1

Potęga czasu

W tym rozdziale wyjaśnię podstawy metodyki QRM – omówię m.in. podejście, pojęcia, definicje. Jest to ważne, bo pomoże Ci zobaczyć sens i cel stosowania QRM. Dzięki temu zrozumiesz, jak na nowo możesz spojrzeć na własny biznes.

Każdy wie, że „czas to pieniądz”, lecz czas tak naprawdę oznacza o wiele więcej pieniędzy, niż większość menedżerów zdaje sobie sprawę! Do takiego wniosku doszedł Chuck Gates, prezes RenewAire, i dzięki wykorzystaniu zasad QRM opisanych w tej książce zredukował czasy realizacji zamówień klientów o ponad 80%. W efekcie RenewAire, firma z siedzibą w Madison w Wisconsin, dostarczająca rozwiązania z dziedziny odzysku ciepła z systemów wentylacyjnych, znacząco zwiększyła swoje udziały w rynku. Przychody tego niewielkiego przedsiębiorstwa konkurującego z branżowymi gigantami zwiększyły się ponad 2,4x w latach 2003–2008. Jednocześnie znacząco wzrosła wydajność pracy, gdyż tak duży przyrost sprzedaży osiągnięty został przy wzroście zatrudnienia jedynie o 73%. Jak można się spodziewać, zwiększyły się również proporcjonalnie zyski firmy. Przez te pięć lat udział RenewAire w rynku wzrósł o 42%.

Na przeciwnym biegunie skali w stosunku do Renew Aire, która jest małą firmą dostarczającą rozwiązania dla obiektów mieszczących nie więcej niż setkę ludzi, znajduje się globalny gigant – National Oil Varco (NOV) z centralą w Houston w Teksasie. To koncern wytwarzający olbrzymie urządzenia do podmorskiego i lądowego wydobywania ropy naftowej o rocznej sprzedaży rzędu 10 mld dol. Menedżerowie jednej z fabryk NOV z Orange w Kalifornii również dostrzegli, jak olbrzymie znaczenie w ich działalności ma czas, i już dzięki pierwszemu zastosowaniu metody QRM zredukowali czas realizacji jednego z produktów z 74 do 4 dni. Był to jednak tylko początek – po kompleksowej ocenie rezultatów zarząd NOV w Orange zauważył, że koszty związane z tym produktem spadły o ponad 30%. Efekty pierwszego wdrożenia były tak znakomite, że w całym zakładzie NOV w Orange zastosowano QRM do wszystkich produktów i obecnie koncern wdraża tę metodykę w kilkunastu zakładach produkcyjnych na całym świecie.

Chciałbym przez chwilę przeanalizować 30-procentową obniżkę kosztów. Liczba ta jest znacząca z dwóch powodów. Po pierwsze pokazuje, jak olbrzymi wpływ ma skracanie czasu ma całość działalności firmy, nie tylko na realizację pojedynczego zamówienia, lecz przede wszystkim na całkowite koszty działalności, a także jakość i inne kluczowe mierniki operacyjne. Po drugie liczba ta jest kluczowym kontrargumentem na obawy coraz silniej widoczne w Stanach Zjednoczonych i innych rozwiniętych krajach dla pozostawienia produkcji w rodzimych krajach. Fakty jednak są takie, że jeśli chodzi o typowe produkty wytwarzane w Stanach Zjednoczonych, praca ludzi stanowi zaledwie 10% kosztów, liczona w rachunkowości amerykańskiej po tzw. koszcie wyrobów sprzedanych (ang. COGS, w Polsce po technicznym koszcie wytworzeniu lub koszcie standardowym wyrobu) – ta wielkość jest bardzo podobna w Polsce oraz większości krajów rozwiniętych. Ponadto jeśli weźmiemy koszy pracy ludzi w stosunku do ceny sprzedaży, jaką płaci klient, jest to tylko od 5 do 7% ceny produktu końcowego. Dlatego też, jeśli możesz zredukować koszty o 30% – a wiele firm osiągnęło nawet lepsze rezultaty – tym samym efektywnie wyeliminujesz przewagę taniej siły roboczej, jaką oferują kraje rozwijające się. Równocześnie należy wziąć pod uwagę, że produkcja w kraju eliminuje koszty transportu z zagranicy oraz czas oczekiwania klienta, co daje znaczącą przewagę nad tymi, którzy ją przenieśli. Możesz dzięki temu konkurować właściwie z każdym!

DEFINICJA QRM

Quick Response Manufacturing jest kompleksową strategią redukowania czasów realizacji. Obejmuje wszystkie aspekty działalności przedsiębiorstwa, zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne. W szczególności, z punktu widzenia klienta, QRM oznacza zaspokajanie potrzeb klienta dzięki szybkiemu projektowaniu i wytwarzaniu produktów dostosowanych do konkretnych potrzeb klientów – zmienność zewnętrzna. Jeśli chodzi o działalność operacyjną firmy, QRM koncentruje się na redukowaniu czasów realizacji wszystkich zadań występujących w całej firmie – zmienność wewnętrzna. Przykładem procesów wewnętrznych oprócz oczywistych mogą być akceptacja i wdrożenie zmian w produkcie czy zrobienie i wysłanie zamówienia do dostawcy. Zazwyczaj czasy realizacji tego typu procesów nie są bezpośrednio brane pod uwagę przez klienta. Jednak dzięki zastosowaniu QRM mają wpływ na poprawę jakości czy niższe koszty oraz na szybszą reakcję na potrzeby klientów firmy.

Jak wyjaśniałem we wstępie, strategia QRM opiera się na czterech kluczowych koncepcjach: (1) potędze czasu, (2) strukturze organizacyjnej, (3) dynamice systemu i (4) kompleksowym podejściu w całej firmie. Ta czwarta koncepcja zakłada, że QRM nie dotyczy tylko części produkcyjnej – jest kluczem do osiągnięcia sukcesu w całej organizacji. Przykładem, jak strategia QRM może być wykorzystywana w innych częściach organizacji, jest przypadek firmy TCI LLC, producenta produkowanych na zamówienie przetwornic napięcia, z siedzibą w Milwaukee w Wisconsin. Gdy TCI otrzymywało zamówienie na przetwornicę, która miała być dostosowana do potrzeb klienta, trzeba było tygodnia, by projekt trafił do produkcji. Dzięki zastosowaniu QRM można było zredukować ten czas z tygodnia do jednej godziny!

Co jednak zrobić, jeśli zainwestowałeś już w inne metody, takie jak TQM, SixSigma lub Kaizen? Wdrożenie QRM nie wymaga, by to, co zrobiłeś, poszło na marne. Przeciwnie – z tej książki dowiesz się, że QRM pomaga lepiej wykorzystać te strategie i jednocześnie połączyć je w ramach realizacji jednego celu – redukowania czasu realizacji!

A co się stanie, jeśli mocno zaangażowałeś się we wdrażanie programu Lean Manufacturing? Podobnie jak w przypadku powyżej wspomnianych strategii, QRM wesprze ten program i pozwoli Twojej firmie wejść na kolejny poziom rozwoju. Należy pamiętać, że Lean Manufacturing ma swoje początki w Systemie Wytwarzania Toyoty, w którym wiele działań jest powtarzalnych i produkowanych w dużych ilościach. Jak wiemy, strategia Lean została opracowana dla procesu wytwarzania charakteryzującego się w miarę stałym popytem i dużym wolumenem produkcji. Jednak w ciągu kilku ostatnich lat zaszły liczne zmiany polegające na tym, że wytwórcy proponują klientom coraz więcej możliwości wyboru. Nawet jeśli nie weźmie się pod uwagę opcji wcześniej zdefiniowanych i proponowanych klientom, należy pamiętać, że programy CAD/CAM dają dzisiaj firmom możliwości projektowania na indywidualne zamówienie bez ponoszenia dodatkowych kosztów, jak było to jeszcze 20 lat temu. Ponadto wraz pojawieniem się internetu klienci mają możliwość porównywania rozmaitych opcji i określania dodatkowych cech wymagających przeprojektowania produktu. Wszystko to oznacza, że w XXI wieku będzie rósł popyt na krótkie serie zróżnicowanych produktów dostosowanych do wymagań klientów, a nawet projektowanych pod indywidualne potrzeby każdego klienta, tzw. dospasowanie wyrobu na masową skalę (ang. mass customization). Będę używał sformułowania „rynki XXI wieku”, by oddać tak zdefiniowany rodzaj popytu, coraz silniej widoczny w obecnych czasach.

Jak taka sytuacja wpływa na strategię Lean Manufacturing? Podstawowe koncepcje Lean Manufacturing, takie jak czas taktu, poziomowanie produkcji czy Kanban, mają na celu redukcję zmienności i tworzenie „ciągłego przepływu” (jest to także koncepcja Lean Manufacturing) . Taki system dobrze działa w przypadku dużego wolumenu produkcji i stałych (standardowych) wyrobów czy komponentów, lecz może się nie sprawdzić, jeśli chodzi o krótkie, zróżnicowane serie lub wytwarzanie każdorazowo na indywidualne zamówienia klienta. Analiza poziomu zróżnicowania pozwoli na wyciągnięcie wniosków, w jaki sposób QRM może stale wspierać wdrażany przez Ciebie program Lean Manufacturing.

Zdefiniowałem dwa typy zmienności. Pierwszy nazywam zmiennością dysfunkcyjną, spowodowaną błędami, nieefektywnymi systemami i słabą organizacją. Przykłady zmienności dysfunkcyjnej to: poprawianie wcześniejszych błędów, ciągłe zmiany priorytetów i terminów oraz „nieuporządkowany” popyt spowodowany słabym kontaktem działu sprzedaży z klientami firmy.

Drugi typ to zmienność strategiczna wykorzystywane przez organizacje do utrzymania przewagi konkurencyjnej na rynku. Przykłady zmienności strategicznej są: możliwość radzenia sobie z nieoczekiwanymi zmianami w popycie bez obniżania jakości wyrobu i obsługi klienta, proponowanie klientom jeszcze większej liczby opcji do wyboru, oferowanie produktów projektowanych na indywidualne zamówienia.

Podstawowe narzędzia Lean mają za zadanie redukcję lub eliminację wszelkiej zmienności w procesie wytwarzania. Jest to oczywiście zasadne, jeśli dotyczy eliminowania zmienności dysfunkcyjnej. Z drugiej jednak strony zapewne nie chciałbyś likwidować zmienności strategicznej, zwłaszcza gdy jest źródłem Twojej przewagi konkurencyjnej. QRM jest zbieżne z Lean Manufacturing w tym, że stara się wyeliminować wszelką zmienność dysfunkcyjną. Stosując QRM, nie likwidujesz zmienności strategicznej, lecz ją wykorzystujesz dla swojego sukcesu! Dzieje się to dzięki takiemu zaprojektowaniu organizacji w myśleniu QRM wraz ze wszystkimi systemami wspomagającymi, by dawały sobie efektywnie radę ze zmiennością strategiczną i dobrze spełniały oczekiwania klientów. Dlatego też QRM „zabiera” strategię Lean na wyższy poziom rozwoju, odpowiedni dla firm XXI wieku (patrz rys. 1.1).

WYZWANIA ZWIĄZANE ZE SKRACANIEM CZASU REALIZACJI ZAMÓWIENIA

Większość menedżerów rozumie korzyści wynikające z szybkiego reagowania na potrzeby klientów – dlatego firmy starają się skracać czas reakcji. Istnieje jednak wiele błędnych koncepcji dotyczących tego, jak skracać czas realizacji i z sukcesem wdrażać wytwarzanie w oparciu o szybką reakcję. Koncepcje te często przeszkadzają w osiągnięciu sukcesu. Moje wcześniejsze doświadczenia dotyczące wdrażania QRM zachęciły mnie do opracowania prostego testu, który wykorzystuję, by zdiagnozować stan obecny wykorzystywanych w firmie strategii wytwarzania. Zanim przedstawię rezultaty, proponuję, byś sam wypełnił test QRM przedstawiony na rys. 1.2. Jeśli reprezentujesz firmę produkcyjną, zrób to według podanych poniżej wskazówek: dla każdego z przedstawionych stwierdzeń zadaj sobie pytanie: „Czy moi menedżerowie uznaliby je za prawdziwe czy fałszywe?”. Jeśli dla odmiany jesteś z organizacji doradczej lub ze środowiska akademickiego, wybierz firmę, która ma problemy z czasem realizacji i zadaj sobie pytanie: „Czy jej kluczowi menedżerowie uznaliby poszczególne stwierdzenia za prawdziwe czy fałszywe?”. Pamiętaj o przestrzeganiu zasady, by udzielać odpowiedzi całkowicie szczerze i koncentrować się na procedurach funkcjonujących w firmie (czyli jak jest, a nie jak powinno być); nie sugeruj się własnymi opiniami, jak Ci się wydaje, że jest. Niech za przykład posłuży pierwsze stwierdzenie w teście: „Każdy musi pracować szybciej, ciężej i dłużej, by wykonać zlecenia w krótszym czasie”.

Gdy się nad nim zastanowisz, na pewno pomyślisz: „Wszyscy wiemy, że nie jest to prawda. Trzeba pracować mądrzej, a nie ciężej”. Potem jednak powinieneś zadać sobie kilka pytań: „Czy w mojej firmie często pracuje się po godzinach?”, „Czy ludzie często pracują w weekendy, by zrealizować zaległe zamówienia?”. Jeśli odpowiedź na którekolwiek z nich brzmi „tak”, jasne jest, iż menedżerowie uważają, że stwierdzenie nr 1 jest prawdziwe! Wykorzystaj podobną metodę, zastanawiając się nad kolejnymi stwierdzeniami.

Zaznacz odpowiedzi w odpowiednich polach na rysunku 1.2, a następnie kontynuuj lekturę, by poznać interpretację wyników.

Poniżej przedstawię odpowiedzi. Doświadczenie zdobyte w trakcie realizacji setek projektów QRM pokazuje, że aby z sukcesem wdrożyć tę metodykę, kluczowi decydenci w organizacji muszą uważać, iż każde ze stwierdzeń znajdujących się w teście jest fałszywe! Może to być czasem oczywiste, jak np. w przypadku stwierdzenia nr 1, po przeczytaniu którego wiesz, że przede wszystkim należy pracować mądrzej. Co jednak jest złego w zwiększaniu efektywności (nr 3)? Podobnie, czy realizacja zadań na określony termin nie jest podstawą każdego programu typu „dostawa na czas” (ang. JIT)? Co jest nie tak, jeśli chodzi o tworzone zespoły (nr 8)? Czy w dzisiejszych czasach nie są one podstawą wszystkiego, co robi się w organizacji, począwszy od hali produkcyjnej po pracę w biurze? Jak to możliwe, by te wszystkie stwierdzenia były fałszywe?

Wyjaśnię to dokładnie w dalszej części książki. Jakie jednak jest znaczenie pytań testowych i dlaczego powinny być one dla Ciebie ważne? Każda odpowiedź „Prawda” wcześniej czy później stanie się przeszkodą we wdrażaniu programu QRM; co gorsza, jeśli jeden z menedżerów wyższego szczebla uważa, iż któreś z tych stwierdzeń jest prawdziwe, może to prowadzić do wydłużenia, a nie skrócenia czasów realizacji! Gdy tak się stanie, ten sam menedżer będzie jeszcze mocniej naciskał na wszystkich, żeby pracowali efektywniej, co wepchnie ich w spiralę jeszcze mocniej wydłużających się czasów realizacji.

Aby zobrazować skalę niezrozumienia panującą wśród zarządzających, przedstawię prostą statystykę. Przeprowadziłem wywiady z ponad 400 amerykańskimi menedżerami reprezentującymi wiele branż i choć wszyscy pochodzili z firm, w których codziennie widać było starania, aby skrócić czasy realizacji, to 70% stosowanych przez nich procedur i podejmowanych decyzji dawało odwrotne skutki. Co gorsza, wcale nie starali się oni zmieniać wadliwych procedur czy błędnych decyzji, a w większości przypadków nie zdawali sobie sprawy, że to właśnie one są źródłem prawdziwego problemu. Jeśli ponad dwie trzecie procedur wykorzystywanych w typowej amerykańskiej firmie utrudnia skracanie czasów realizacji, to jakie są szanse, że Twoja firma nie cierpi na podobną przypadłość?

Powróćmy jednak do testu. Ile punktów zdobyłeś? Daj 0 punktów za każdą odpowiedź „Prawda” i 1 punkt za każdy „Fałsz”. Podsumuj wyniki – to będzie Twoja punktacja. Skala jest od 0 do 10 punktów; 0 oznacza, że firma musi przejść olbrzymie zmiany mentalne, by odnieść sukces we wdrażaniu QRM, natomiast 10, iż jest „weteranem” tej metodyki.

W rzeczywistości większość organizacji plasuje się gdzieś pomiędzy. Nie zdziw się, jeśli Twoja firma uzyska małą liczbę punktów. Typowy wynik dla firmy amerykańskiej to 3, a dla polskiej około 3,5. Co ciekawe, podobne wyniki uzyskują przedsiębiorstwa reprezentujące różne branże. Wyniki są też niezależne od wielkości organizacji – podobną punktację zajmują firmy zatrudniające 50 osób i giganci w swoich branżach, w których zatrudnione bywa nawet kilkanaście tysięcy pracowników. Na siedem z dziesięciu pytań odpowiedź zazwyczaj brzmi „Prawda”, co potwierdza moją wcześniejszą tezę, że 70% procedur stosowanych w firmach amerykańskich przeszkadza w skracaniu czasów realizacji.

Zagrożenia wynikające z takiej sytuacji polegają nie tylko na tym, że stosowane są niewłaściwe procedury, lecz i na tym, iż większość menedżerów nie zdaje sobie sprawy, że są one złe. Najważniejsze jednak, jeśli chodzi o wypełnienie testu, jest to, by dobrze zrozumieć, dlaczego odpowiedź „Fałsz” jest właściwa, a także, jak dużo trzeba zmienić w dzisiejszym działaniu, aby skutecznie wejść na drogę zgodną z QRM. Dopiero wówczas, gdy menedżerowie jasno zrozumieją każdą z zasad tej metodyki, będą w stanie poprowadzić swoją organizację w kierunku myślenia QRM, a w tej książce objaśniam kluczowe zasady QRM oraz przekazuję mapę drogową, która pomoże Ci w efektywnym wdrożeniu.

QRM KONCENTRUJE SIĘ NA CZYMŚ INNYM NIŻ PODEJŚCIE TRADYCYJNE

Każde ze stwierdzeń znajdujących się w teście reprezentuje tradycyjny pogląd. Przekonasz się, że podejście QRM jest zupełnie inne. Rozpocznę od charakterystyki pierwszego z nich, a następnie przedstawię zasadę QRM, która musi je zastąpić.

Tradycyjny pogląd nr 1: „Każdy musi pracować szybciej, ciężej i dłużej, by wykonać zlecenia w krótszym czasie”. Pogląd ten jest typowy dla starej szkoły doskonalenia produkcji – reprezentują go inżynierowie mierzący stoperami czas wykonywania poszczególnych czynności. Oto prosty powód, dlaczego w ten sposób nie osiągnie się celu. Możesz uzyskać zwiększenie szybkości pracy o 5% lub nawet 10%, motywując ludzi (pozytywnie lub negatywnie). Jest jednak granica możliwości, której nie da się przekroczyć; jeśli nawet zmusimy do tego człowieka lub maszynę efektem będą problemy z realizacją, spadek jakości czy awarie oprzyrządowania. Tak czy inaczej tą metodą nie jesteś w stanie osiągnąć 70%, a nawet 80% redukcji czasu realizacji!

Zasada QRM nr 1: „Znajdź zupełnie nowe sposoby wykonywania pracy, koncentrując się głównie na skracaniu czasu ich realizacji”. Na pierwszy rzut oka może nie wydawać się oczywiste, że ta zasada w szczególny sposób odbiega od tradycyjnego podejścia przy usprawnianiu produkcji, lecz w rzeczywistości jest to olbrzymia zmiana z myślenia skoncentrowanego na kosztach na to, co nazywam podejściem skoncentrowanym na czasie. Prosty przykład pozwoli to lepiej zrozumieć.

Na rysunku 1.3 pokazany jest proces realizacji zamówienia w firmie produkcyjnej. W typowym przypadku zlecenie obrabiane jest 5 dni w Dziale Zamówień, zanim zostanie przekazane do produkcji, która trwa średnio 12 dni; następnie potrzeba 9 dni na złożenie i montaż części i 8 dni na pakowanie i przygotowanie do wysyłki. Daje to razem 34 dni.

Na rysunku 1.3 pokazany jest także „czas pracy”, zwany również „czasem szarym”, reprezentowany na wykresach przez szare pola – jest to czas realnej pracy przy realizacji zlecenia zawierający czas dodawania wartości (znanej z Lean) oraz wszelkie konieczne przezbrojenia (wynika to ze specyfiki produkcji, gdzie często przezbrajamy maszyny). Możesz zauważyć, że suma czasów szarych to mniej niż 20 godzin. Zakładając więc 8-godzinny dzień pracy, to mniej niż 2,5 dnia z 34 potrzebnych do realizacji zlecenia. Reszta czasu reprezentowana przez tzw. białe pola, to okres, w którym nic się nie dzieje z zamówieniem. Tak się składa, że ten stosunek nie jest przypadkowy. Z obserwacji przeprowadzonych w czasie realizacji setek projektów w firmach produkcyjnych wynika, że „czas szary” to mniej niż 5% czasu realizacji, a czasem jest to nawet 1%.

Tradycyjne podejście kosztowe koncentruje się na redukowaniu czasu pracy (szare pola). Zobaczmy to na sytuacji pokazanej na rysunku 1.3: zarząd, by poprawić efektywność i zmniejszyć koszty, pewnie skoncentrowałby się na tym, co wydaje się ich największym źródłem – czyli 12 roboczogodzin poświęconych na wytwarzanie. Zapewne zostałby powołany zespół usprawniający składający się z operatora maszyn, narzędziowca i inżyniera produkcji. Przeanalizowaliby oni proces produkcyjny i opracowali nowe metody i narzędzia, co dałoby w efekcie redukcję czasu wytwarzania do 9 godzin, czyli obniżkę kosztów robocizny o 25% – niewątpliwie olbrzymi sukces, biorąc pod uwagę kryteria tradycyjnego podejścia! Jaki jednak wpływ miałoby to udoskonalenie na całkowity okres realizacji zlecenia? Skrócenie go o 3 godziny to zaledwie ułamek z 34 dni, który nie zostałby nawet dostrzeżony przez klientów firmy. Ale oczywiście jeśli jest taki potencjał redukcji czasu, to zawsze warto i trzeba to zrobić.

W przeciwieństwie do tradycyjnego podejścia QRM koncentruje się na zmniejszeniu całkowitego czasu realizacji zlecenia (szare i białe pola, od początku do końca). Takie założenie zazwyczaj prowadzi do koncentracji na czymś zupełnie innym i do podejmowania innych decyzji niż w przypadku podejścia kosztowego. Przykłady różnic znajdują się w całej mojej książce.

Kluczową koncepcją QRM jest więc to, że zawsze należy koncentrować się na czasie realizacji, a mówiąc bardziej precyzyjnie – na jego redukowaniu. Będzie to miało wpływ na wszystko: na sposób rozumienia Twojego biznesu, na decyzje zarządcze, na mierniki efektywności. Gdy jednak tylko zaczniesz myśleć w ten sposób, pojawi się kilka pytań:

Czym tak naprawdę jest „czas realizacji” i jak jest on precyzyjnie definiowany?

Dlaczego przede wszystkim należy koncentrować się na skracaniu czasu realizacji – czy w przypadku mojej firmy ma to uzasadnienie?

W jaki sposób wykorzystam kryterium czasu realizacji zamiast podejścia kosztowego jako podstawę do podejmowania przyszłych decyzji i mierzenia efektywności?

Odpowiedzi na powyższe pytania są niezwykle ważne dla osiągnięcia sukcesu. Jeśli sposób pomiaru czasu realizacji nie jest jednolity, spowoduje to zamieszanie w organizacji, a nawet manipulowanie sposobami raportowania. Jeśli nie jesteś w pełni przekonany, dlaczego powinieneś skracać czas realizacji, doprowadzi to do powrotu tradycyjnego podejmowania decyzji w oparciu o koszty. W przypadku gdy jednak wybierzesz podejście QRM, gdzie czas realizacji będzie Twoim kluczowym czynnikiem sukcesu, potrzebujesz mechanizmów, jak go przełożyć na konkretne działania, by trwale wdrożyć w całej organizacji. Wszystkie te kwestie składają się na zasady QRM i zostaną omówione dalej w tej książce.

Rozpocznę od pierwszego pytania, a mianowicie od tego, „Czym jest czas realizacji?”. Wbrew pozorom nie jest to pytanie trywialne. W przedsiębiorstwie produkcyjnym można wyróżnić wiele definicji dotyczących czasów realizacji, poniżej kilka przykładów:

Zewnętrzny czas realizacji: czas realizacji (oczekiwania) z punktu widzenia klienta

Wewnętrzny czas realizacji: czas niezbędny na wykonanie wszystkich prac w organizacji, czas przejścia przez całą organizację

Deklarowany (potwierdzony) czas realizacji: czas realizacji, jaki przedstawiciele handlowi potwierdzają klientom

Planistyczny czas realizacji: dane wprowadzane do systemów MRP lub ERP dla każdej czynności składającej się na proces realizacji zlecenia

Czas realizacji dostawy: szacowany czas dostawy materiałów od dostawców lub podwykonawców

To tylko kilka przykładów, gdyż rozmaitych czasów realizacji może być w przedsiębiorstwie znacznie więcej. Aby udowodnić, że moje pierwsze pytanie nie jest trywialne, przyjrzyj się dwóm pierwszym definicjom na przykładzie wytwórcy osi. Firma ta dostarcza osie producentom sprzętu rolniczego i potrzebuje 8 tygodni, by wyprodukować partię osi, rozpoczynając od przysłowiowego pręta metalu i przechodząc kolejno przez proces wytwórczy, który obejmuje m.in. obróbkę cieplną, galwanizację i operacje końcowe. Jest to wewnętrzny czas realizacji zlecenia. Jeśli jednak firma ta ma na składzie gotowe osie, gdy dostanie zamówienie, może wysłać je w ciągu 2 dni, a klient ma szansę otrzymać zamówione części kolejnego dnia. Z jego perspektywy czas realizacji trwa więc 3 dni. Jest to zewnętrzny czas realizacji zamówienia. Z punktu widzenia QRM powstaje więc następujące pytanie: czy czas realizacji trwa 3 dni czy 8 tygodni?

Jest to jednak jeszcze bardziej skomplikowane. Załóżmy, że osie robione są ze specjalnego stopu i trzeba na jego dostawę czekać 10 tygodni. Zazwyczaj firma ma zapas tego stopu, więc czas dostawy nie wpływa na operacje wewnętrzne. Jednak trzymanie zapasów jest kosztowne; poza tym gdyby tego surowca zabrakło ze względu na błędne planowanie lub nieprzewidziany wzrost popytu, czas dostawy wpłynąłby na realizacje zlecenia. Powinieneś więc uwzględnić te 10 tygodni czy nie?

ŚCIEŻKA KRYTYCZNA CZASU REALIZACJI (MCT)

Gdy metodyka QRM była opracowywana i doskonalona, wielu z nas starało się znaleźć odpowiedzi na postawione pytania. W końcu, we współpracy z kilkoma partnerami z przemysłu, opracowaliśmy miernik, który ujednolica różne rozumienie i pokazuje, na czym polega podejście QRM.

Miernik ten to Ścieżka Krytyczna Czasu Realizacji (MCT – ang. Manufacturing Critical-Path Time), którą definiujemy jako typową liczbę dni kalendarzowych od czasu otrzymania zamówienia poprzez ścieżkę krytyczną do momentu, gdy pierwsza sztuka wyrobu gotowego dotrze do klienta. Od teraz więc koncentrować będziemy się na MCT jako kluczowym mierniku sukcesu.

Uprość sposób zbierania danych

Chciałbym teraz objaśnić definicję MCT. Rozpoczyna się ona od sformułowania „typowa liczba” ze względu na to, że miernik ten ma reprezentować konkretną wartości bez konieczności szczegółowej analizy danych. Ze względu na różnego rodzaju zdarzenia, które często występują w procesie produkcji, za każdym razem, gdy do przedsiębiorstwa wpływa zlecenie, czas jego realizacji będzie się różnił. Mógłbyś zniechęcić się do MCT, jeśli do obliczenia wartości tego miernika potrzebne byłyby szczegółowe dane i metody statystyczne. W rzeczywistości prawdą jest coś przeciwnego, a sposób zbierania danych powinien być prosty z dwóch powodów:

Celem MCT (zgodnym z QRM) jest dostarczenie szacunkowych (wystarczających do podejmowania decyzji) informacji, które wskażą Ci właściwy kierunek działania; w dalszej części tego rozdziału, zatytułowanej Wpływ MCT na efektywność organizacji, dowiesz się, że duże wartości MCT wskazują na wszechobecne marnotrawstwo. Dlatego też miernik ten służy wskazaniu najbardziej prawdopodobnych możliwości i miejsc do doskonalenia.

Kluczowym zadaniem po obliczeniu MCT jest porównanie czasu pracy („szare pola”) z całkowitą wartością MCT (liczbą dni kalendarzowych). Jak wynika z przykładu przedstawionego na rysunku 1.3, „szare pola” zazwyczaj stanowią niewielką część (jak już wiemy, często mniej niż 5%) całkowitego czasu realizacji. Najwięcej stanowią „pola białe”, co jest dla menedżerów i pracowników zaskoczeniem oraz najlepszą motywacją do podjęcia działań korygujących z wykorzystaniem metodyki QRM. Dlatego też nie jest konieczne, by wartość MCT została obliczona bardzo dokładnie; ważne jest, by jasno odzwierciedlała zakres i skalę „białych pól” (czasów oczekiwania).

Jedną z zalet miernika MCT jest to, że właściwie zebrane informacje szacunkowe są wystarczające. Dlatego też wartość tego miernika można łatwo obliczyć bez nadmiernego wysiłku ze strony organizacji.

Używaj dni kalendarzowych i właściwie określ ścieżkę krytyczną

Kolejną częścią definicji MCT jest sformułowanie „dni kalendarzowe”. MCT musi być określany w czasie rzeczywistym, a nie w dniach roboczych, gdyż z punktu widzenia klienta czas dostawy określany jest w dniach kalendarzowych. Szczególnie firmy globalne, działające na wielu rynkach, będą widziały korzyści w takim liczeniu MCT (Bo który klient jest w stanie zapamiętać ponad 150 dni świątecznych w różnych krajach Europy?). W definicji MCT zauważysz jeszcze jedną ważną daną, mianowicie czas mierzony jest od momentu otrzymania zamówienia od klienta.

Następne sformułowanie w definicji – „poprzez ścieżkę krytyczną” – jest kluczem do właściwego wykorzystania MCT na potrzeby wdrożenia QRM. „Ścieżka krytyczna” jest dla MCT czymś więcej niż typowe rozumienie tego sformułowania w zarządzaniu projektami. MCT nie tylko pokazuje najdłuższą ścieżkę krytyczną realizacji zlecenia, która obejmuje przygotowanie, planowanie materiałowe, tworzenie harmonogramu, produkcję i logistykę, lecz również całe marnotrawstwo występujące w systemie. Istnieją trzy główne zasady, których należy przestrzegać, obliczając MCT:

Powinieneś założyć, że wszystkie czynności wykonywane są zawsze „od początku”. Oznacza to np., iż jeśli produkujesz jakieś elementy u siebie w zakładzie, to ich zapas nie może być wykorzystany do zmniejszenia wartości MCT. Musisz zawsze dodać czas niezbędny do ich wytworzenia od zera, od pierwszej czynności. Oczywiście zdrowy rozsądek podpowiada, że nie powinieneś martwić się tak błahymi częściami jak śruby czy wsporniki. Gdy jednak masz do czynienia z dużą liczbą komponentów, z których jedne są proste, a inne złożone (a czasem nie realizujesz zlecenia, bo spośród kilkudziesięciu komponentów brakuje właśnie kilku śrubek), jakich kryteriów użyjesz, by określić, które z nich są „błahe”, a które nie? Aby przygotowane MCT było czytelne, jest to jeden z istotnych elementów, który potrzebujesz wypracować ze swoim zespołem. W takich sytuacjach widać również synergię z Lean Manufacturing i firmy wdrażają rozwiązanie typu Kanban do zarządzania zapasem dla prostych powtarzalnych komponentów, kupowanych na zewnątrz firmy.

Powinieneś uwzględnić normalny czas zawierający kolejki, oczekiwanie oraz typowe opóźnienia, a nie ekspresową ścieżkę realizacji zamówienia, którą często uruchamiasz dla wybranych klientów. Przykładem może być proces produkcji w fabryce, w której części są wytwarzane, spawane i na końcu montowane w produkt końcowy. W przypadku pilnego zlecenia wyprodukowane komponenty mogą zostać natychmiast przekazane do spawania poza kolejką. Jednak w przypadku zlecenia typowego oczekują zazwyczaj jeden dzień, zanim zostaną przetransportowane na spawalnię, a tam jeszcze oczekują w kolejce 3 dni, gdyż w tym czasie realizowane są inne typowe zamówienia. Potem trzeba jeszcze jednego dnia na spawanie i kolejnego, by zostały złożone. Obliczając wartość MCT, ważne jest, by uwzględnić również te czasy oczekiwania, oprócz czasu wykonywania konkretnych czynności. Ponadto powinieneś brać pod uwagę realny czas oczekiwania, a nie taki, który został założony w systemie MRP lub innym służącym do planowania produkcji. Pamiętaj, że w przypadku MCT wartości szacunkowe są wystarczające.

W branży produkcyjnej zapasy są wykorzystywane, by skrócić planowany czas realizacji, lecz w QRM czas niezbędny na pozyskanie/wyprodukowanie komponentów zwiększa wartość MCT. Jest to potrzebne, by uchwycić i obliczyć całkowite marnotrawstwo w systemie; wyjaśnię to dokładniej za chwilę. Jeśli więc w toku realizacji zlecenia trzeba oczekiwać na surowce, produkcję lub inne komponenty, należy ten czas oczekiwania uwzględnić przy obliczaniu wartości MCT.

Przy obliczaniu MCT bierze się pod uwagę moment dostarczenia klientowi pierwszej partii lub sztuki gotowego wyrobu; chodzi o zapewnienie spójności i powtarzalności pomiaru bez względu na wielkość zamówienia. Ma to szczególne znaczenie, jeśli chodzi o analizę możliwości usprawnień. Bardziej szczegółowo wyjaśniam to zagadnienie w kolejnych rozdziałach przy okazji omawiania kwestii związanych z wielkością partii produkcyjnych.