Recenzent

prof. nadzw. dr hab. Marcin Czech, Szkoła Biznesu

Politechniki Warszawskiej

Redakcja

Ewa Skuza

Projekt okładki

Studio KARANDASZ

Skład i łamanie

JOLAKS – Jolanta Szaniawska

Opracowanie e-wydania

Copyright © 2020 by Włodzimierz Świątek

Copyright © 2020 by Poltext Sp. z o.o.

All rights reserved

Warszawa 2020

Wydanie I

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Poltext Sp. z o.o.

www.poltext.pl

handlowy@poltext.pl

ISBN 978-83-8175-082-0 (format epub) 

ISBN 978-83-8175-083-7 (format mobi) 

WPROWADZENIE

Przez ponad 25 lat mojej pracy trenerskiej i akademickiej[1] spotkałem wielu menedżerów, którzy w pewnym momencie swojego życia zawodowego postanowili zostać liderami. Mam na myśli tych menedżerów, którzy wyrazili chęć uczestniczenia w programach szkoleniowych z zakresu przywództwa. Wielu z nich nie potrafiło dać klarownej i przekonującej odpowiedzi na pytanie: Dlaczego chcę zostać liderką/liderem? Ale wśród nich byli także i tacy, którzy nie mieli problemu z jednoznaczną i zdecydowaną odpowiedzią na to pytanie. Część z nich twierdziła, że kroczenie ścieżką lidera to ich najważniejsza misja życiowa. Inni z kolei mówili, że bycie liderem wzmocni ich pozycję w organizacji i dzięki temu staną się kimś ważnym i rozpoznawalnym. Dla jeszcze innych stanie się liderem oznaczało sprawowanie kontroli nad grupą, której przewodzą. Byli także i tacy, dla których władza posiadana przez lidera była czymś najbardziej upragnionym. Ta potrzeba „rządzenia innymi” była dosyć często głównym motywem występowania i działania w roli lidera. Nie brakowało i takich menedżerów, którzy mówili wprost, że „lider jest od tego, aby zaprowadzić porządek w firmie”. Jeszcze inni twierdzili, że „lider ma być dowódcą, który prowadzi swoich żołnierzy na wojnę z wrogiem”. A wrogiem tym są oczywiście konkurencyjne firmy, które próbują dokonać ekspansji na rynku w danej branży. Ten właśnie „wojskowy” model przywództwa opierał się na założeniu, że jedynym źródłem siły lidera jest posiadana przez niego władza i związana z nią całkowita kontrola nad podwładnymi. Potwierdzeniem tego ulubionego przez niektórych menedżerów wzorca przywódczego mogą być takie oto odpowiedzi na pytanie „Dlaczego chcę zostać liderem ?”: „Bo chcę mieć władzę”. „Bo chcę rządzić innymi”. „Bo lubię panować nad ludźmi i nad sytuacją”. „Bo lubię wywierać wpływ na ludzi”. „Bo lubię jak ludzie mnie słuchają”. Wśród motywów prowadzących menedżerów na drogę stania się liderem znalazły się także i te związane z zaspokojeniem potrzeby uznania: „Bo chcę być podziwiany”. „Bo chcę zdobyć uznanie w oczach innych ludzi”. Nie brakowało także motywów czysto materialnych: „Bo chcę dobrze zarabiać”. „Bo mój status materialny ulegnie znaczącej poprawie”. Niektórymi menedżerami kierowała potrzeba odniesienia sukcesu i zdobycia awansu: „Będąc liderem, odniosę widoczny sukces”. W grupie badanych menedżerów znaleźli się także i ci, którzy chcą podejmować wyzwania i rozwijać się: „wejście w rolę lidera to dla mnie prawdziwe wyzwanie”, „bycie liderką jest dla mnie kolejnym naturalnym etapem na ścieżce mojego rozwoju”, „jako lider będę mógł rozwijać swoje kompetencje przywódcze”, „w dzisiejszym niepewnym i zmiennym świecie liderzy mogą odegrać kluczową rolę”, „moja firma zainwestowała w mój rozwój, więc ja chcę z tego skorzystać”, „nie ma nic piękniejszego, niż lider, który pracuje nad sobą, rozwija się i w ten sposób daje znakomity przykład innym liderom”. Nikt jednak nie dał odpowiedzi: chcę być liderem, aby wspierać rozwój moich podwładnych[2]. Brak odpowiedzi tego typu jest zastanawiający i skłania do refleksji nad problemem rozwoju liderów oraz nad modelem oferty szkoleniowo-edukacyjnej dla menedżerów i liderów. Tę widoczną lukę edukacyjno-rozwojową można potraktować jako wyzwanie zarówno dla menedżerów i liderów, jak i dla ich mentorów, nauczycieli, wykładowców, trenerów, coachów, którzy – pracując z liderami – starają się wspierać ich rozwój. Nie znamy jeszcze odpowiedzi na pytanie, jakie są źródła tego deficytu świadomości i wrażliwości widocznego wśród liderów. Nie wiemy, co sprawia, że nie dostrzegają oni tej fundamentalnej potrzeby rozwojowej swoich współpracowników (jednostek i zespołów). Czyżby nie wiedzieli, że zaspokojona potrzeba rozwoju osobistego podwładnych[3] jest jednym z najsilniejszych czynników motywujących ludzi do efektywnej pracy w organizacji? W nawiązaniu do poszukiwania odpowiedzi na pytanie, dlaczego wielu liderów nie jest zainteresowanych wspieraniem rozwoju swoich podwładnych, interesująca wydaje się opinia, której autorem jest Jay A. Conger: „Prawdziwy lider to zwykle silna postać i – jak łatwo zauważyć – to ktoś, od kogo podwładni są całkowicie uzależnieni. Sprawia to, że inni ludzie, którzy chcieliby rozwijać swój potencjał przywódczy, muszą pozostać w cieniu swojego lidera. Wydaje się, że podczas prowadzenia coachingu dla swoich podwładnych obawia się on, iż może pojawić się poważny problem: wspieranie rozwoju podwładnych może spowodować, że kiedyś staną się oni liderami mającymi taką samą władzę, jaką ma ich przełożony. Liderzy po prostu uwielbiają być w świetle reflektorów, ale kiedy przestaną pełnić swoją funkcję, to wówczas brak ich godnych następców może spowodować przywódczą próżnię. Co więcej, władza charyzmatycznego lidera może spowodować nadmierną koncentrację na jego osobie i w efekcie pojawienia się pewnych słabości, władza lidera może zostać rozproszona i przyczynić się do powstania kryzysu przywództwa w całej organizacji. Jest jasne, że w tego rodzaju sytuacji, obok tej pozytywnej strony osobowości lidera może ujawnić się także i ta negatywna”[4]. Jak więc widać, jedną z możliwych przyczyn braku wspierania w rozwoju swoich podwładnych jest obawa lidera przed utratą swojej pozycji. Pojawia się tutaj także zagrożenie polegające na osłabieniu lub utracie władzy lidera, gdyby okazało się, że jeden z jego podwładnych ujawnił swój wybitny talent przywódczy i mógłby w przyszłości zastąpić swojego szefa.

Mówiąc o wspieraniu rozwoju podwładnych, mam na myśli oferowanie i umożliwianie im udziału w różnych programach edukacyjno-rozwojowych (szkoleniowych, akademickich, specjalistycznych typu MBA), projektach biznesowych, społecznych, innowacyjnych oraz w sesjach coachingowych i mentoringowych. Ważnym i użytecznym narzędziem wspierającym rozwój ludzi w organizacji są także regularne sesje informacji zwrotnych (indywidualne i zespołowe) oraz programy dla utalentowanych pracowników nazywane często High Potential Program[5]. Prawdą jest, że wszystkie wymienione wyżej formy wspierania rozwoju podwładnych znajdują się w ofercie szkoleniowo-rozwojowej wielu organizacji biznesowych, edukacyjnych i społecznych. Zastanawiające jednak jest to, dlaczego niektórzy liderzy nie stawiają w centrum uwagi rozwoju swoich podwładnych, a zbyt mocno (i chyba czasem nadmiernie) akcentują tylko potrzebę własnego rozwoju? Warto podkreślić, że czasem to, co jest nazywane „rozwojem” lub „transformacją” lidera, jest w istocie tylko czymś pozornym, określanym przez niektórych autorów jako „pseudo-transformacja”[6]. Istnieją liczne dowody na to, że pseudo-transformacja lidera nie ma nic wspólnego z autentyczną przemianą wewnętrzną i rozwojem lidera, a wręcz przeciwnie. Jest jedynie maską przykrywającą ciemną stronę (The Dark Side) „charyzmatycznego lidera”[7]. Kolejne ważne pytanie, na które nie znamy jeszcze odpowiedzi, brzmi: Dlaczego wielu liderów jest przekonanych, że przywództwo to przede wszystkim posiadana władza i możliwość wywierania wpływu na innych? W przekonaniu tym zawarty jest ewidentny błąd poznawczy[8], polegający na utożsamieniu przywództwa wyłącznie z atrybutem władzy i/lub wywierania wpływu. Przykładem potwierdzającym występowanie tego błędu poznawczego może być wypowiedź jednej z liderek dużej organizacji społecznej, która w 2018 roku podczas ogólnopolskiej konferencji naukowej dotyczącej przywództwa stwierdziła jednoznacznie i arbitralnie: „Przywództwo to wpływ. Liderzy są od tego, aby skutecznie wywierać wpływ. A jeżeli nie potrafią tego robić, to znaczy, że nie są liderami”. Drugim przykładem obarczonym tym samym błędem poznawczym jest wypowiedź pewnego naukowca (zajmującego się przywództwem politycznym), który podczas seminarium naukowego z przywództwa z całym przekonaniem bronił poglądu, że „Przywództwo to władza, a lider jest od tego, aby samodzielnie podejmować wszystkie decyzje, bo w decyzyjności przejawia się właśnie jego władza”. Promowanie tego typu skrajnych poglądów, będące w istocie narzucaniem jedynie słusznej narracji o przywództwie, jest przykładem irracjonalnego i arbitralnego kreowania rzeczywistości, w której wzorzec posiadającego władzę silnego, wielkiego i wpływowego lidera ma być najlepszy i obowiązujący. Wzmocnieniem promocji tego wzorca są niewątpliwie znane powszechnie nowe idee i „modele przywództwa” o jakże bardzo wymownych nazwach: Heroic Leader, Great Leader, Strong Leader, Big Leader, Authentic Leader, Strategic Leadership, Total Leadership. W zdecydowanej większości są to modele amerykańskie, które – jak pokazał światowy kryzys gospodarczy w 2008 roku – poniosły całkowitą klęskę i w związku z tym straciły swoją atrakcyjność w świecie biznesu, choć część z nich jest obecna nadal w sferze przywództwa politycznego[9].

Przedstawione powyżej przykłady motywów pokazują wyraźnie, że menedżerowie decydujący się na funkcjonowanie w roli lidera kierują się nie tylko różnymi motywami, ale mają także dosyć określony pogląd na to, czym jest przywództwo i na czym polega rola lidera funkcjonującego we współczesnej organizacji. Dlatego z całym przekonaniem stwierdzam, że warto przybliżyć czytelnikom tę mało znaną rzeczywistość, w której żyją i pracują liderzy. W dalszych częściach książki postaram się dokładniej opisać i zanalizować tę rzeczywistość, odwołując się do moich obserwacji, doświadczeń, przykładów i badań własnych oraz badań wielu innych autorów.

Chciałbym teraz wyjaśnić, dlaczego zatytułowałem tę książkę Przywództwo w działaniu i co sprawiło, że ponad 20 lat temu zdecydowałem się – jako trener – pójść drogą wyznaczoną właśnie przez koncepcję przywództwa w działaniu (Leadership in Action), której istotnym elementem jest model Acts of Leadership[10]. Współtwórcą i głównym promotorem tego modelu w środowisku akademickim i biznesowym jest Richard Little, doświadczony trener, facylitator i konsultant w firmie szkoleniowej Impact International, profesor w Institute for Leadership and Sustainability University of Cumbria w Wielkiej Brytanii. Pierwszą z możliwych odpowiedzi na to pytanie jest odwołanie się do znaczącego dla mnie wydarzenia, które miało miejsce wiosną 2002 roku. Będąc już trenerem firmy Impact Development Training Group (obecna nazwa Impact International) zostałem wysłany na szkolenie typu Team Development Programme, którego uczestnikami byli menedżerowie dużej firmy międzynarodowej. Byłem wówczas częścią czteroosobowego zespołu trenerskiego, którym kierował doświadczony trener i konsultant. I to wtedy właśnie, podczas przygotowywania się do prowadzenia warsztatów szkoleniowych, trener ten powiedział do mnie następujące słowa: „Zapomnij o wszystkich koncepcjach przywódczych, jakie znasz. Skup swoją uwagę na tym, co się będzie wydarzać w zespole uczestników szkolenia i staraj się uważnie wychwytywać te momenty, które w dziejącym się procesie grupowym mogą być najbardziej znaczące. Bądź uważnym facylitatorem, staraj się być nieco z boku (czyli »bądź w cieniu«)[11] i pozwól zespołowi działać. Obserwuj te sytuacje, w których jedna lub więcej osób ujawnią się jako liderzy wykonywanego zadania szkoleniowego”. Okazało się potem, że ta wskazówka była dla mnie kluczem do efektywnej pracy trenera, który, wchodząc w rolę facylitatora, stara się przeprowadzić uczestników szkolenia przez cały proces złożony z serii zadań i doświadczeń, których przebiegu nie dało się wcześniej przewidzieć. Należy tu jeszcze dodać, że podstawową metodologią pracy warsztatowej w firmie Impact International była i jest nadal zmodyfikowana koncepcja uczenia się przez doświadczenie (Experiential Learning)[12]. Kolejne programy i projekty szkoleniowe, podczas których pełniłem funkcję trenera i facylitatora, potwierdziły w pełni założenia koncepcji przywództwa w działaniu (Leadership in Action). Już po kilku tygodniach mojej pracy trenerskiej nie miałem żadnych wątpliwości, problemów ze zrozumieniem i akceptacją kluczowego założenia mówiącego, że „prawdziwe przywództwo przejawia się w działaniu”[13].

Istotnym i przełomowym wydarzeniem w moim dalszym rozwoju trenerskim był udział w międzynarodowym szkoleniu The Role of The Facilitator (Ambleside UK, 2005 rok) zorganizowanym przez firmę Impact International oraz Institute for Leadership and Sustainability University of Cumbria w Wielkiej Brytanii. Głównym trenerem i facylitatorem podczas tego szkolenia był wspomniany już wcześniej Richard Little. Uczestnikami warsztatów byli trenerzy z Japonii, Norwegii, USA, Polski, Turcji i Anglii, co oznacza, że dla każdego uczestnika (także dla mnie) było to nie tylko znakomite doświadczenie trenerskie, ale także i międzykulturowe. Dzięki tamtemu szkoleniu zrozumiałem, że kluczem do skutecznej pracy trenera jest sztuka facylitacji, której tak bardzo brakuje w naszej polskiej rzeczywistości. Podjęte w Polsce próby (także przeze mnie) zbudowania i rozwijania kultury facylitacji spotykały się najczęściej z brakiem zrozumienia i stosunkowo dużym oporem w wielu środowiskach. Jaskrawym przykładem deficytu kultury facylitacji w naszym kraju jest chociażby to, że w ofercie edukacyjnej żadnego polskiego uniwersytetu nie znajdziemy regularnych kursów i modułów z zakresu sztuki facylitacji[14].

W podsumowaniu Wprowadzenia chciałbym w sposób szczególny podziękować tym osobom, które udzieliły mi pomocy i wsparcia w procesie mojej wieloletniej edukacji trenerskiej i aktywności naukowo-dydaktycznej dotyczącej zarządzania i przywództwa. Pierwszą z tych osób jest prof. Richard Little, który był i nadal jest dla mnie niedoścignionym wzorem wrażliwego, wszechstronnego i doświadczonego mentora, nauczyciela i trenera. To dzięki jego mądrości, odwadze i krytycznemu spojrzeniu na rzeczywistość zrozumiałem, że aby poznać istotę przywództwa, należy najpierw dokonać jego dekonstrukcji. I właśnie to podejście do przywództwa odsłoniło przede mną nowe możliwości pozwalające wniknąć głębiej w świat doświadczeń i przeżyć liderek i liderów. Dosyć szybko zauważyłem, że potencjał przywódczy mają także te osoby, po których byśmy się tego nie spodziewali. Sztuka polega jednak na tym, aby starać się stworzyć tym osobom odpowiednie warunki, w których ten potencjał będzie się naturalnie rozwijał. Warto także pamiętać i o tym – na co zwraca często uwagę Richard Little – aby nie nadużywać określenia „przywództwo” do opisywania zdarzeń, działań i zachowań, które nie mają nic wspólnego z prawdziwym przywództwem. Jednym z najważniejszych obecnie efektów mojej współpracy z profesorem Little’em jest stworzenie Zespołu Badawczego Przywództwa w Modelu Acts of Leadership, który funkcjonuje przy Międzynarodowym Centrum Badań nad Przywództwem Uniwersytetu SWPS[15]. Tworząc podstawy dla przyszłych projektów badawczych, uwzględniliśmy to, że model Acts of Leadership jest modelem uniwersalnym, gdyż sama akcja (np. działanie podczas projektu) ma charakter uniwersalny. Zgodnie z tym założeniem, wspólnie z profesorem Little’em i grupą studentów kierunku Zarządzanie i Przywództwo Uniwersytetu SWPS, prowadzimy pilotażowe eksperymenty badawcze w ramach Leadership LAB Project, których celem jest testowanie i formułowanie kluczowych celów i hipotez do naszych dalszych badań.

Szczere podziękowania kieruję także do dwóch ważnych dla mnie osób, którymi są: Ewa Rolley (dyrektor zarządzająca Impact International w Polsce) i David Williams (współtwórca, założyciel i właściciel firmy Impact International). Ewa Rolley, zarówno w procesie mojego rozwoju zawodowego, jak i w pracy trenerskiej, udzieliła mi życzliwego wsparcia, zapraszając mnie do udziału w wielu projektach szkoleniowo-rozwojowych z zakresu przywództwa, które realizowaliśmy w Polsce i w wielu innych krajach europejskich. David Williams, fundator mojego stypendium trenerskiego w ramach programu The Role of Facilitator, umożliwił mi wejście w świat międzynarodowej społeczności trenerskiej funkcjonującej w globalnej firmie Impact International. Dziękuję także wszystkim koleżankom i kolegom trenerom, których nazwisk nie sposób tu wymienić (lista byłaby bardzo długa), z którymi miałem przyjemność współpracować podczas mojej 12 letniej pracy w firmie Impact International.

Specjalne podziękowania należą się Olafowi Żyliczowi, z którym łączy mnie ponad 20 letnia współpraca szkoleniowa i akademicka w trakcie realizowania projektów i programów z zakresu przywództwa. To dzięki inspiracji Olafa Żylicza zdecydowałem się na kontynuowanie mojej edukacji w renomowanej szkole coachingu Noble Manhattan Coaching. Zajęcia przeprowadzone w Warszawie i Oxfordzie pozwoliły mi na rozwinięcie i udoskonalenie moich umiejętności coachingowych, które – w późniejszym okresie – okazały się bezcenne podczas prowadzonych przeze mnie sesji coachingowych dla menedżerów i liderów. Kolejnym ważnym dla mnie doświadczeniem była i jest nadal praca w charakterze wykładowcy w Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej, gdzie w ramach modułu Personal Development (jego współtwórcą jest Olaf Żylicz) mogę prowadzić warsztaty i sesje coachingowe dla menedżerów i liderów z organizacji biznesowych wielu różnych branż. Olaf, doceniając moje doświadczenie trenerskie i akademickie, zaprosił mnie także do przełomowego projektu edukacyjnego, jakim jest kierunek Zarządzanie i Przywództwo na Uniwersytecie SWPS[16]. Dzięki uczestniczeniu w tym projekcie mam możliwość wspierania w rozwoju nowej generacji liderów – studentów tego kierunku.

Słowa wdzięczności kieruję także do Gerarda O’Donovana, twórcy Noble Manhattan Coaching, który podczas moich studiów (w Warszawie i Oxfordzie) był moim mentorem i nauczycielem. Dziękuję także Johnowi Fielderowi, który jako mentor coach, wspierał mnie w procesie mojej edukacji coachingowej zakończonej uzyskaniem Practitioner Coach Diploma wraz z akredytacją International Institute of Coaching. Niezwykle cennym dla mnie doświadczeniem edukacyjnym była współpraca z dr. Waldemarem Grzywaczem, w ramach której prowadziliśmy wspólnie warsztaty z zakresu efektywnej pracy zespołowej i komunikacji dla menedżerów i liderów będących jednocześnie studentami programu EMBA w Szkole Głównej Handlowej (partnerem tego programu była Carlson Management School University of Minnesota w USA). Dziękuję także Michałowi Jankowiakowi, który zaprosił mnie do realizowania projektów szkoleniowo-rozwojowych i coachingowych dla specjalistów z działu R & D firmy Emerson Process Management. Niezwykle inspirujące były dla mnie liczne działania rozwojowo-szkoleniowe i rozmowy z Michałem Jankowiakiem, który – dzięki swojemu bogatemu doświadczeniu menedżerskiemu i liderskiemu – pomógł mi zrozumieć istotę procesów biznesowych oraz interpersonalnych zachodzących w kierowanych przez niego zespołach. Krytyczne spojrzenie i bogate doświadczenie biznesowe Michała pozwoliło mi także poznać i zrozumieć istotę podejścia zwinnego do zarządzania projektem i zespołem. W środowisku trenerskim spotkałem również wiele niezwykłych osób, z którymi miałem przyjemność współpracować i rozwijać swój warsztat trenerski (ze względu na dużą liczbę tych osób nie sposób wymienić tutaj wszystkich nazwisk). W początkach mojej kariery trenerskiej pomocną dla mnie osobą był trener i konsultant Grzegorz Filipowicz, który zaprosił mnie do współpracy w firmie szkoleniowo-doradczej Profirma. Dzięki życzliwości, otwartości i wsparciu Grzegorza mogłem uczestniczyć jako trener w wielu różnych programach szkoleniowych oraz rozwijać i doskonalić swoje umiejętności trenerskie. Niezwykle inspirującą dla mnie osobą była trenerka Bogna Szymkiewicz, która zawsze chętnie dzieliła się ze mną swoim bogatym doświadczeniem i wiedzą oraz dawała mi wsparcie w procesie mojego rozwoju trenerskiego.

Wśród osób, wobec których czuję ogromną wdzięczność, są także: Małgorzata Pałasz-Piasecka i jej mąż Andrzej Piasecki. Małgosia, wielokrotna mistrzyni Polski, Europy i świata w windsurfingu, finalistka Igrzysk Olimpijskich (Barcelona 1992 i Atlanta 1996), jest dla mnie niedoścignionym wzorem liderki, która udowodniła, że uprawiając z pasją sport wyczynowy, można nie tylko pokonać swoich rywali, ale przede wszystkim odnieść zwycięstwo nad samym sobą. Andrzej, wielokrotny medalista mistrzostw świata i Europy, trener kadry olimpijskiej (w latach 1989–1996) i obecnie trener koordynator w Polskim Związku Żeglarskim, pomógł mi zrozumieć, że entuzjazm i współpraca między ludźmi oraz nieustanny rozwój samego siebie są kluczem do sukcesów nie tylko sportowych, ale także tych życiowych. Liczne rozmowy, jakie miałem przyjemność przeprowadzić z Małgosią i Andrzejem, uwrażliwiły mnie na to, jak bardzo ważne jest dostrzeganie w młodych ludziach talentów i umożliwianie im „rozwijania skrzydeł”. Dzięki nim zrozumiałem, że sport to także „kuźnia” unikalnych talentów przywódczych. To właśnie w środowisku osób uprawiających windsurfing (jest to także moja pasja) ogromnie silne wrażenie wywarło na mnie jakże wymownie brzmiące motto „Talent to odwaga, której inni nie mieli”. Nie ukrywam, że odwaga połączona z wytrwałością pomogła mi skutecznie osiągnąć moje najważniejsze cele osobiste i zawodowe.

Moją wielką wdzięczność i szacunek pragnę wyrazić wobec Pana Profesora Zbigniewa Pełczyńskiego[17] z Oxford University, który jest założycielem Szkoły Liderów Politycznych i Społecznych w Polsce. To dzięki życzliwości i zaproszeniu Profesora miałem przyjemność uczestniczyć jako trener i facylitator w programach szkoleniowych dla młodych liderów z Polski, Ukrainy, Białorusi, Estonii, Łotwy i Litwy[18]. Niezwykle inspirujące były dla mnie rozmowy z Profesorem, który miał unikalne i bardzo optymistyczne spojrzenie na przywództwo, o czym mogą świadczyć jego słowa: „Potencjalni liderzy są wszędzie, a my potrafimy ich odnaleźć i wesprzeć. Pomagamy uwierzyć, że można wszystko zmienić na lepsze, wystarczy tylko chcieć”. Jego słowa znajdowały pełne odzwierciedlenie w jego czynach. Było widać, jak bardzo jest zaangażowany w to, co robi, i z jaką pasją wspiera młodych liderów. Można więc powiedzieć, że swoją autentyczną postawą w pełni realizował znaną zasadę etyczną: czyń to, co głosisz (walk the talk). Kluczowe przesłanie Profesora dla liderów znakomicie oddają jego następujące słowa: „Najważniejszą rzeczą w życiu, w działalności, w rozwoju społeczeństwa, jest rozwój ludzki. Ci, którzy mogą, powinni wspierać, zaczynając od siebie samego, swój własny rozwój i rozwój innych ludzi, z którymi są w kontakcie”[19]. Nigdy nie zapomnę sytuacji, w której, 75-letni wówczas Profesor Pełczyński, brał aktywny udział w prowadzonych przeze mnie warsztatach, dzięki czemu swoją postawą pokazał, że praca nad samym sobą powinna być kontynuowana bez względu na wiek i posiadane doświadczenie.

Pragnę serdecznie podziękować dr. Pawłowi Urbańskiemu, dyrektorowi Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej, oraz kierowanemu przez niego zespołowi, za życzliwą pomoc i wsparcie w mojej działalności dydaktycznej, którą mogę realizować i rozwijać w Szkole. Słowa szczerego podziękowania należą się także moim koleżankom i kolegom wykładowcom z kierunku Zarządzanie i Przywództwo na Uniwersytecie SWPS. Dzięki ich otwartości i koleżeńskiej pomocy mogłem wzbogacić i poszerzyć swoje doświadczenie dydaktyczne w zakresie zarządzania i przywództwa. Dużym wsparciem na drodze mojego rozwoju naukowo-badawczego był Profesor Jarosław Jagieła z Uniwersytetu im. Jana Długosza w Częstochowie, który – jako promotor mojego doktoratu – umożliwił mi przeprowadzenie badań z zastosowaniem modeli Edukacyjnej Analizy Transakcyjnej. Dzięki jego życzliwości i otwartości mogłem opublikować serię artykułów naukowych dotyczących między innymi przywództwa[20]. Wyrazy szczerego podziękowania kieruję także do koleżanek i kolegów z Zespołu Badawczego Edukacyjnej Analizy Transakcyjnej Uniwersytetu Jana Długosza w Częstochowie, z którymi łączy mnie niezwykle ważna dla mnie relacja i współpraca w zakresie wymiany doświadczeń dydaktycznych i naukowo-badawczych.

Wyrazy wdzięczności kieruję także do Pana Profesora Janusza Hryniewicza, z którym mam przyjemność współpracować w ramach Międzynarodowego Centrum Badań nad Przywództwem Uniwersytetu SWPS. Zaprezentowane podczas seminarium naukowego z przywództwa[21] wyniki badań Pana Profesora były dla mnie ważną inspiracją w procesie moich poszukiwań, studiów i badań nad współczesnym przywództwem.

Część empiryczna niniejszej publikacji – oparta na badaniach własnych (pogłębione wywiady indywidualne i wywiady fokusowe) – nie mogłaby powstać bez życzliwego zaangażowania dużej grupy osób. Dziękuję bardzo menedżerkom i menedżerom oraz liderkom i liderom za poświęcenie cennego czasu na aktywny udział w badaniach. Dziękuję także studentkom i studentom kierunku Zarządzanie i Przywództwo Uniwersytetu SWPS, którzy jako reprezentanci nowej generacji liderów podzielili się swoimi doświadczeniami z zakresu przywództwa podczas realizacji moich badań.

Specjalne podziękowania kieruję do mojej rodziny, która pomagała mi zarówno w procesie wieloletniej edukacji akademickiej i specjalistycznej, jak i podczas pisania tej książki. Bez tego wsparcia nie byłbym w stanie zrealizować wielu ważnych dla mojego rozwoju osobistego i zawodowego celów.

Rozdział 1 Koncepcja przywództwa w działaniu

Koncepcję przywództwa w działaniu możemy opisać, odwołując się do wspomnianego już wcześniej modelu Acts of Leadership. Jedno z głównych założeń tego modelu mówi, że przywództwo pojawia się i intensyfikuje wtedy, kiedy wymaga tego sytuacja. Jak zauważa Richard Little „nie możemy rozwijać przywództwa, podobnie jak nie możemy zmusić kwiatka, aby rozkwitał; nie możemy wyprodukować radości”[1]. Skoro nie możemy rozwijać samego przywództwa, co w takim razie możemy zrobić? Możemy kreować szanse i pomagać ludziom tworzyć warunki, w których działania przywódcze będą mogły się ujawnić. Możemy także pomagać ludziom rozwijać i doskonalić kluczowe kompetencje przywódcze (umiejętności, wiedzę, postawy oparte na wartościach), dzięki którym liderki i liderzy (oraz ich zespoły) będą mogli efektywnie realizować zadania i skutecznie osiągać wyznaczone cele. Aby móc tworzyć odpowiednie warunki sprzyjające ujawnianiu się działań przywódczych, potrzebujemy rozwijać w sobie umiejętności facylitacji[2]. Jednym z najważniejszych aspektów sztuki facylitacji jest wspieranie ludzi w rozwoju w taki sposób, aby mogli aktywnie i świadomie rozwijać swoją osobowość we wszystkich istotnych wymiarach: duchowym, fizycznym, emocjonalnym, społecznym, intelektualnym[3]. Gdy różne organizacje podejmują decyzje o stworzeniu i rozwijaniu kultury przywództwa, to wówczas my – jako eksperci (trenerzy, konsultanci, facylitatorzy) – możemy im pomóc zaprojektować i zrealizować specjalne programy rozwojowo-szkoleniowe, dzięki którym ich uczestnicy będą mogli stać się bardziej świadomi i uważni podczas podejmowanych działań i projektów. Tego rodzaju programy mogą im pomóc w rozwijaniu umiejętności współpracy zespołowej, efektywnej komunikacji, zwiększaniu świadomości podejmowanego ryzyka, pogłębianiu samowiedzy i rozwijaniu wrażliwości społecznej[4].

Wszystkie wspomniane wyżej umiejętności miękkie możemy dokładnie opisać i zanalizować nawet bez używania określenia „przywództwo”[5]. Przeprowadzając proces dekonstrukcji przywództwa – jak pisze R. Little – „możemy uczynić przywództwo możliwym”[6]. Jednym z ważnych elementów tego procesu jest krytyczna analiza wielu znanych definicji przywództwa, które są często zbyt jednostronne, dosyć ogólnikowe i w związku z tym nie są w stanie wyjaśnić nam istoty i mechanizmów przywództwa. Przywództwo nie ma jakiegoś szczególnego charakteru, zatem nadawanie mu wysokiej rangi i przesadnego znaczenia jest nieuprawnione. Patrząc na rzeczywistość z punktu widzenia konkretnych działań i zachowań ludzi w organizacji, możemy powiedzieć, że przywództwo nie jest ważniejsze od takich działań, jak tworzenie innowacji, budowanie relacji interpersonalnych czy zaangażowanie się ludzi w działania projektowe. Co więcej, w wielu tego typu sytuacjach przywództwo nie jest w ogóle potrzebne, bo okazuje się, że ludzie są w stanie efektywnie pracować w samozarządzających się strukturach[7]. W procesie dekonstrukcji przywództwa odwołujemy się do metodologii uczenia się przez doświadczenie (experiential learning), co oznacza, że podczas realizowanych programów szkoleniowo-rozwojowych z zakresu przywództwa ich uczestnicy wykonują różnego rodzaju zadania (m.in. projekty biznesowe, kreatywne, innowacyjne, charytatywne, edukacyjne). W trakcie realizowania zadań, pojawiają się różnego rodzaju problemy i sytuacje trudne, które są impulsem do działań przywódczych (acts of leadership). A naszym zadaniem – trenerów i facylitatorów – jest zauważanie i wychwytywanie tych działań oraz pokazywanie ich grupie jako dowodów na zaistnienie prawdziwego przywództwa. Mogą to być na pozór niewielkie działania (np. jeden z uczestników akcji zauważa, że grupa podczas zadania potrzebuje pomocy i wparcia w postaci zachęty do dalszego działania) lub większe działania (np. gdy pojawia się chwilowy kryzys, który powoduje zatrzymanie akcji lub jej rozpad na kilka mniejszych części i wtedy ktoś z grupy uczestników decyduje się na przełomową interwencję pozwalającą przezwyciężyć ten kryzys)[8].

W koncepcji przywództwa w działaniu (leadership in action) mamy założenie mówiące nam o tym, że gdy koncentrujemy się na samym działaniu, to nie musimy się zastanawiać nad tym, czy jesteśmy liderami, czy nie. Skupiamy się wtedy na tym, aby – działając – wykonać dobrze zadanie, zrealizować projekt, a w szerszym kontekście – zmieniać otaczający nas świat na lepszy. Możemy więc powiedzieć, że prawdziwe przywództwo przejawia się w działaniu. Ponieważ nie ma powszechnej zgody co do definicji lidera i przywództwa, możemy przyjąć, że przywództwo to coś więcej niż „siła działań zdeterminowanych sytuacją”, to coś, co wykracza poza możliwe działania, procesy, w których jesteśmy zmuszeni być i działać. Metoda leadership as action nie rozpoczyna się od teorii, odwoływania się do wiedzy, opowiadania historii, cytowania listy wielkich liderów czy stosowania zestawu gotowych kompetencji, ale od działania i dzielenia się wspólnym doświadczeniem płynącym z działań przywódczych, które się wydarzają. Oznacza to, że zawsze rozpoczynamy od doświadczenia przywódczego (experience of leadership). W praktyce naszego działania staramy się zauważać i „chwytać” te momenty, w których „akty przywódcze” pojawiają się w działaniu. Doświadczenie pokazuje, że te momenty ujawniają się zawsze (wcześniej czy później), gdy ludzie spotykają się, aby wykonać wspólnie jakieś zadanie. Staramy się wówczas „chwytać w sieć” nawet te najmniejsze działania przywódcze. Potem je analizujemy wspólnie z uczestnikami dziejącego się procesu. Niektóre działania przywódcze mogą być subtelne, mało widoczne i mogą wydawać się mało znaczące czy nieistotne. Jeżeli koncentrujemy się tylko na tych działaniach przywódczych, które robią dużo szumu, to możemy przegapić te mniej spektakularne momenty, kiedy ktoś podejmuje np. małe decyzje, dyskusje na temat powrotu na „ścieżkę”, którą zgubiliśmy, czy zapytania uczestników projektu, jak się czują i jakie mają pomysły na dalsze działania. W modelu Acts of Leadership te mało spektakularne momenty nazywamy dowodami na ujawniające się działania przywódcze (evidence of leadership)[9]. Ustawienie „siatki”, w którą staramy się „chwytać” działania przywódcze, rozpoczyna się od uważności. Aby być w pełni uważnym, musisz być obecny tu i teraz, obserwować i słuchać, być czujny i zrelaksowany. Aby być uważnym na innych, musimy ćwiczyć się w panowaniu nad naszymi „głośnymi” impulsami. Dzięki temu osiągniemy naszą wewnętrzną uważność (inner attentiveness). I to jest właśnie moment startu pozwalający na zauważanie, identyfikowanie i chwytanie działań przywódczych, które mogą się ujawnić podczas wykonywania zadania przez grupę czy zespół. Aby mieć poczucie i pewność, że już myślimy i działamy jak liderzy, powinniśmy najpierw zacząć działać, zaangażować się w jakiś konkretny projekt, wejść w interakcje z różnymi ludźmi i potem odważyć się eksperymentować, używając nowych umiejętności[10]. Koncepcja przywództwa w działaniu jest spójna z doświadczeniem wielu liderów, którzy – będąc wyznawcami różnych filozofii i teorii przywódczych – podkreślają, że nie są one użyteczne dopóki nie znajdą potwierdzenia w czynach. Pogląd ten bardzo trafnie podsumowuje H. Collingwood, który – analizując doświadczenia przywódcze wielu znanych liderów – stwierdza, że „akt przywództwa to po prostu działanie. Chodzi o to, aby pokazać, jak coś się robi, zamiast o tym mówić, i o to, by dawać dobry przykład”[11].

1.1. Charakterystyka działań przywódczych

Zgodnie z modelem Acts of Leadership, aby nasze działania nabrały cech działań przywódczych, powinny odwoływać się do trzech kluczowych elementów: (1) znaczenia (meaning), (2) wartości (values) i (3) struktury (structure)[12]. Te trzy elementy są traktowane jako wymiary służące do obserwacji i analizy działań ludzi podczas wykonywania działań biznesowych, edukacyjnych, szkoleniowo-rozwojowych, twórczych i społecznych. Gdy grupa/zespół wykonuje jakieś zadania i współpracuje ze sobą, mogą pojawić się określone zaniedbania i trudności w trzech wymiarach:

1. Bezcelowość i bezsensowność działań, zamieszanie/zamęt, niejasne albo sporne cele, przesunięcie celów na inny obszar, bezpodstawne założenia, błędne interpretacje, niespójności, niezrozumienie. Odpowiedzią i sposobem na poradzenie sobie z taką trudną sytuacją może być nadawanie nowego sensu i znaczenia działaniom, które grupa wykonuje (meaning).

2. Wyobcowanie, wykluczenie, pesymizm, brak szacunku, brak zrozumienia różnic kulturowych, dominacja, zależność, sporne/sprzeczne wartości, brak zaangażowania. Pozytywną odpowiedzią może być odwoływanie się do wartości i integrowanie ludzi wokół wartości (values).

3. Źle dobrana struktura zadań, niejasny podział ról, tajność/niejawność działań, niepotrzebna biurokracja, brak zasobów, brak limitów i odcinków czasowych. Tu pozytywną odpowiedzią może być nadawanie nowej struktury działania (structure).

Powyższe charakterystyki – jako kluczowe elementy modelu Acts of Leadership – są spójne z koncepcją default conditions opisaną przez Johna Herona i Johna Gastila, dla których zasada „niespełnionych warunków” generuje tendencję do tego, aby ludzie podczas wykonywania jakiegoś działania zaangażowali się we współpracę, utożsamili się ze wspólnymi celami, podejmowali decyzje w sposób demokratyczny i w miarę szybko przezwyciężyli trudną czy nawet kryzysową sytuację[13]. Znając charakterystyczne kryteria opisujące działania przywódcze możemy je skuteczniej zauważać i wychwytywać. Zadaniem facylitatora obserwującego proces grupowy jest nie tylko zauważanie i wychwytywanie działań przywódczych, ale także ich analizowanie w wymiarze jakościowym. Jest to kluczowy element opisywanej tu metody facylitacji. W związku z tym, że podczas wykonywania zadań pojawiające się zdarzenia dzieją się bardzo szybko, facylitator obserwujący dany proces powinien używać „drugiej uwagi” (second attention)[14]. Dzięki tej technice może on zauważać subtelne i mało widoczne dla otoczenia sygnały zachowań i działań własnych oraz działań uczestników dziejącego się procesu. Ocena i analiza zauważonych sygnałów może odbywać się zarówno podczas realizowanego zadania w ramach „stopklatek”, jak też podczas omówienia po zakończeniu zadania. Pomocniczym narzędziem używanym do analizy działań przywódczych (Acts of Leadership), mogą być specjalne arkusze obserwacyjne, pozwalające zarejestrować dziejący się proces w jego wymiarze dynamicznym[15]. Analiza może koncentrować się na zachowaniach jednostek (np. jak dokładnie zachowała się dana osoba, co powiedziała, jak zareagowała, na ile była uważna, jakie alternatywne zachowania przejawiła, jakie dalsze działania podjęła etc.) albo na zastanowieniu się i wspólnym rozważeniu, na jakiej podstawie możemy uznać dane działanie jako przywódcze. Celem takiej analizy jest rozstrzygnięcie (w oparciu o zdobyte obserwacje), czy dane działanie jest akceptowane przez grupę jako działanie przywódcze. Sam proces zauważania i analizowania działań przywódczych jest stosunkowo prosty. Ale jednak w praktyce, podczas realizowania różnych projektów, mogą pojawić się pewne trudne do przewidzenia zdarzenia i komplikacje. Na przykład może się okazać, że już na samym początku działania grupowego może przydarzyć się porażka lub kryzys, którego podłożem może być jakiś ukryty konflikt generujący silne emocje. Jego bezpośrednim skutkiem może być całkowite zatrzymanie akcji, nagły spadek motywacji do działania i widoczny brak zaangażowania ludzi w zadanie. Wówczas facylitator, obserwujący taką sytuację, powinien skierować swoją uwagę na zachowaniach poszczególnych osób, zarekomendować „stopklatkę” i wspólnie z grupą dokonać diagnozy i oceny sytuacji oraz zaproponować sposób przezwyciężenia dziejącego się kryzysu grupowego.

Przypisy

Wstęp

[1] Na stanowisku trenera szkoleń i konsultanta pracowałem najdłużej w firmie Impact International (12 lat), nieco krócej w takich firmach szkoleniowych, jak: Profirma, Advanced Corporate Training ACT, Akademia Biznesu MDDP, Progress Project, People of Progress. Jako wykładowca akademicki prowadziłem zajęcia w modułach tematycznych z zakresu psychologii organizacji, szkoleń i coachingu, rozwijania kreatywności, zarządzania i przywództwa w następujących uczelniach: Szkoła Wyższa Psychologii Społecznej, Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warsaw Executive MBA SGH & Carlson Management School of Minnesota University, a obecnie w Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej oraz na Uniwersytecie SWPS w Warszawie (kierunek Zarządzanie i Przywództwo).

[2] Badanie zostało przeprowadzone przez autora w latach 2015–2017 na grupie 97 menedżerów (z różnych branż biznesowych) w ramach otwartego programu Akademia Menedżera 2.0. Ze względu na niezbyt dużą grupę zbadanych osób, wyniki tego badania nie mogą być uznane za reprezentatywne dla populacji menedżerów. Dają jednak pewien wycinkowy wgląd w dosyć zróżnicowany zbiór motywów, jakimi kierują się menedżerowie decydujący się na działanie w roli lidera.

[3] Zob. raporty: Polska Mapa Motywacji, Training Partners i Pracuj.pl, Gliwice 2005 i Polska Mapa Motywacji 2.0, Training Partners, Gliwice 2016.

[4] J.A. Conger, The Dark Side of Leadership, Organizational Dynamics, Vol. 19, Issue 2, 1990, s. 55.

[5] Coraz częściej oferowanym programem rozwojowym (głównie w firmach międzynarodowych) jest High Potential Leadership Development Program.

[6] Zob.: B.M. Bass, From transactional to transformational leadership: learning to share the vision, Organizational Dynamics, 1990, No. 18, s. 19–36.

[7] Zob.: J. Conger, The Dark Side of Leadership., op. cit., s. 44–55.

[8] Błąd poznawczy (ang. cognitive bias) – to nieracjonalny sposób postrzegania rzeczywistości, którego przyczyną mogą być ograniczone zasoby poznawcze, brak czasu lub motywacji do formułowania poprawnych sądów oraz pragnienie zachowania dobrego samopoczucia. Zob.: A. Tversky, D. Kahneman, Osądy w warunkach niepewności: heurystyki i błędy poznawcze, [w:] Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym, D. Kahneman, Media Rodzina, Poznań 2012, s. 559–580.

[9] Zob.: W. Schultz, Leadership for Long-Term Success, http://www.amanet.org/training/articles/leadership-for-long-term-success.aspx (dostęp 30.08.2018).

[10] Zob.: R. Little, Acts of Leadership. Training Journal, No. 1, December 2013; R. Little, Impact’s Leadership Proposition: Transforming Leadership Development, Internal Briefing Document, Impact International, 2012.

[11] Mamy tu nawiązanie do ważnej zasady i metaumiejętności trenera określanej poprzez słowa „Facilitator should be in the Shadow”. Zob.: R. Little, Impact’s Leadership Development Proposition: Transforming Leadership Development, Impact International, Internal Briefeing Document, 2007; J. Heron, The Complete Facilitator’s Handbook, Kogan Page, London 2004.

[12] Koncepcja metodologii warsztatowej Experiential Lerning zawiera cztery następujące etapy: doświadczenie (wykonanie zadania), analiza i feedback (czyli omówienie i analiza bezpośrednio po zakończeniu zadania wraz z informacją zwrotną), wnioski (sformułowane przez uczestników zadania), implementacja (pomysły na wdrożenie wniosków do praktyki działania biznesowego). Wynikiem kompozycji takich składników, jak: działanie, refleksja, wiedza, pomysły na wdrożenie, mają być rozwiązania szkoleniowe, które są: aktywne (dają radość działania i eksperymentowania), zbalansowane (równowaga pomiędzy poznaniem i doświadczeniem), użyteczne (sprawdzamy, jak te rozwiązania działają w ćwiczeniach, grach i symulacjach, aby potem móc je wykorzystać w realnym zarządzaniu i przywództwie). Zob.: R. Little, Impact’s Learning and Development Model, Impact Internal Briefing, 2001; R. Little, Impact’s Approach To Experiential Learning, Impact International, 2006; D.A. Kolb, Experiential Learning, Englewood Cliffs, Prentice Hall, New York, 1984; D. Boud, D. Walker, Experience and Learning: Reflection at Work, Deakin University Press, Geelong 1991.

[13] Zob.: R. Little, Acts of Leadership, op. cit., s. 47–60.

[14] W ramach Wszechnicy Uniwersytetu Jagiellońskiego w Krakowie działa co prawda Szkoła Facylitatorów, ale ma ona charakter firmy szkoleniowej, oferującej różne warsztaty, kursy i szkolenia. Brakuje jednak systemowego modelu kształcenia facylitatorów w sektorze edukacji akademickiej i biznesu.

[15] Pierwsze prace przygotowawcze do projektów badawczych zostały rozpoczęte w 2018 roku w ramach Zespołu Badawczego Leadership in Acts of Leadership Model Research Team. W części prac badawczych uczestniczą także studenci kierunku Zarządzanie i Przywództwo Uniwersytetu SWPS. Naturalną kontynuacją tych działań jest projekt rozwojowo-badawczy Leadership LAB Project, który w roku 2019 został uruchomiony i jest afiliowany przy Międzynarodowym Centrum Badań nad Przywództwem Uniwersytetu SWPS.

[16] Kierunek Zarządzanie i Przywództwo to innowacja edukacyjna wdrożona na Uniwersytecie SWPS w roku akademickim 2017/2018. W ramach tego kierunku realizowane są: studia I i II stopnia (edycja polska) oraz studia I i II stopnia (edycja angielska: International Business Management).

[17] Zbigniew Pełczyński (ur. 29.12.1925 roku) – profesor filozofii politycznej w Oxford University, gdzie wykładał filozofię polityczną, systemy polityczne, historię myśli społecznej i politycznej, przemiany polityczne w Europie Środkowo-Wschodniej oraz historię powojenną Polski. W czasie II wojny światowej był żołnierzem Armii Krajowej (pseudonim Jagiełło); brał udział w Powstaniu Warszawskim (batalion „Baszta”). Odznaczony Krzyżem Komandorskim z Gwiazdą Orderu Odrodzenia Polski i Orderem Imperium Brytyjskiego. Był inicjatorem debat oksfordzkich w Polsce.

[18] Chodzi tu o współpracę firmy Impact International ze Szkołą Liderów, która miała miejsce w latach 2004–2009. Trenerzy tej firmy prowadzili dla uczestników Szkoły Liderów warsztaty szkoleniowe (także w formie outdoor) oparte na metodologii Experiential Learning, których celem było odkrywanie i rozwijanie potencjału przywódczego. Dzięki tym zajęciom uczestnicy mogli rozwijać i doskonalić także umiejętności efektywnej pracy zespołowej, komunikacji w zespole, kreatywności i rozwiązywania problemów.

[19] Zob.: Z. Pełczyński – wypowiedź podczas konferencji na temat samorządu uczniowskiego, Warszawa 27.10.2009, https://www.youtube.com/watch?v=TapeUZ0GryI (dostęp 4.12.2018).

[20] W. Świątek, Lider w niewoli Trójkąta Dramatycznego, Edukacyjna Analiza Transakcyjna, 2015, nr 4, s. 13–33.

[21] Seminarium naukowe z przywództwa, które ma charakter otwarty i interdyscyplinarny, jest realizowane pod auspicjami Międzynarodowego Centrum Badań nad Przywództwem Uniwersytetu SWPS.

Rozdział 1

[1] R. Little, Acts of Leadership, op. cit., s. 47.

[2] Zob.: J. Heron, The Complete Facilitator’s Handbook, Kogan Page, London 2004.

[3] J. Heron, op. cit., s. 1–2.

[4] R. Little, op. cit., s. 47–48.

[5] Ibidem, s. 48.

[6] Ibidem, s. 48.

[7] Mam tu na myśli zespoły zarządzane zwinnie, które od lat funkcjonują w organizacjach wielu branż biznesowych. Zob.: J. Appelo, Zarządzanie 3.0. Kierowanie zespołami z wykorzystaniem metodyk Agile, Helion, Gliwice 2016; D. Rose, Leading Agile Teams, PMI Inc., New York 2015.

[8] R. Little, Acts of Leadership, op. cit., s. 48.

[9] R. Little, Impact’s Leadership Development…, op. cit., s. 2.

[10] Ibidem, s. 2–3.

[11] H. Collingwood, Historie osobiste. Przywódcy wspominają zdarzenia i osoby, które ich ukształtowały, [w:] Przywództwo w sytuacjach przełomowych, HBR, Helion, Gliwice 2006, s. 9.

[12] R. Little, Impact’s Leadership Development…, op. cit., s. 3.

[13] Zob.: J. Gastil, A Definition and Illustration of Democratic Leadership, Human Relations, 1994, No. 47/8, London Sage; J. Heron, A Handbook for Leaders. University of Surrey, Guildford 1990.

[14] Zob.: A. Mindell, The Shaman’s Body. A New Shamanism for Transforming Health, Relationships, and Community, Harper, San Francisco 1993, s. 25–30.

[15] R. Little, Impact’s Leadership Development…, op. cit., s. 3. W arkuszu obserwacyjnym możemy zarejestrować: to, co się wydarzyło, co zostało powiedziane i zrobione, jak poszczególne osoby zareagowały, jakie były zachowania grupy, co było dalej etc.