Old Child Care Hack: The Neighbors, „The New York Times”, 31 sierpnia 2022 roku, pobrane z: https://www.nytimes.com/2022/08/31/business/otter-child-care.html.

66 B. Rieder, G. Sire, Conflicts of interest and incentives to bias: A microeconomic critique of Google’s tangled position on the Web, „New Media & Society” 2014, 16, s. 195–211.

67 D.B. Nieborg, T. Poell, The platformization of cultural production: Theorizing the contingent cultural commodity, „New Media & Society” 2018, 20, s. 4275–4292.

68 M.R. Atal, The Janus faces of Silicon Valley, „Review of International Political Economy” 2020, 28(2), s. 336–350.

69 J. Kreft, Władza platform…

70 S. Weber, Data, development and growth, „Business and Politics” 2017, 19(3), s. 397–423.

71 G. Colangelo, M. Maggiolino, Data accumulation and the privacy-antitrust interface: insights from the Facebook case, „International Data Privacy Law” 2018, 8(3), s. 224–239.

72 P. Popiel, Y. Sang, Platforms’ governance: analyzing digital platforms’ policy preferences, „Global Perspectives” 2021, 2(1).

73 M. Zuckerberg, Mark Zuckerberg: The Internet Needs New Rules. Let’s Start in These Four Areas, The Washington Post [blog], 30 marca 2019 roku, pobrane z: https://www.washingtonpost.com/opinions/mark-zuckerberg-the-internet-needs-new-27rules-lets-start-in-these-four-areas/2019/03/29/9e6f0504-521a-11e9-a3f7-78b7525a8d5f_story.html.

74 T. Notley, The environmental costs of the global digital economy in Asia and the urgent need for better policy, „Media International Australia” 2019, 173(1), s. 125–141.

75 Ibidem.

76 Ibidem.

77 Na przykład: G. George, R.K. Merrill, S.J. Schillebeeckx, Digital sustainability and entrepreneurship: How digital innovations are helping tackle climate change and sustainable development, „Entrepreneurship Theory and Practice” 2021, 45(5), s. 999–1027.

78 Clicking Clean: Who is winning the race to build a green internet. Report, Greenpeace, Washington 2016, pobrane z: http://www.clickclean.org/downloads/ClickClean2016%20HiRes.pdf.

79 D. Lyon, Surveillance capitalism, surveillance culture and data politics, [w:] Data Politics. Worlds, Subjects, Rights Edited, red. D. Bigo, E. Isin, E. Ruppert, London 2019, s. 64–77.

80 F. Manjoo, How Mark Zuckerberg Became Too Big to Fail; State of the Art, „The International New York Times”, listopad 2018 roku, pobrane z: https://www.nytimes.com/2018/11/01/technology/mark-zuckerberg-facebook.html.

81 Stigler Committee on Digital Platforms: Final Report, The Stigler Center, Chicago 2019, s. 119.

82 M. Backerman, Op-ed: The Internet Vote, Internet Association, 2012 rok, pobrane z: https://internetassociation.org/blog/31860072977-op-ed-the-internet-vote.

83 M. O’Brien, Immigration reform clears hurdle – victory for Silicon Valley businesses, „The Mercury News”, 13 maja 2013 roku, pobrane z: https://www.mercurynews.com/2013/05/21/immigration-reform-clears-hurdle-victory-for-silicon-valley-businesses.

84 M. Graham Fake followers in influencer marketing will cost brands $1.3 billion this year, report says, CNBS, 24 lipca 2019 roku, pobrane z: https://www.cnbc.com/2019/07/24/fake-followers-in-influencer-marketing-will-cost-1point3-billion-in-2019.html.

85 M. Brickert, Charting a way forward: online content regulation, Facebook, About, 17 lutego 2020 roku, pobrane z: https://about.fb.com/wp-content/uploads/2020/02/Charting-A-Way-Forward_Online-Content-Regulation-White-Paper-1.pdf.

86 T. Flew, Platforms on trial, „Intermedia” 2018, 46(2), s. 24–29.

Spis treści

Wstęp

Część I

1. Uzależniające algorytmy i pokutnicy z Doliny

Raj utracony

2. We(Work), czyli o „mesjaszu naśladowcy”

3. Świętokradztwa, czyli katastrofy misjonarzy i ich organizacji

Świętokradztwa Facebooka i Google

Rytualizacja pokuty

Facebook: gdy sprawca staje się ofiarą i zbawicielem

Kiedy skrucha się opłaca: Facebooka „zarządzanie prywatnością”

4. Janusowe oblicze platform

Bóg Janus i jego twarze

Uniki regulacyjne

Z głową w „chmurach’, czyli koszty środowiskowe

Pseudo „sfera publiczna”

Dyskursywne przechwytywanie a lobbing

Część II

1. Sakralizacja – Google i „Metagoog”

(Nie)święty Google

Cybertayloryzm, czyli kościół Google

Omnipotencja i hipokryzja

Wszechmoc, czyli dlaczego Google nie może błądzić

Metagoog: wszechmoc, wszechobecność i wszechwiedza

2. Krzemowa Dolina jako uniwersum pojęć

Kult informacji

Substantywizm Doliny, czyli „naturalna kolej rzeczy”

Fetysz zakłócania i innowacji a eschatologiczna retoryka

3. Organizacyjne mitologie i katedry korporacji

Metafory a Słowo Boże

Nowe wzorcowe katedry korporacji

Mitologizujące opowieści

4. Oszukańcze mity i zwodnicze metafory

Boskie algorytmy oświecenia

Zwodnicze metafory cyfrowej transformacji

Część III

1. Sakralizacja a organizacja

Organizacje świeckiej religii

Świecka religia jako kosmologia

Świecka religia a konkurencja

Sakralizacja, a kultura organizacyjna

Urynkowienie duchowości w pracy

2. Renesans religii i duchowości w zarządzaniu

Teologia organizacji

Religia a duchowość

3. Misjonarska organizacja

Misyjne zapisy misjonarzy nowych mediów i technologii

Sakralizacja celów i misji

Misja a „fałszywa świadomość” i manipulacja

4. Liderzy/przywódcy – misjonarze i herosi

Przywództwo heroiczne na czas transformacji

Pycha, narcyzm i syndrom budowy imperium

Misjonarscy guru zarządzania i mitologizujące opowieści

Kult lidera

Misjonarz postheroiczny

Misjonarze „naturalnie święci”

Kompromis „dobrego pasterza”

Przywództwo na czasy chaosu a „tereny nieskolonizowane”

Misjonarze, a najemni menedżerowie

Część IV

1. Nowe religie: postęp, kapitalizm i neoliberalizm

Neoliberalizm jako quasi-religia

Solucjonizm i duch cyfrowego kapitalizmu

Pionierscy apostołowie technologii

Religia filantropokapitalizmu

Solucjonizm po neoliberalizmie?

2. Nowa sakralizacja i „ukryta religia”

Doświadczanie boskości nowych technologii

Charyzmatyczne technologie platform

Technologia a religia

Mistycyzm technologii i „społeczeństwa informacyjnego”

Religijna cyberprzestrzeń

Internetocentryzm jako quasi-religia

3. Cyfrowa „trójca”

Cyfryzacja jako religia

Zarządzanie w kontekście „cyfrowej trójcy”

Wyrocznia Google

Dataizm

Proza datakracji

Iluzja „zaciemniania”

Ubóstwo alternatywy

Część V

1. Nowe „bóstwa” i nowe nadzieje

Kasta kapłanów uczenia maszynowego

Pokusy sztucznej inteligencji

Nowe totemy sztucznej inteligencji

A co, jeśli na przykład Facebook upadnie? Superplatformy
warte… ochrony

„Świt technocenu” – naturalne i oczywiste ulepszanie człowieka

Bibliografia

Indeks osób