Tomasz Trzciński

Przywództwo transformacyjne i charyzmatyczne. Teoria i praktyka

Wizja, partnerstwo, pokora, miłość do ludzi

Wydawnictwo Leaderheart Publishing, 2018.

Książka została wydana we współpracy z Ridero.

Korekta

Leaderheart Publishing

Skład i łamanie

Ridero

Opracowanie graficzne

Ridero

Zdjęcie wykorzystane na okładce

Canva

Copyright © 2018 by Tomasz Trzciński, Leaderheart Publishing

All rights reserved

Wydanie I

Zamówienia:

Internet: www.leadermore.pl

e-mail: tomasz@leadermore.pl

Informacje na temat współpracy lub dystrybucji: tomasz@leadermore.pl, 513-612-410

Kontakt z autorem: tomasz@leadermore.pl

© Tomasz Trzciński, 2018

Książka bardzo obszernie opisuje zasady przywództwa transformacyjnego i charyzmatycznego. Czytelnik przeczyta o najważniejszych założeniach tych metod Pozna też biografie najsłynniejszych liderów transformacyjnych i charyzmatycznych. Dowie się także, jak rozwinąć swój osobisty styl przywództwa, czyli jak zbudować „mapę rozwoju lidera”. Dodatkowo książka zawiera rozdziały dotyczące zarządzania opartego na wartościach, motywowania pozafinansowego pracowników oraz budowania postawy asertywnej.

ISBN 978-83-8126-725-0

Książka powstała w inteligentnym systemie wydawniczym Ridero

Moim Rodzicom, moim Siostrom i ich Dzieciom

Bardzo Was kocham

Dziękuję:

Pani profesor Lidii Grzesiuk

Pod wpływem jej publikacji postanowiłem zostać psychologiem. Zaś studiując psychologię miałem okazję poznać osobiście Panią profesor i była to jedna z najbardziej inspirujących znajomości w moim życiu.

Murray’owi Johannsenowi

Pod jego okiem uczyłem się komunikacji dla przywódców na Wydziale Zarządzania University of California, Los Angeles. Te zajęcia były bardzo inspirujące i do dzisiaj bardzo często odwołuję się do wiedzy, którą przekazał mi Murray.

Wstęp

Drogi Czytelniku

Dziękuję za zakup książki „Przywództwo transformacyjne i charyzmatyczne. Teoria i praktyka. Wizja, partnerstwo, pokora, miłość do ludzi”.

Ta książka opowiada o dwóch stylach przywództwa, które od około dwóch dekad zyskują na świecie ogromną popularność. Ta popularność wynika przede wszystkim ze znaczącej efektywności liderów, którzy odwołują się do stylów przywództwa transformacyjnego i przywództwa charyzmatycznego.

Obie metody przywódcze wiążą się ze znaczącą zmianą sposobu myślenia o tym, czym jest prawdziwie efektywne zarządzanie i przywództwo. W latach dziewięćdziesiątych XX wieku wielu ekspertów w obszarze psychologii przywództwa zaczęło postrzegać efektywne przywództwo w kategoriach procesu budowania prawdziwych relacji pomiędzy liderem a jego zwolennikami. I to właśnie koncentracja na relacji, a nie koncentracja na wynikach odróżnia przywództwo transformacyjne i przywództwo charyzmatyczne od wielu innych typów przywództwa, na przykład od przywództwa transakcyjnego.

Przywództwo transformacyjne i charyzmatyczne są procesami, w których najważniejsza jest komunikacja, interakcja i relacja lidera ze swoimi zwolennikami. Ta relacja powinna być prawdziwie autentyczna i sprzyjać powinna zaspakajaniu potrzeb psychologicznych i społecznych pracowników. Liderzy transformacyjni i liderzy charyzmatyczni potrafią dostrzegać bardzo szerokie spektrum potrzeb swoich zwolenników. Szanują ich godność osobistą, oferują bardzo dużą autonomię oraz dostrzegają pasje i zainteresowania zawodowe. Duże sukcesy liderów transformacyjnych i charyzmatycznych wynikają w dużej mierze z tego, że pracownicy otrzymują nową przestrzeń do samorealizacji zawodowej, mogą bez ograniczeń wcielać w życie swoje pomysły i rozwiązania, mogą ujawniać unikalne talenty.

W modelu przywództwa transformacyjnego i/lub charyzmatycznego liderzy tworzą bardzo przyjazny ekosystem organizacyjny, w ramach którego pracownicy rozwijają się i dojrzewają emocjonalnie oraz społecznie. Zatem w tych modelach przywództwa ogromne znaczenie ma oferowanie zwolennikom przestrzeni do rozwoju i osobowego wzrostu.

Bardzo ważnym aspektem stylów przywództwa transformacyjnego i charyzmatycznego jest komunikacja liderów ze swoimi zwolennikami. Jest to komunikacja bardzo efektywna, obliczona na budowanie bardzo silnych relacji z ludźmi. Liderzy transformacyjni i charyzmatyczni osiągają duże sukcesy przede wszystkim dlatego, że potrafią komunikować się z innymi ludźmi na najgłębszym emocjonalnym poziomie. Ta komunikacja ma charakter podmiotowy, to znaczy uwzględnia unikalność osobowościową pracowników. Są oni postrzegani w kategoriach ludzkich, nie zaś w kategoriach przedmiotowych i instrumentalnych.

Bardzo ważnym „czynnikiem sukcesu” liderów jest ich wizja. Jednakże obok samej wizji duże znaczenie ma sposób i jakość zakomunikowania tejże wizji. Efektywni liderzy transformacyjni i charyzmatyczni są tego świadomi. I z tego powodu tak wiele inwestują w doskonalenie metod skutecznego komunikowania wizji otoczeniu.

Innym istotnym aspektem przywództwa transformacyjnego (i po części charyzmatycznego) jest silna orientacja liderów na wartość etyczne. Jeden z klasyków teorii przywództwa — Bernard M. Bass uważał, że podstawowa różnica pomiędzy przywództwem transformacyjnym a przywództwem „pseudotransformacyjnym” polega na odmiennym systemie wartości liderów. W przypadku przywódców transformacyjnych ten system wartości determinuje w sposób znaczący wszystkie ich działania. Zatem liderzy transformacyjni nie tylko koncentrują się na budowaniu relacji. Chcą oni tworzyć relacje, które zawsze mają charakter etyczny.

W tej książce przeczytasz Drogi Czytelniku o teoriach, które leżą u podstaw koncepcji przywództwa transformacyjnego i przywództwa charyzmatycznego. Poznasz też o historię nowoczesnej teorii przywództwa i osoby, które „ufundowały” koncepcje przywództwa transformacyjnego i przywództwa charyzmatycznego. Dowiesz się również, jakie cechy osobowościowe i behawioralne reprezentują efektywni liderzy transformacyjni i charyzmatyczni.

Przeczytasz również o tym, czym jest wizja lidera i jak należy ją sprawnie komunikować otoczeniu.

Niniejsza książka zawiera obszerną część praktyczną. Dowiesz się, jak kształtować efektywny styl komunikacji, budować postawę asertywną, radzić sobie z porażkami zawodowymi, unikać postawy toksycznego perfekcjonizmu i uczyć się postawy wewnętrznej pokory. Początkujący liderzy dowiedzą się, na czym polega proces obejmowania władzy i jak należy budować swój autorytet w nowej organizacji. Na końcu książki znajduje się „mapa rozwoju” lidera, która umożliwi Ci rozpoczęcie procesu samoakualizacji obliczonego na rozwój Twoich efektywnych umiejętności przywódczych.

Zachęcam Cię do uważnego przeczytania tej książki i zastosowania zawartych w niej wskazówek w Twoim życiu zawodowym (i nie tylko zawodowym!).

Życzę Ci miłej lektury. Powodzenia w procesie stawania się efektywnym liderem transformacyjnym i/lub charyzmatycznym!

Tomasz Trzciński

Kraków, Mazury

tomasz@leadermore.pl

Zapraszam na:

www.leadermore.pl

Rozdział 1
Co to jest przywództwo?

Tę książkę należy zacząć od podstawowego i z pewnością ważnego dla Czytelnika pytania.

Czym (na poziomie najbardziej elementarnym) jest przywództwo?

To pytanie możemy dodatkowo rozwinąć i zapytać się o to, czym różnią się prawdziwi liderzy od menadżerów. Czym różni się leadership od klasycznego menagementu?

Pytanie o naturę przywództwa jest na pozór bardzo proste. W rzeczywistości jednak możemy zetknąć się z setkami odpowiedzi na nie. Często odpowiedzi, które są w stosunku do siebie konkurencyjne, a nawet wykluczają się nawzajem.

W naukach o zarządzaniu oraz w naukach ekonomicznych funkcjonują różne definicje przywództwa. Są one tworzone w oparciu o wiele założeń. Niektóre koncentrują się na wewnętrznych cechach lidera, inne z kolei akcentują znaczenie jego interakcji z otoczeniem i traktują to otoczenie jako czynnik nieustannie wpływający na działania i osobowość przywódców.

Sposób rozumienia zjawiska przywództwa i sposób opisu jego natury zmieniał się na przestrzeni ostatnich 80 lat. Miały na to wpływ nieustanne zmiany i przeobrażenia społeczno-gospodarcze. Kiedyś liderzy działali w zupełnie inny sposób niż w czasach współczesnych. Niniejsza książka nawiązuje do nowoczesnego sposobu rozumienia przywództwa, który pojawił się dopiero w latach 90-tych XX w Ameryce Północnej — w USA i Kanadzie.

Zatem prześledźmy ewolucję zjawiska przywództwa, aby lepiej zrozumieć jego współczesne znaczenie.

W latach dwudziestych przywództwo rozumiano jako zdolność wywierania wpływu na podwładnych w celu narzucenia im woli lidera. Zadaniem przywódców było indukowanie w otoczeniu szacunku dla lidera, posłuszeństwa, lojalności wobec niego oraz postawy współpracy (Ciulla, 1998, s. 11).

To podejście miało charakter dyrektywny. Przywódcy nie budowali jakichkolwiek relacji partnerskich ze swoimi pracownikami. Wydawali polecenia i rozkazy domagając się całkowitego posłuszeństwa. (Uwaga. W tej książce słowa „podwładni”, „pracownicy” będziemy zastępować terminem „zwolennicy”. Wynika to z tego, że przywództwo dotyczy wielu sfer życia. Nie tylko biznesu, ale także sfery publicznej, społecznej, religijnej. Termin „zwolennicy” będzie zatem najbardziej uniwersalny).

W latach trzydziestych zaczęto postrzegać przywództwo jako proces, w ramach którego aktywność wielu osób jest organizowana w celu podążania w kierunku wyznaczonym przez lidera (ibidem). Zmieniło się zatem podejście do procesów w organizacjach. Zaczęły się one jawić jako kolektywne i kolegialne. Jednak przywódcy wciąż nie byli zainteresowani celami i potrzebami psychologiczno-społecznymi swoich zwolenników. Zwolennicy byli wciąż tylko narzędziem potrzebnym do realizacji aspiracji swoich liderów.

W latach czterdziestych zaszła jednak istotna zmiana w rozumieniu zjawiska przywództwa. Zaczęto je postrzegać jako proces oddziaływania lidera na otoczenie oparty na jego osobowych cechach, a nie na fakcie zajmowania określonego stanowiska (ibidem). Przywódcy uświadomili sobie, że pozycja społeczna (na przykład wynikająca z zewnętrznych czynników takich jak elekcja na dane stanowisko) czy sam „mandat władzy” nie są czynnikiem, który skutecznie oddziałuje na zwolenników. Mówiąc prostym językiem, ważny stał się człowiek i jego cechy osobiste, a nie pozycja czy stanowisko w organizacji. Ta zmiana postrzegania roli lidera okazała się bardzo ważna. Przywódcy uświadomili sobie, że muszą bardzo dużo inwestować w rozwój swych umiejętności społecznych i komunikacyjnych. Do dzisiaj na polu psychologii zarządzania i przywództwa prowadzi się dużo badań, które jednoznacznie pokazują, że fakt posiadania formalnego „mandatu władzy” nie przekłada się sukces liderów. Co więcej, ów fakt staje się dla wielu liderów ograniczeniem i wyzwaniem, z którym nie potrafią radzić sobie w przestrzeni organizacyjnej i psychologicznej. Otrzymanie „mandatu władzy” powoduje pojawianie się szeregu oczekiwań wobec lidera, czasem też rodzi negatywne, stereotypowe reakcje. O sukcesie lidera decyduje w takich sytuacjach jego sprawność w rozwiązywaniu problemów i dobrze rozwinięte umiejętności komunikacji interpersonalnej.

Ten sposób widzenia przywództwa ulegał dalszej ewolucji. W latach pięćdziesiątych przywództwo zaczęto postrzegać jako działania liderów w ich grupach (ibidem). Bardzo ważna stała się zatem umiejętność komunikacji grupowej i sprawne budowanie dobrych zespołów. Zmieniło się też rozumienie zjawiska „autorytetu lidera”. Autorytet ten nie pochodził już „z nadania”. Nie był powiązany ze statusem społecznym przywódcy, jego stanowiskiem. Był on formowany przez zwolenników lidera, którzy chcieli podążać za swoim przywódcą. To nie lider budował i definiował swój autorytet. Czyniło to jego otoczenie.

Do kolejnej zmiany paradygmatu doszło w latach sześćdziesiątych. Przywództwo zaczęto rozumieć jako akt, w którym jedna osoba oddziałuje na innych w celu realizacji wspólnych celów i w celu obrania wspólnego kierunku (ibidem). Była to zmiana o charakterze fundamentalnym. Otóż ważne stały się również potrzeby i aspiracje zwolenników. Pojawiły się zaczątki partycypacyjnego modelu podejmowania decyzji i wspólnego formułowania celów organizacji. Liderzy stawali się koordynatorami wspólnego działania, a nie dyktatorami nastawionymi na realizację tylko własnych potrzeb.

W latach siedemdziesiątych zaczęto definiować przywództwo jako uznaniowy wpływ na wyznawców (ang. discretionary influence). Ów uznaniowy wpływ oznaczał umiejętność lidera polegającą na dostosowywaniu swego zachowania do różnych osób, na które lider ma wpływ w organizacji (ibidem). To także była ważna zmiana. Liderzy stali się bardziej empatyczni i wrażliwi na różne typy osobowościowe swych zwolenników. Zaczęli traktować ich w sposób indywidualny, unikając tylko jednej „grupowej narracji”. Otworzyło to drogę do postaw liderskich polegających na zaspokajaniu indywidualnych potrzeb psychospołecznych członków organizacji, którzy podążają za liderem. I miało to przełożenie na wzrost motywacji do pracy w danej instytucji.

W latach osiemdziesiątych pojawiła się definicja przywództwa, która jest niezwykle popularna do dzisiaj. Otóż zaczęto postrzegać je jako metodę inspirowania innych do pewnych celowych działań (ibidem). Niestety nowy sposób rozumienia przywództwa nie spowodował znaczącego rozwoju metod zarządzania ludźmi. Organizacje stały się dużo bardziej przyjazne dla pracowników. Liderzy rozwijali wiele ważnych kompetencji społecznych i komunikacyjnych. Niezwykle popularne stawały się techniki budowania zespołów i motywowania pozafinansowego. Ważne stały się również potrzeby psychologiczne pracowników. Jednak więzi pomiędzy liderami a wyznawcami nadal pozostawały instrumentalne i transakcyjne. Pracownicy wciąż byli środkiem koniecznym do realizacji celów innych osób. Choć wiele organizacji zaczęło humanizować swoje środowisko, to jednak wciąż służyło to przede wszystkim uzyskaniu większej wydajności pracowników.

Zmiana, która miała wpływ na bardzo duży wzrost popularności przywództwa transformacyjnego nastąpiła w latach dziewięćdziesiątych. Przywództwo zaczęto bowiem rozumieć jako relację wzajemnego wpływu pomiędzy liderem i wyznawcami sprzyjającą realizacji obopólnych celów (ibidem). Takie rozumienie przywództwa oznaczało fundamentalną zmianę podejścia do zarządzania ludźmi. Zaczęto dostrzegać znaczenie relacji pomiędzy przywódcą a jego zwolennikami. Ta relacja stała się centralną przestrzenią działania organizacji. Okazało się, że instytucje, które inwestują dużo w rozwój więzi wewnątrzorganizacyjnych osiągają lepsze wyniki i są w stanie przetrwać w czasach kryzysu. W języku zarządzania zaczęto mówić o nowym rodzaju orientacji liderów. Orientację na wyniki zastąpiono bowiem orientacją na relację z ludźmi!

Spośród znanych mi definicji przywództwa chciałbym zwrócić uwagę jeszcze na inną, prostą, ale bardzo nośną propozycję, którą publikuje serwis www.businessdictionary.com. Według tego portalu przywództwo możemy zdefiniować jako:

Działanie polegające na przewodzeniu grupie ludzi lub organizacji bądź gotowość do tego.

(www.businessdictionary.com)

Widzimy zatem, że przywództwo może być potraktowane jako osobisty potencjał, który nie jest jeszcze zrealizowany i ucieleśniony.

Wspomniana definicja rozwija koncepcję przywództwa i dodatkowo opisuje to zjawisko jako:

1. Zdefiniowanie jasnej wizji.

2. Umiejętność dzielenia się tą wizją z innymi i inspirowanie ich do tego, aby z własnej woli pragnęli ją zrealizować.

3. Dostarczenie innym informacji, wiedzy i metod, które umożliwią realizację wizji.

4. Umiejętne zarządzanie konfliktem interesów występującym pomiędzy członkami organizacji i jej interesariuszami (ibidem).

W tym miejscu chciałbym napisać coś, co dla wielu osób może być banałem. Ale tę książkę czytają być może osoby, które dopiero uczą się umiejętności przywódczych i aspirują do roli skutecznych liderów.

Przywództwo nie jest sztuką wydawania poleceń i rozkazów swoim podwładnym. To zupełnie inna filozofia działania. Opiera się ona na umiejętności inspirowania otoczenia. Szanuje również przestrzeń osobistą i godność pracowników. To oni i tylko oni decydują o tym, czy zechcą w przyszłości podążać za liderem. Często decyzja ta wynika z głębokiej refleksji i oceny tego, na ile system wartości lidera jest dla nich atrakcyjny. Niejednokrotnie chodzi tu także o wartości fundamentalne na przykład normy etyczne. Liderzy stają się dla nas atrakcyjni, jeśli ich system wartości jest zbieżny z naszym systemem moralnym.

Zatem prawdziwi liderzy nie narzucają siłą swej woli i wizji innym. Oczywiście istnieją style przewodzenia, takie jak przywództwo transakcyjne, które opierają się na stosowaniu wzmocnień (np. finansowych) w zamian za wykonanie w terminie określonego zadania. Ale ten system jest mało efektywny, zwłaszcza w kontekście długofalowej współpracy.

Autentyczne przywództwo bierze pod uwagę i całkowicie szanuje potrzeby psychospołeczne i system etyczny pracowników. Polega ono na kreowaniu ekosystemu organizacyjnego, w którym pracownicy będą chcieli funkcjonować i który będzie dla nich inspirujący.

W tym momencie kończy się również dominująca rola wzmocnień finansowych. Dużo ważniejsze stają się sposoby motywowania pozafinansowego. Lider, który staje się inspiracją dla otoczenia i potrafi to otoczenie porwać i zaprowadzić w nowe miejsce, jest dla pracowników ich wymarzonym alter-ego. Jest nośnikiem stanu świadomości i sposobu wchodzenia w interakcje, jaki sami chcieliby rozwinąć. Albo też reprezentuje system wartości, jaki chcieliby wyznawać jego zwolennicy.

Zatem ludzie podążają za liderami, wtedy kiedy to oni tego chcą. Nigdy zaś nie uczynią tego w odpowiedzi na roszczenia i egocentryczne zachcianki liderów. Tego typu przywództwo zawsze ma charakter doraźny i krótkoterminowy. I prawie zawsze kończy się rozstaniem, konfliktem lub ciągnącym się potem poczuciem żalu.

Wcześniej wspomnieliśmy o znaczeniu wizji lidera i umiejętności jej komunikowania innym osobom. Wizja ma fundamentalne znaczenie dla procesu kształtowania skutecznego przywództwa. Pisze o tym między innymi Robert S. Kaplan, który przez 22 lata kierował w Goldman Sachs programem szkoleń w obszarze przywództwa.

Kaplan (2007, s. 49) łączy wizję lidera z priorytetami danej organizacji. W swej publikacji zatytułowanej „O co zapytać osobę w lustrze” Kaplan stawia pytanie o to, jak często liderzy przekazują podwładnym wizję i priorytety swojej działalności. Czy nasi pracownicy w ogóle znają wizję i priorytety swojej instytucji?

To bardzo ważne pytanie. Wskazuje ono na fundamentalny wymiar przywództwa, jakim jest komunikacja z podwładnymi. Powinien być to jednak zupełnie nowy model komunikowania się w organizacji. Model, który nie ma tylko charakteru operacyjnego, polegającego na przekazywaniu garści informacji i danych niezbędnych w procesie zarządzania operacyjnego. Ten poziom jest oczywiście niezbędny dla skutecznego działania, ale bardzo istotny jest też poziom relacyjny, służący budowaniu więzi. To na tym poziomie lider jest w stanie skutecznie komunikować innym swoją wizję, opisywać swój system etyczny i jasno definiować priorytety instytucji.

Ważna jest tu zatem komunikacja relacyjna dotycząca poziomu strategicznego organizacji.

Jak twierdzi Robert S. Kaplan (ibidem) wielu liderów ma (na papierze) bogaty zestaw zdolności przywódczych, w tym zdolności interpersonalnych, strategicznych i analitycznych. Ale w codziennej krzątaninie nie przekazują oni jednak swej wizji innym członkom organizacji.

Gdzie leży błąd? Z pewnością jest to nadmierna koncentracja nad procesem zarządzania operacyjnego (czyli „codziennością” organizacji). Ale z drugiej strony zaniedbany jest tu wspomniany aspekt relacyjny organizacji. Bez rozwinięcia tego poziomu trudno jest skutecznie inspirować innych.

Zatem przywództwo jest nierozerwalnie związane z umiejętnościami komunikacyjnymi. Wszystko zaczyna się od wizji lidera. Może być ona fenomenalna i oparta na szlachetnych planach i wartościach. Ale to dopiero pierwszy krok. W tym momencie zaczyna się niejednokrotnie bardzo ciężka praca, jaką muszą wykonać w swych organizacjach przywódcy. Zaczyna się proces tworzenia i wzmacniania interakcji z ludźmi. To oni będą w przyszłości wcielać w życie Twoją wizję.

Ale to zadanie jest w gruncie rzeczy bardziej skomplikowane. Wspomniana ciężka praca musi być najpierw wykonana w osobistej przestrzeni lidera. Musi być wykonana w jego relacji z samym sobą.

Jeśli aspirujesz Drogi Czytelniku do roli prawdziwego lidera, powinieneś zacząć od zadania sobie podstawowych pytań dotyczących siebie, Twojego stosunku do innych ludzi oraz Twojego stosunku do życia.

Kim jesteś? Pytanie banalne i proste. Ale tylko na pozór. Większość ludzi, z którymi pracowałem jako coach lub trener zaczynała „gubić się” chcąc odpowiedzieć na to pytanie.

Dlaczego to robisz? Dlaczego chcesz zaistnieć akurat w tej roli życiowej, w tej organizacji, pracować z taką grupą ludzi, sprzedawać swoje produkty takim klientom?

Jaki jest Twój system wartości? W co wierzysz? Co w życiu jest dla Ciebie najważniejsze? To pytanie otwiera przestrzeń do głębokiej autorefleksji. Spotkałem wielu ludzi, którzy z rozbrajającą szczerością mówili: „robię to tylko dla pieniędzy, chcę mieć poczucie bezpieczeństwa finansowego, kiedy osiągnę swój sukces i będę bogaty, życie stanie się już bardzo proste”. Cóż, moje doświadczenie pokazało, iż takie podejście do swojej kariery jest niezwykle niebezpieczne. Towarzyszy temu stałe poczucie niespełnienia, czasem lęk przed życiem i zwykła życiowa pustka. Sądzę, że trzeba szukać dużo głębiej. Biografie liderów, którzy odnieśli autentyczny sukces pokazują, że z reguły opierali oni swe działania na dużo głębszych wartościach i przesłankach. Często poprzez swoje działania chcieli promować bardzo ważne wartości i idee.

Czy jesteś świadomy tego, że swoją wizję możesz zrealizować tylko działając razem z innymi ludźmi? Może udać się to wyłącznie wtedy, gdy będziesz potrafił budować z nimi relacje. Relacje, które nie opierają się na transakcyjnym modelu „ja daję Ci to (np. pieniądze, premie), natomiast od Ciebie żądam tego i tego”. Ten model ciągle dominuje w wielu organizacjach, niestety także w wielkich korporacjach. Model na pozór prosty, skuteczny, łatwy w egzekucji. Ale pozbawiony podstawy, jaką są dobre i długofalowe więzi z otoczeniem. Więzi, które „produkują” pozytywne emocje i uznają poczucie godności każdego człowieka.

No właśnie. Skoro już wiesz, że tylko z ludźmi będziesz zdolny zrealizować swoją wizję, zapytaj siebie, jaki jest Twój stosunek do ludzi? Czy ich widzisz, szanujesz, czy potrafisz doceniać ich talenty, kompetencje i ich inteligencję. Czy potrafisz wybaczać potknięcia i dawać drugą szansę? Często okazuje się, że wielu menadżerów ma rozwinięte w miarę dobrze umiejętności komunikacyjne i interpersonalne. Jednakże nadal nie ma w nich decyzji i gotowości, aby w pełni uznać wartość drugiego człowieka. Ciągle chcą bawić się w swoją infantylną grę pod tytułem: „nie, to ja jestem od nich lepszy”. Postępują tak miliony menadżerów na świecie. Ale to nigdy nie daje dobrych efektów. Trzeba kiedyś dorosnąć.

Zatem wizja staje się realnym działaniem i realnym sukcesem, jeśli komunikujemy ją ludziom w taki sposób, który nie tylko ich inspiruje, ale jest także nośnikiem szacunku dla tych ludzi. Buduje poczucie ich godności osobistej.

Przywódcy uczą się wchodzić w relacje, w których ludzie czują się ważni. Są widziani i słyszani. Ale często to jeszcze za mało. Dobra komunikacja lidera z otoczeniem to styl wchodzenia w relacje z ludźmi, w którym angażujesz bardzo dużo energii w rozpoznawanie talentów i unikalnych umiejętności osób, z którymi współpracujesz. To daje im poczucie ogromnego dobrostanu psychologicznego i powoduje, że będą chcieli z Tobą przebywać i wspólnie działać.

W tej książce napiszę jeszcze na temat komunikacji liderów ze swoim otoczeniem. Przeczytasz o niej w jednym z ostatnich rozdziałów.

Zapewne czujesz już, że przywództwo transformacyjne i charyzmatyczne są zupełnie innymi stylami działania, w porównaniu z typowymi stylami „liderskimi”. Wymagają one autentycznej decyzji, dużego wysiłku i zmiany modelu relacji z otoczeniem. Chyba, że Twoje relacje od zawsze były oparte na szacunku i partnerstwie.

W modelu przywództwa transformacyjnego liderzy zrywają z postawą dominacji i hegemonii. Wchodzą w intensywny kontakt z otoczeniem i bardzo aktywnie działają na zewnątrz. W tym działaniu podstawą staje się partnerstwo zamiast dominacji.

Ten nowy model działania nie musi oznaczać wcale utraty władzy, czyli Twojego statusu w organizacji i Twojej pozycji społecznej. Na poziomie formalnym to wszystko z reguły pozostaje niezmienne. Jednak Twoje działania nie mogą już być manifestacją dążenia do posiadania dominacji nad ludźmi. Muszą stać się one symetryczne i partnerskie.

W tym momencie wielu liderów zapyta zapewne, czy wspomniane partnerstwo nie powoduje mniejszego zaangażowania Twoich pracowników i obniżenia ich motywacji do pracy. Paradoksalnie nie. Ludzie chcą z reguły ciężko i skutecznie pracować dla liderów, których szanują. Nie chcą ich zawieść.

W tym momencie wróćmy do pytania postawionego na początku tego rozdziału. Jaka jest różnica pomiędzy liderem i menadżerem? Czy taka różnica w ogóle istnieje? Okazuje się, że trudno jest odróżnić dobrego lidera od kompetentnego menadżera. Dobry menadżer organizuje ludzi i zasoby w kierunku efektywnej realizacji założeń. Menadżer jest organizatorem i implementatorem, ale niekoniecznie katalizatorem realizacji wizji.

Natomiast lider potrafi zamienić dobrą instytucję w instytucję działającą znakomicie. Wielki lider zaś to osoba, która potrafi rozwijać wizje, inteligentnie i permanentnie „naciska” na rozwój organizacji w pożądanym kierunku oraz w sposób kreatywny kieruje sobą i zespołem w celu osiągnięcia organizacyjnych założeń.

W naukach o zarządzaniu i naukach psychologicznych (zwłaszcza w obszarze psychologii pracy i psychologii zarządzania) możemy znaleźć setki klasyfikacji, który wskazują na różnicę pomiędzy funkcją lidera i funkcją menadżera.

Według profesora Konosuke Matsushity (cyt. za Ratcliffe) z Harvard University oba pojęcia są dzisiaj bardzo często używane zamiennie. Tymczasem management i leadership to dwa zupełnie różne zjawiska. To pierwsze jest po prostu zestawem procesów, które pozwalają podtrzymywać funkcjonowanie organizacji. Procesy te polegają najczęściej na planowaniu, budżetowaniu, zatrudnianiu, pomiarze wydajności i rozwiązywaniu problemów, jeśli takie się pojawiają. Przywództwo zaś jest czymś zupełnie innym. Polega ono na komunikowaniu ludziom wizji, motywowaniu ich i inspirowaniu.

To w gruncie rzeczy proces o charakterze strategicznym i długoterminowym. Zaś management ma funkcję i naturę doraźną i wiąże się z zarządzaniem o charakterze operacyjnym (czyli zarządzaniem codziennymi sprawami i „operacjami” przedsiębiorstwa).

Na koniec poznajmy specyficzne różnice pomiędzy przywództwem i zarządzaniem. Chciałbym jednak odwołać się nie do klasyfikacji o charakterze naukowym, ale do bardzo ciekawego artykułu opublikowanego na łamach magazynu Forbes, autorstwa Williama Arruda — autora wielu książek dotyczących przywództwa i executive brandingu.

Według Williama Arruda istnieje dziewięć specyficznych różnic pomiędzy przywództwem a zarządzaniem. Oto one:

1 Liderzy kreują wizję, menadżerowie wyznaczają cele.

Liderzy „malują obraz” tego, co jest możliwe do osiągnięcia. To jest ich wizja. Następnie zachęcają innych do zamiany wizji w rzeczywistość. Ale ich myślenie nieustannie wykracza poza działania ich podwładnych i współpracowników. Liderzy aktywują ich do tego, aby zechcieli być częścią czegoś większego niż codzienne działania i plany. Poza tym wiedzą oni, że dobrze funkcjonujące zespoły są w stanie osiągnąć więcej niż jednostki działające autonomicznie. Z kolei menadżerowie koncentrują się na definiowaniu, mierzeniu i osiąganiu celów. Sprawują kontrolę nad daną sytuacją.

2 Liderzy są agentami zmiany, menadżerowie dbają o utrzymanie status quo.

Dla przywódców słowo „innowacja” jest mantrą. Ciągle poszukują oni zmian i nieustannie czują, że jeśli nawet system działa dobrze, można go jeszcze ulepszyć. Rozumieją też, że zmiany w systemie powodują „fale”. To znaczy, że zmianom nie zawsze towarzyszą oczekiwane i przyjemne odczucia. Menadżerowie zaś trzymają się tego, co działa. Nie szukają zmian.

3 Liderzy są unikalni, menadżerowie są kopią innych menadżerów.

Przywódcy chcą być sobą. Są samoświadomi i chcą niejednokrotnie pracować nad rozwojem swojej marki osobistej. Czują się dobrze ze sobą, czasem chcą się wyróżniać. Są też autentyczni. Z kolei menadżerowie naśladują kompetencje i zachowania innych osób. Przejmują z reguły czyiś styl przywództwa. Sami go nie definiują.

4 Liderzy podejmują ryzyko, menadżerowie kontrolują ryzyko.

Przywódcy są gotowi spróbować nowych rzeczy, nawet jeśli skutki mogą być mizerne. Wiedzą, że porażka jest często tylko krokiem na drodze do sukcesu. Menadżerowie zaś działają w celu zminimalizowania ryzyka. Starają się unikać problemów lub kontrolować problemy, zamiast podejmować próby ich oszacowania i zrozumienia.

5 Liderzy patrzą na organizację długofalowo, menadżerowie zaś postrzegają ją w kategoriach krótkoterminowych.

Liderzy planują. Robią to, co mówią, że będą robić. Ale przede wszystkim są zmotywowani do osiągnięcia wielkiego, często odległego w czasie celu. Menadżerowie pracują nad osiąganiem celów krótkoterminowych. Walczą często o pojawiające się regularnie nagrody, odnoszące się do krótkoterminowych zadań.

6 Liderzy dbają o rozwój swojej osobowości, menadżerowie opierają się na kompetencjach, których skuteczność została wcześniej potwierdzona.

Liderzy wiedzą, że nie nauczą się niczego nowego z dnia na dzień. Mają w sobie nieustającą ciekawość i szukają inspiracji w ciągle zmieniającym się środowisku pracy. Poszukują ludzi i informacji, które wzbogacą ich myślenie. Menadżerowie często przyzwyczają się do tego, co sprawiło, że odnieśli sukces. Doskonalą swoje umiejętności i przejmują sprawdzone zachowania.

7 Liderzy budują relacje, menadżerowie tworzą systemy i procesy.

Liderzy koncentrują się na ludziach. Zwłaszcza na tych wszystkich interesariuszach, na których powinni mieć wpływ, aby zrealizować swoją wizję. Budują też lojalność i zaufanie innych do siebie, przez to, że zawsze dotrzymują słowa. Menadżerowie koncentrują się na strukturach koniecznych do osiągania celów. Są też analityczni i ciągle pracują nad wydajnością systemów.

8 Liderzy są coachami. Menadżerowie są kierownikami.

Liderzy wiedzą, że to ludzie znają odpowiedzi na pytania, które sobie sami zadają. I są oni w stanie znaleźć te odpowiedzi. Przywódcy postrzegają swoich pracowników, jako osoby kompetentne i optymistycznie patrzą na ich potencjał. Nie poddają się też pokusie, aby podpowiadać ludziom, jak powinni działać. Menadżerowie zaś określają cele i dostarczają wytycznych służących osiąganiu tych celów.

9 Przywódcy mają swoich fanów, menadżerowie mają swoich pracowników.

Liderzy są w relacji z ludźmi, którzy podążają za nimi. Ci ludzie stają się fanami swoich liderów i ich entuzjastycznymi promotorami. Pomagają im budować ich markę osobistą. Co więcej, fani zwiększają wiarygodność liderów i powodują, że są oni lepiej widziani na zewnątrz organizacji. Menadżerowie zaś mają pracowników. Pracowników, którzy kierują się ich wytycznymi i starają się zadowolić swych szefów.

Źródło: Arruda

Należy jednak zaznaczyć, iż bycie dobrym liderem wymaga również posiadania zestawu umiejętności menadżerskich. Bardzo wielu właścicieli, prezesów, dyrektorów łączy często z powodzeniem obie role. Postawa organizacyjnego wizjonera — pasjonaty nie zawsze służy budowaniu „zdrowej organizacji”. Liderzy powinni istnieć i działać w „dwóch światach”. Pierwszy z nich wiąże się z wizją i długofalową strategią rozwoju. To typowa przestrzeń dla zachowań i kompetencji przywódczych, zorientowanych na inspirowanie długoterminowego wzrostu organizacji. Drugi świat dotyczy codziennych działań. Procedur, „operacji”, małych decyzji. Te zadania powinni rzecz jasna realizować menadżerowie i specjaliści. Ale liderzy powinni być blisko takich zdarzeń. Powinni wspierać je, dzielić się czasem swoją wiedzą i doświadczeniem. Powinni nie bać się działać na „styku” organizacji z jej otoczeniem. Sytuacja wspomnianej konfrontacji organizacji ze światem zewnętrznym (to świat klientów i konkurentów naszej instytucji) daje ogromną wiedzę, pokazuje, czy organizacja zmierza w dobrym kierunku, na bieżąco ewaluuje decyzje i pomysły liderów. Zatem liderzy powinni być blisko „codzienności” organizacji.

Zdaniem Stephena Hackera i Tammy’ego Robertsa (por. 2003, s. 60—65) transformacyjni liderzy potrzebują nowego paradygmatu działania. Paradygmat ten powinien łączyć w sobie zarówno kompetencje przywódcze, jak i umiejętności menadżerskie. Liderzy nie powinni koncentrować się tylko na tworzeniu wizji, powinni też działać, zanurzyć się w organizacyjnej codzienności. Przede wszystkim muszą mieć wpływ na budowanie struktur w organizacji. W pewnym stopniu powinni w niej także administrować, czyli przejmować niektóre zadanie, jakie należą do menadżerów i specjalistów. Powinni też być stale obecni i bardzo energetyczni. Mogą też przejmować rolę analityków. Jednak najważniejsze jest to, aby byli „organizacyjnymi performerami”. Muszą nieustannie działać wewnątrz organizacji.

Te działania powinny przede wszystkim obejmować budowanie zespołów/budowanie wspólnoty, komunikowanie innym swej wizji, delegowanie zadań i inspirowanie działań kreatywnych i innowacyjnych (por. ibidem, s. 69—74).

Rozdział 2
Style przywództwa we współczesnych organizacjach

Temat przywództwa jest od kliku dekad bardzo modny. Również w Polsce począwszy od lat dziewięćdziesiątych pojawiło się wiele programów szkoleniowych i publikacji dotyczących tego obszaru. Stwierdzić jednak należy, iż wiele koncepcji dotyczących przywództwa ma charakter popularnonaukowy (a czasem wręcz „poradnikowy”) i nie są one podparte rzetelnymi badaniami i wnioskami o charakterze naukowym. Badania naukowe dotyczące przywództwa są na szczęście jednak prowadzone na świecie — przede wszystkim w Stanach Zjednoczonych.

W tej książce chciałbym napisać o najpopularniejszych stylach przywództwa, jakie identyfikuje się w organizacjach biznesowych.

Klasyfikacji stylów przywódczych możemy znaleźć w literaturze przedmiotu setki. Ja w niniejszej książce odniosę się do podziału, jaki zaproponował w swej publikacji „Leadership. A Practical Guide To Theory And Practice” B. Charles Henry. Jest to o tyle dobry opis, gdyż opiera się na obserwacjach o charakterze naukowym, ale posiada także odniesienia do praktyki organizacyjnej.

Zatem według B. Charlesa Henry’ego możemy wyróżnić cztery najważniejsze style przywództwa, które istnieją współcześnie w organizacjach. Są to:

1 Przywództwo sytuacyjne

Jest to model przewodzenia ludźmi polegający na dostosowaniu swych zachowań przywódczych do cech danej sytuacji i cech osób, którymi przewodzimy. Ten model kładzie szczególny akcent na kontekstualne czynniki takie jak: rodzaj zadań wykonywanych przez dany departament/organizację, indywidualne cechy pracowników oraz natura środowiska zewnętrznego. Model sytuacyjny jest popularnym stylem przywództwa, jednakże jest to styl często bardzo krytykowany. W modelu tym osoba przywódcy musi nieustanie dostosowywać i modyfikować swój sposób pracy w odpowiedzi na cechy sytuacji i osób, z którymi współdziała. Stoi to w opozycji do wielu popularnych sposobów rozumienia przywództwa, według których lider rodzi się z określonymi cechami i atrybutami, które następnie komunikuje poprzez swoje zachowanie otoczeniu. Liderzy mają zatem pewne cechy, jakich nie posiadają ich współpracownicy. Ci ostatni zatem nie powinni oddziaływać na liderów w taki sposób, który zmieniałby ich postępowanie. Zestaw cech przywódczych pozostaje niezmienny i nie może podlegać modyfikacjom pod wpływem danej sytuacji. Należy jednak zaznaczyć, iż istnieją koncepcje przywództwa według których nie można wyróżnić jednego zestawu cech, który zawsze umożliwi skuteczne oddziaływanie na ludzi. Konieczne jest dostosowywanie swojego zachowania do konkretnej sytuacji (por. Henry, 2010, s. 4—6)

2 Przywództwo oparte na modelu zależnościowym (contingency leadership)

To model przywództwa zdefiniowany przez Freda Fiedlera i będący owocem jego piętnastoletnich badań nad zjawiskiem przywództwa (ibidem, s. 6—7). Były to badania przeprowadzone na zlecenie United States Office of Naval Research. Ich celem było opracowanie systemu prognozowania działania grupy w warunkach przywództwa zorientowanego na stosunki międzyludzkie oraz w warunkach przywództwa zorientowanego na zadanie (Holly). Według Fiedlera wybór stylu kierowania przez lidera zależy od takich czynników jak: a) stosunki lidera z grupą — sympatia, szacunek itp., b) struktura zadania — jego jasność, możliwość osiągnięcia celu, c) umiejscowienie lidera w strukturze władzy — pozycja (www.ioz.pwr.wroc.pl).

3 Przywództwo transakcyjne

Ten model przywództwa można opisać jako wzajemną relację wzrostu i stymulacji, która zamienia pracowników w liderów, a dotychczasowych przywódców czyni „liderami moralnymi”, którzy czuwają nad realizowaniem celów instytucji. Istnienie takiego stylu przywództwa w danej organizacji powoduje wystąpienie w niej dużych zmian i przeobrażeń. Jednak jest to model mniej rozwinięty w porównaniu z klasycznym stylem przywództwa transformacyjnego. W modelu tym liderzy oferują nagrody w zamian za realizację określonych zadań. Zatem pracownicy działają tak, aby pozyskać określone „wzmocnienia”. Stąd możemy mówić o transakcyjnym charakterze takiego sposobu przewodzenia organizacją. W tym modelu brakuje jednak nadal wizji, która powoduje wzrost zaufania do lidera, a także wzrost entuzjazmu i lojalności ze strony pracowników (por. Henry, op. cit., s. 4—6).

4 Przywództwo transformacyjne

Ten model przywództwa obliczony jest na spowodowanie w instytucji radykalnych zmian. Jest on w stanie zmienić także cele i system wartości pracowników. Zmiany te mogą wybiegać daleko poza ich dotychczasowe oczekiwania. I jest model przywództwa, który może być najbardziej spójny z oczekiwaniami współczesnych organizacji i ich członków. Liderzy transformacyjni potrafią odpowiadać na te oczekiwania i kreują otwartą, szczerą i skuteczną komunikację ze swoimi pracownikami. Potrafią oni również wspierać dialog i współdziałanie pomiędzy członkami swoich zespołów. Ponadto przywództwo transformacyjne angażuje w większym stopniu pracowników w procesy analizy i interpretacji sytuacji organizacyjnych, a także w procesy podejmowania decyzji i implementacji różnych działań. Liderzy transformacyjni są postrzegani jako osoby spójne i silnie motywujące otoczenie. Dlatego też przywództwo transformacyjne możemy potraktować, jako metodę działania i przewodzenia prowadzącą do osiągania bardzo dobrych rezultatów (por. ibidem, s. 9—11).

Powyższe zestawienie odnosi się do najpopularniejszych dzisiaj koncepcji przywództwa. Jak widzicie nie uwzględnia ono nawet koncepcji przywództwa charyzmatycznego. Ta ostatnia nie jest jak dotąd podparta dużą ilością badań i analiz. Pewnym problemem są tutaj kryteria, które wskazywałyby na to, że dany styl przywództwa jest oparty na charyzmie. Pojęcie charyzmy dla wielu psychologów pozostaje wciąż konstruktem popularno-naukowym.

W tej książce zajmiemy się niemal wyłącznie przywództwem transformacyjnym oraz przywództwem charyzmatycznym. Omówimy też różnice pomiędzy przywództwem transformacyjnym a charyzmatycznym oraz najważniejsze podobieństwa pomiędzy tymi stylami.

Należy jednak zaznaczyć, iż istnieją też pośrednie bądź niespecyficzne style przywództwa. Warto tu z pewnością wspomnieć o kilku z nich.

Przywództwo autorytarne

To model przewodzenia ludźmi, w którym lider podejmuje decyzje samodzielnie, nie licząc się z opinią innych osób. Co więcej, próby oddziaływania na lidera są z reguły nieskuteczne. Taki styl przywództwa buduje wyraźną granicę pomiędzy liderem i jego podwładnymi czy partnerami (Adebowale, 2007, s. 42).

Model ten leży w oczywistej opozycji w stosunku do modelu przywództwa transformacyjnego, który opiera się na partnerstwie. W pewnych jednak sytuacjach styl autorytarny może być skuteczny i niezbędny. Przykładem są na przykład działania wojenne czy interwencje w sytuacjach klęsk żywiołowych. W takich kontekstach, jeśli osoba przywódcy jest ponadto jedyną osobą posiadającą specjalistyczną wiedzę i doświadczenie, autorytarny styl przywództwa może być jedyną alternatywą.

Warto zaznaczyć, iż w pewnych sytuacjach przywództwo autorytarne może polegać na samodzielnym wydawaniu decyzji przez lidera, ale zawierać może w sobie elementy superwizji otoczenia. W tej sytuacji liderzy dbają o edukację innych pracowników i wskazują, jak będą mogli oni działać samodzielnie w danych sytuacjach, a nawet wspierać w przyszłości lidera (ibidem, s. 43).

Przywództwo typu laissez-faire

Ten rodzaj przywództwa polega na oddaniu władzy podwładnym. Zatrudnione osoby, czy departament w organizacji działają wyłącznie w oparciu o swoje zasady i decyzje. Badania pokazują jednak, iż ten styl przywództwa jest wysoce nieefektywny (Raza).

Przywództwo partycypacyjne

To model zasadniczo różny od modelu przywództwa autorytarnego. Przywództwo partycypacyjne określa się też mianem przywództwa demokratycznego. W tym modelu członkowie zespołu zarządzanego przez lidera mają znaczący wpływ na proces podejmowania decyzji. Ostateczny ich kształt należy jednak z reguły do lidera (Adebowale, op. cit., s. 42).

To bardzo cenny styl przewodzenia organizacją. Przede wszystkim pozwala podejmować decyzje, które okazują się dużo bardziej racjonalne i obciążone mniejszym błędem. Członkowie zespołu dzielą się w tym modelu swoją wiedzą z liderem. Czasami wnoszą unikalne doświadczenia. Nawet bardzo sprawny przywódca, będący dodatkowo świetnym strategiem powinien liczyć się z perspektywą i wiedzą swoich pracowników. Często przynoszą oni dane z otoczenia, o których liderzy mogą po prostu nie wiedzieć. Dzieje się tak dlatego, że pracownicy działają z reguły na styku organizacji z otoczeniem zewnętrznym. Znają zatem dobrze dominujące trendy i zagrożenia.

Przywództwo partycypacyjne bardzo dobrze wpływa na samopoczucie pracowników, poziom ich motywacji do pracy i identyfikację z organizacją, dla której pracują. Zdecydowanie wzrasta też poziom ich morale. Ponadto możliwość współdecydowania o decyzjach organizacji zwiększa poziom kreatywności osób pracujących w danym zespole (por. ibidem, s. 43—44).

Przywództwo oparte na wizji

Ta metoda przywództwa polega na tym, że liderzy wypracowują określone metody i procesy działania służące realizacji ich wizji. Samo istnienie wizji nie jest rzecz jasna wystarczające. Konieczna jest zdolność transformacji wizji w rzeczywistość. Często w procesie tym dużą rolę odgrywa dialog z otoczeniem i umiejętność efektywnego komunikowania swej wizji oraz uczenie innych osób metod działania, które będą służyły realizacji wizji (Raza).

Przywództwo zespołowe

W pewnym sensie model ten jest odmianą przywództwa partcypacyjnego, w którym członkowie teamu podejmują decyzji wspólnie z liderem oraz przywództwa opartego na wizji. Przywódcy działają wspólnie z przywódcą na rzecz realizacji wizji organizacji (ibidem).

Przywództwo relacyjne

Jest ono stylem, który nie został jeszcze precyzyjnie (i jednoznacznie) opisany i zbadany. Z pewnością jednak elementy stylu, jakim jest styl przywództwa relacyjne, odnajdujemy w wielu innych modelach przywództwa, na przykład przywództwie zespołowym, przywództwie partycypacyjnym czy przywództwie charyzmatycznym. Odnoszę wrażenie, że przywództwo relacyjne jest na dzień dzisiejszy przede wszystkim „konstruktem teoretycznym”. Badania nad tym stylem zaczęto na poważnie prowadzić dopiero w XXI wieku. Model przywództwa relacyjnego opiera się na takich zjawiskach, jak relacja (Ospina, Uhl-Bien, 2012b, s. xix), relacyjność (ibidem, a także: por. Ospina, Uhl-Bien, 2012a, s. 6—8), budowanie relacji pomiędzy przywódcą a jego zwolennikami (por. Ashkanasy, Paulsen, Tee, s. 335—359). Warto odnotować fakt, że badania i analizy dotyczące przywództwa relacyjnego są bardzo szczegółowe i interdyscyplinarne. Nawiązują one do teorii psychodynamicznych (por. Fitzsimons, s. 143—174) oraz do teorii społecznych i filozoficznych (por. Day, Drath, s. 227—251).

Przywództwo narcystyczne

To bardzo niespecyficzny model przywództwa, który niestety pojawia się w wielu organizacjach i kontekstach. Jednym z tych kontekstów jest świat polityki.

Narcystyczny lider jest z reguły osobą charyzmatyczną, posiadającą silną wizję. Jednak osoby te lubią sprawować kontrolę nad całym systemem, którym zarządzają. Często są to liderzy egocentryczni, skoncentrowani na sobie, a nawet zapatrzeni w siebie czy wręcz zafascynowani własną osobą. Przywództwo narcystyczne opiera się na dominacji i dużym poziomie arogancji. Narcystyczni liderzy domagają się akceptacji i podziwu ze strony otoczenia. Jednoczenie jednak ich poziom empatii wobec otoczenia jest obniżony. Narcystyczni liderzy nie potrafią uczyć się od innych i akceptują tylko takie informacje, które są zgodne z ich oczekiwaniami (Adebowale, op. cit., s. 47—48).

Przywództwo oparte na coachingu

W tym modelu przywództwa lider staje się coachem i superwizorem dla swych podwładnych lub współpracowników. Działa on głównie w tych obszarach, gdzie wydajność pracy jest niezadowalająca i wymaga ona poprawy. Przywództwo oparte na coachingu służy też zwiększaniu motywacji do działania oraz inspirowaniu innych osób (ibidem).

Przywództwo cross-kulturowe

Ten rodzaj przywództwa istnieje, tam gdzie działają przedstawiciele różnych kultur i/lub społeczności. Przywództwo cross-kulturowe staje się coraz bardziej pożądane we współczesnym, zglobalizowanym świecie biznesu. Organizacje o profilu międzynarodowym potrzebują liderów, którzy potrafią bez problemu działać w różnych kontekstach kulturowych. I z tego powodu ten model przywództwa jest bardzo popularny w Stanach Zjednoczonych ze względu na multi-kulturowy charakter amerykańskiego społeczeństwa (ibidem). Jednakże również w Polsce mamy już bardzo wiele organizacji, zwłaszcza korporacji, które zatrudniają pracowników z wielu krajów i kontynentów. Przywództwo cross-kulturowe wymaga dużej wrażliwości i otwartości na różnorodność kodów komunikacyjnych. Wymaga czasem również znajomości kontekstów kulturowych, konwencji i przyzwyczajeń. Przykładem mogą być tu różnice pomiędzy europejskim a azjatyckim stylem komunikacji menadżerów. Bardzo wiele przekazów i symboli jest całkowicie inaczej odbieranych przez przedstawicieli obu wspomnianych kontekstów kulturowych.

Jak widzimy istnieje ogromne bogactwo stylów przewodzenia ludzi. Niejednokrotnie też możemy obserwować występowanie stylów hybrydowych, które łączą ze sobą dwie lub więcej metod. O tym, jak zakwalifikujemy określony styl przywództwa, decyduje bardzo często to, na ile lider decyduje się delegować swoją władzę. Owo delegowanie władzy jest czynnikiem bardzo silnie wpływającym na jakość pracy innych osób i determinującym poziom ich zadowolenia.

Na koniec tego rozdziału spróbujmy na poziomie najbardziej podstawowym opisać charyzmatyczny styl przywództwa. Jak wspomniałem wcześniej, jest on dla wielu badaczy bardzo problematyczny, choćby ze względu na trudności ze zdefiniowaniem pojęcia charyzmy i problemy natury metodologiczno-pomiarowej. Jak możemy bowiem zmierzyć poziom czyjejś charyzmy?

Jednakże pomimo wspomnianych trudności możemy próbować definiować zjawisko przywództwa charyzmatycznego.

Przywództwo charyzmatyczne opiera się na wewnętrznej charyzmie lidera, którą manifestuje on w swych interakcjach z ludźmi.

Sama zaś charyzma to zestaw wyszukanych i kompleksowych umiejętności i cech, które czynią jednostkę atrakcyjną dla innych. Te cechy mają zdolność oddziaływania na pracowników także na głębszym, emocjonalnym poziomie.

Rozdział 3
Przywództwo transformacyjne. Wprowadzenie

Znalazłem wiele definicji i opisów stylu, jakim jest przywództwo transformacyjne. Niektórzy badacze i eksperci zamiennie używają pojęć przywództwo transformacyjne i przywództwo charyzmatyczne. Moim zdaniem są to jednak dwa odrębne style przywództwa. W tej książce napiszę o obu z nich, traktując je jako różne style.

Zacznijmy od przywództwa transformacyjnego. Jest to styl przywódczy ufundowany na zjawisku transformacji.

Czym jest ta transformacja? To wpływ na ludzi. Przywództwo transformacyjne zatem to rodzaj przywództwa, który zmienia ludzi. Inspiruje ono pracowników i skłania ich do rozwoju, zarówno w sferze moralnej, jak i w odniesieniu do poziomu ich motywacji. Powoduje ono, że osoby zatrudnione w organizacji szukają korzyści nie tylko dla siebie, ale też stają się wrażliwe na problemy wspólne, nawet problemy społeczne. Liderzy transformacyjni budują relacje z ludźmi i wzbogacają ich system wartości o wartości, jakimi kieruje się organizacja. Motywują oni ludzi do działania, nie poprzez system kar i nagród, ale poprzez idee, którymi inspirują (por. Worth, 2012, s. 111—112).

Dużo dalej idzie definicja Pameli Spahr związanej z St. Thomas University na Florydzie. Określa ona przywództwo transformacyjne jako model, który inspiruje ludzi do osiągania niezwykłych wyników. Dzieje się tak między innymi dlatego, iż otrzymują oni autonomię w określonych miejscach pracy i mogą podejmować samodzielnie decyzje. Przywództwo transformacyjne staje się dla otoczenia inspirujące między innymi dlatego, że liderzy pozwalają swym pracownikom znajdować lepsze sposoby służące osiągnięciu celów (Spahr).

Widzimy zatem, że dzięki działaniu przywódcy pracownicy i współpracownicy zyskują okazję do działania autonomicznego i mogą rozwijać swój indywidualny styl pracy i własne sposoby rozwiązywania problemów. To bardzo ważne. Transformacyjny przywódca nie narzuca rozwiązań. Nigdy nie mówi: „w sytuacji A jedynym rozwiązaniem jest działanie B”. Oczywiście szkolenia pracowników mogą obejmować prezentację typowych i skutecznych rozwiązań. Ale tutaj bardzo ważny staje się talent pracownika i jego zasoby oraz intuicja. Znam kilka historii ludzi, którzy odnieśli sukces i zbudowali sprawne organizacje, dlatego że dali ludziom przestrzeń do działania. Do ich działania. To wielokrotnie okazuje się niezwykle skuteczne, ale rodzi też inny pozytywny rezultat. Ludzie otrzymując przyzwolenie na działania autonomiczne i autorskie, stają się zadowoleni, a nawet przeszczęśliwi. Twoja organizacja może być miejscem, w której będą chcieli działać przez lata.

Jednak transformacja to nie tylko zarządzanie ludźmi, ale także zarządzanie organizacją. To tworzenie ekosystemu, w którym wspomniane talenty będą mogły wzrastać. To bardzo ważny element egzekucji Twojego stylu przywództwa transformacyjnego. Edwards Deming — amerykański inżynier i statystyk powiedział kiedyś: „Zły system zawsze pokona dobrego pracownika“ („A bad system will beat a good person every time”).

Więc kreowanie w danej organizacji stylu przywództwa transformacyjnego, wspomniana transformacja ludzi, nie może być procesem oderwanym od kontekstu i całości procesów organizacyjnych. Często musi też wymuszać zmianę rozwiązań systemowych, tak aby znosić bloki w procesie zarządzania i komunikacji wewnętrznej. Niejednokrotnie przywództwo transformacyjne musi być wpisane w mapę działań strategicznych, być w relacji do wielu poziomów funkcjonowania instytucji w przestrzeni długofalowego rozwoju (ibidem).

Ale wróćmy do podstaw, czyli do osoby lidera. Jeśli postanowisz być przywódcą transformacyjnym, musisz podjąć decyzję o Twojej wewnętrznej przemianie i zmianie modelu budowania relacji z otoczeniem. Jak pisze Vicki Escudé (2013, s. 26), konieczna może być tu całkowita zmiana paradygmatu. Powinieneś zrezygnować z postawy „jestem wielki” na rzecz postawy „jestem sługą”.

To dziwne, prawda? Jak można być sługą, będąc jednocześnie liderem organizacji i jej sternikiem?

Sądzę, że to możliwe i bardzo skuteczne zarazem. Niedawno poznałem księdza dr Mariana Subocza — byłego już dziś dyrektora Caritas Polska. To dla wielu Polaków człowiek legenda. Osoba, która nie tylko reaktywowała w Polsce struktury Caritasu, ale także doprowadziła do ogromnego sukcesu tej organizacji pomocowej. Caritas według badań sondażowych został w 2016 roku uznany za najbardziej wiarygodną instytucję charytatywną w Polsce. Gdy poznałem ks. Subocza byłem pod ogromnym wpływem jego niesamowitej wręcz skromności i pokory wobec ludzi. Początkowo wydawał mi się bardzo cichy i niemal uległy. Szybko jednak zorientowałem się, że tkwi w tym wielka siła i logika. Jego postawa opierała się na bardzo dużym szacunku dla ludzi i ich działań. Sądzę, że w jego orbicie dużo łatwiej było im osiągać nieprzeciętne sukcesy.

Warto w tym momencie wspomnieć, iż niektórzy badacze zjawiska, jakim jest przywództwo postulują istnienie odrębnego stylu liderskiego, jakim jest „servant leadership”, czyli przywództwo, w którym lider staje się sługą wobec otoczenia. Powstało zresztą na ten temat wiele bardzo ciekawych publikacji. Jedną z nich jest świetna książka „The Transformational Servant Leader”, której autorem jest Ramsey Coutta.

Ramsey Coutta (por. 2014, s. 1—2) definiuje w niej „servant leadership” jako styl przywództwa, w którym lider koncentruje się na służeniu, troszczeniu się i zaspokajaniu potrzeb swoich pracowników. Jednocześnie przywódca zachęca innych do tego, aby również oni działali w ten sposób. Należy zaznaczyć, iż styl przywództwa oparty na służeniu jest bardzo silnie zainspirowany tradycją i duchowością chrześcijańską. I jest to zdaniem Coutta podstawowa różnica pomiędzy „servant leadership” i przywództwem transformacyjnym. To ostatnie ma charakter „świecki” i nie jest jest powiązane z duchowością chrześcijańską.

Jednakże istnieją znaczące analogie pomiędzy przywództwem opartym na służeniu i przywództwie transformacyjnym. Oba style są komplementarne w stosunku do siebie i są one kompatybilne. Przywództwo transformacyjne jest sposobem wchodzenia w relacje z grupami osób „Servant leadership” z kolei sprawdza się w relacjach indywidualnych. Oba style liderskie mogą być łączone ze sobą i stworzyć mogą bardzo efektywną metodę przewodzenia ludźmi (ibidem, s. 2).

Coraz większa popularność przywództwa transformacyjnego w XXI wieku wynika ze zmiany podejścia właścicieli i dyrektorów organizacji do ludzi, którzy dla nich pracują. Jak pisze w swej książce „Lead from The Heart” Mark C. Crowley (por. 2011, s. 1—2) tradycyjne modele przywództwa i zarządzania stają się archaiczne. XX wiek był w ekonomii epoką industrialną, w której przedsiębiorstwa zawdzięczały swój sukces technologii i maszynom działającym w fabrykach i zakładach produkcyjno-usługowych. Ludzi traktowano podobnie jak maszyny. Jeśli zawiedli można ich było zastąpić innymi ludźmi, tak jak zepsutą maszynę można wymienić na inną, sprawniejszą. Ponadto motywowano pracowników niemal wyłącznie za pomocą nagród, jakimi były pieniądze wypłacane za wykonanie zadań. Zatem pracownicy przedsiębiorstw szli do pracy, po to aby otrzymać środki na zaspokajanie podstawowych potrzeb. Dzisiaj ta sytuacja radykalnie się zmienia. Ludzie chcą pracować w miejscach, w których zaspokajane będą także ich inne potrzeby. Mark C. Crowley przywołuje teorię hierarchii potrzeb Abraham Maslowa.

Według tej teorii ludzie mają szereg potrzeb. Na dole piramidy potrzeb znajdują się potrzeby fizjologiczne. To na przykład potrzeba jedzenia, mieszkania, odzieży czy prokreacji. Ludzie chcąc zadbać o realizację tych potrzeb wchodzą w określone relacje z otoczeniem. Na przykład podejmują pracę, aby zdobyć pieniądze na zakup środków do życia. Jeśli te potrzeby zostaną zaspokojone szukamy możliwości realizacji potrzeb, które w hierarchii Maslowa znajdują się na wyższych poziomach. Są to potrzeba bezpieczeństwa, potrzeba przynależności, potrzeba uznania i potrzeba samorealizacji. Ogromne znaczenie odgrywa tu potrzeba samorealizacji. To dopiero jej zaspokojenia daje zdaniem Maslowa poczucie osiągnięcia swego potencjału.

Zdaniem Marka C. Crowley’a (ibidem, s. 2) w przeszłości statystyczny pracownik nie szukał zatrudnienia i nie chodził do pracy po to, aby zaspokoić tam swoje wyższe potrzeby. Ludzie nie oczekiwali od swoich pracodawców tego, że będą przez nich dostrzegani i szanowani. Środowisko pracy nie mogło być też miejscem, w którym dokonywała się ich osobista samorealizacja.

W tej sytuacji praca stawała się tylko miejscem relacji transakcyjnej. Wymiany wysiłku na profity finansowe. Ten model jednak nigdy nie funkcjonował dobrze. Paradoksalnie wszystko działało w sposób należyty. Opłacani pracownicy wykonywani zadaną im pracę. Ale od samego początku mogło brakować tu czegoś, co ma fundamentalne znaczenia dla dobrego działania organizacji. Ludzie nie identyfikowali się z organizacją, która zaspokajała tylko ich najniższe potrzeby. Z tego w dużym stopniu wynika bardzo duża rotacja pracowników, w sektorze biznesowym i produkcyjnym. Ludzie nie wiążą się emocjonalnie z miejscem pracy, które zapewnia im tylko pieniądze. Podświadomie domagają się dużo więcej. Czasem przyjmują reguły tej gry i notorycznie zmieniają pracę, szukając miejsc, gdzie będą jeszcze lepiej opłacani. Ale czy są szczęśliwi? Nigdy!

Zaspokajanie przez pracodawcę najniższych potrzeb człowieka, nawet jeśli oznacza ono wypłacanie bardzo wysokich wynagrodzeń, jest modelem bardzo krótkowzrocznym. Paradoks polega na tym, że działające tak organizacje bardzo szybko stają się nieefektywne, a czasem zaczynają ponosić straty. Z transakcyjnym modelem relacji pracodawcy z pracownikiem wiąże się określony model ich obustronnej komunikacji. To model bardzo instrumentalny, zwany czasem przedmiotowym modelem komunikacji. Polega on na tym, że pracodawcy nie postrzegają potrzeb osobowych zatrudnionych, traktując ich wyłącznie jako środek do realizacji celów finansowych przedsiębiorstwa. Ten model generuje ogromne koszty. Pierwszym z nich jest realny spadek efektywności organizacji wynikający z tego, że pracownicy nie chcą pracować na prawdę efektywnie dla organizacji, z którą się nie identyfikują. Drugim kosztem jest wysoka zachorowalność pracowników i duża fluktuacja kadr. Ludzie pracując dla organizacji, z którymi łączą ich tylko pieniądze i z którymi de facto wcale się nie identyfikują, często chodzą na zwolnienia lekarskie. Dzieje się tak dlatego, że dysfunkcyjny model relacji i komunikacji wywołuje w nich szereg negatywnych emocji. Te emocje nie są wyrażane w miejscu pracy, są czasem całkowicie zagłuszane i tłumione. To powoduje często wystąpienie symptomów chorobowych o charakterze somatycznym. Dochodzi do somatyzacji, czyli do wyrażania dyskomfortu psychologicznego w postaci objawów fizycznych. Częste infekcje, stany gorączkowe są symboliczną ucieczką od miejsca pracy.

To zjawisko może przybrać ogromne rozmiary. General Motors wydał w roku 1995 więcej środków na opiekę medyczną niż na zakup stali. Koszty absencji pracowników i straty związane z ubytkiem kadr spowodowały konieczność zwiększenia kosztu każdego samochodu o 900 USD.

Było to spowodowane nadmiernie instrumentalnym modelem komunikacji w firmie.

Innym kosztem wynikającym z instrumentalnego modelu relacji w organizacji jest ciągła fluktuacja kadr i odchodzenie pracowników. Okazuje się, że motywatory finansowe nie zdają egzaminu. Co więcej, nie są one w stanie zatrzymać pracowników, którzy w danym otoczeniu mniej lub bardziej świadomie zaczynają cierpieć. Na świecie istnieją miliony firm, które od początku akceptują to zjawisko i rzeczywistości w ogóle temu nie przeciwdziałają. Rotacja i ciągła wymiana specjalistów stają się dla nich normą i codziennością.

Jak pisze wspomniany Mark C. Crowley (ibidem, s. 4) potrzeby współczesnego pracownika stają się dużo bardziej kompleksowe. Ponadto ludzie spędzają w pracy czasem po kilkanaście godzin dziennie. W tej sytuacji zaczynają domagać się tego, aby miejsce to było środowiskiem, które zacznie zaspokajać szereg ich potrzeb. Chcą być ważni w oczach innych, chcą mieć poczucie celu swej działalności i widzą relację pomiędzy zadowoleniem z wykonywanej pracy a zadowoleniem z całego życia.

Alternatywą dla komunikacji instrumentalnej jest tak zwana komunikacja podmiotowa. Jest to styl komunikacji, w którym pracodawcy dostrzegają potrzeby osobowe swoich pracowników i nie traktują ich jedynie jako narzędzi koniecznych do realizacji celów przedsiębiorstwa. Traktują ich jak ludzi.

Niestety we współczesnym świecie, zwłaszcza świecie organizacyjnym i korporacyjnym podmiotowy model komunikacji jest rzadkością. Co więcej, bardzo wielu menadżerów, którzy zarządzają swoimi organizacjami, nie ma intencji, aby taki model wprowadzać w swoich instytucjach lub departamentach.

Wciąż w wielu z nas pokutuje błędne przekonanie, że relacje w środowisku pracy powinny mieć charakter transakcyjny. Pracownicy otrzymują pieniądze i inne „wzmocnienia” i to powinno wystarczyć. W rzeczywistości jednak ten transakcyjny model (prowadzący do występowania komunikacji przedmiotowej) w ogóle nie wystarcza. Co więcej, powoduje bardzo negatywne skutki. Skutki, które uderzają nie tylko w atmosferę w miejscach pracy, ale także osłabiają kondycję finansową przedsiębiorstw.

W 1999 roku roku kanadyjskie czasopismo Canadian Manager opublikowało wyniki badań, które pokazały, że aż 75% pracowników z Kanady nie ufa swoim pracodawcom. Badania dowiodły, że w organizacjach, w których istnieje taka tendencja brakuje po prostu odpowiedniego typu przywództwa. Takiego, który budowałby relacje emocjonalne pomiędzy menagementem a zatrudnionymi tam pracownikami (Tuffley, 2012, s. 53).

I wydawać by się mogło, że od 1999 roku wiele się zmieniło. Wzrosła świadomość właścicieli, dyrektorów i specjalistów od HR. Zorientowali się oni, że to ludzie są najważniejsi i firmy muszą o nich przede wszystkim zadbać.

Nic bardziej mylnego. Według amerykańskiego badania „Job Satisfaction” w 1987 roku 61,1 % amerykańskich pracowników wyrażało satysfakcję ze swojej pracy. W 1996 roku liczba ta wynosiła jednak 50,7 %, a 2009 roku już tylko 45% (Crowley, op. cit., s. 11).

Ten trend jest odwrotnie proporcjonalny do amerykańskiego sukcesu ekonomicznego i amerykańskiego „prosperity”. Ludzie w USA szybko bogacą się. Odniesienie dużego sukcesu i zarobienie sporych pieniędzy nie jest w tym kraju zadaniem trudnym. W tym samym czasie ludzie tracą jednak emocjonalne powiązanie ze środowiskiem pracy, w którym funkcjonują. Czują tam się coraz gorzej.

Tę tendencję potwierdzają badania Gallupa prowadzone w USA od dekad. W 1955 roku 44% Amerykanów deklarowało, że miejsce pracy jest dla nich najlepszym miejsce pod słońcem i z niczym nie można go porównać. W 1999 roku ten odsetek wyniósł zaledwie 16% (ibidem, s. 12)!

Zatem mamy tu do czynienia z paradoksalnym trendem. Rozwija się ekonomia, rozwija się technologia, wzrasta wiedza na temat psychologii pracy. Ludzie jeżdżą na dziesiątki szkoleń fundowanych często przez swoje organizacje. Tymczasem czas spędzony w pracy staje się dla nich złem koniecznym.

Wszystko wskazuje na to, że współczesne modele zarządzania i przywództwa zazwyczaj nie są skuteczne. Nastawione są one na wyniki. Na realizację strategicznych celów przedsiębiorstwa. A cele te mają postać słupków liczb.

Często też niestety działania o charakterze HR są formą „pudrowania rzeczywistości”. Wiele działań i pomysłów jest obliczonych na tworzenie złudzenia o dobrych relacjach wewnątrzfirmowych. Tymczasem emocje, jakich doświadczają ludzie są nadal negatywne.

Zjawisko to istnieje rzecz jasna w Polsce. Spotkałem dziesiątki, jeśli nie setki osób, które opowiadały mi, że choć mają świetną pracę i zarabiają genialne pieniądze w swoich instytucjach, to „mają już wszystkiego dosyć”. Czują się bowiem poniżani, nie potrafią odnaleźć się w środowisku nieustannej rywalizacji. Ta rywalizacja prowadzi często do pojawiania się w wielu instytucjach bardzo toksycznych relacji.

Kilkanaście lat temu pracowałem jako coach zajmujący się profilaktyką syndromu wypalenia zawodowego. Kiedyś na sesję umówiła się pewna pani. W internecie znalazła mój artykuł o asertywności, w którym napisałem, że brak szacunku dla innych w komunikacji wewnątrzfirmowej może być źródłem dużego cierpienia dla ludzi. Przyleciała na sesję aż z… Brukseli. Okazało się, że pracuje dla superprestiżowej instytucji. Już sama jej nazwa rzuciła mnie na kolana. Ale co z tego? W swej pracy zderzyła się ze wściekłą wręcz rywalizacją. Ciągłą walką o status i pozycję w organizacji. Powiedziała, że ludzie po prostu gardzą sobą i pogarda jest już jedynym przyjętym sposobem wchodzenia w relacje. Jej zarobki były gigantyczne. Prestiż społeczny — cóż, poza zasięgiem 99% ludzi z podobnym jej wykształceniem. Jednakże relacje w organizacji zwyczajnie ją zniszczyły.

Z podobnym mechanizmem zetknąłem się pod koniec lat dziewięćdziesiątych w Polsce pracując tuż po zakończeni studiów dla kilku agencji reklamowych. Wówczas w branży reklamowej można było zarobić bardzo duże pieniądze. Ale relacje międzyludzkie, zarówno relacje odgórne, jak i poziome były bardzo powierzchowne i opierały się na walce, walce i jeszcze raz walce. Wówczas też branża reklamowa słynęła z ogromnej wręcz rotacji pracowników. Statystyczny dyrektor artystyczny czy specjalista w innej dziedzinie zmieniał pracę po kilku miesiącach. To był jakiś szalony cykl „przeskakiwania” z agencji do agencji. Po kilku latach taki sposób funkcjonowania prowadził do problemów emocjonalnych. Poznałem kiedyś zresztą znanego copywritera, który po latach pracy w branży musiał rozpocząć psychoterapię. Jego stan psychiczny był bardzo zły.

Mam nadzieję, że dzisiaj sytuacja w polskich agencjach reklamowych jest lepsza. Życzę im tego z całego serca.

Przyczyna opisanych wyżej problemów tkwi w złym zarządzaniu. Jeśli w danej organizacji występują negatywne czy wręcz toksyczne relacje pomiędzy pracownikami, oznacza to, że model model komunikacji odgórnej i styl przywództwa jej liderów są wysoce nierozwinięte. Z reguły komunikacja ma postać tylko i wyłącznie komunikacji instrumentalnej. Kultywuje ona w sposób nieustanny transakcyjny sposób myślenia o organizacji i o relacjach z pracownikami.

Efekty zaś bywają zastraszające. Każdego roku korporacje na całym świecie tracą miliony pracowników, którzy pomimo bardzo dobrych zarobków opuszczają swe organizacje z powodu dysfunkcyjnego modelu komunikacji, który w nich funkcjonuje.

W koncepcji przywództwa transformacyjnego ważne staje się całościowe widzenie człowieka. Zatem jest to model, który wymaga dużego wysiłku i wiąże się niejednokrotnie ze zmianą podejścia do otoczenia. Osoby, które zdecydują się na zmianę sposobu swojego działania w organizacjach, muszą dostrzec osobowy wymiar swych pracowników. Nigdy nie będą już oni maszynami, które można wymieniać na lepsze modele.

W biznesie najważniejsi są ludzie, których spotykamy. Nie pieniądze. Przywództwo transformacyjne staje się modelem zarządzania, który w sposób bezkompromisowy bierze pod uwagę „czynnik ludzki” w organizacjach. Dostrzega cały wachlarz potrzeb psychologicznych, jakie mają nasi podwładni. Ale przede wszystkim szanuje ich godność osobistą i unikalne umiejętności.

Ale wróćmy do pojęcia transformacji. Oznacza ono niejednokrotnie radykalną zmianę w organizacji. Mutiat Adebowale (op. cit., s. 19) — coach przywództwa transformacyjnego działająca w Londynie, rozumie transformację jako zjawisko tworzenia się czegoś zupełnie nowego. Czegoś, co przekracza swą dotychczasową naturę.

Według jej rozumienia przywództwo transformacyjne jest zjawiskiem, które powoduje bardzo duże zmiany w organizacji czy jakimkolwiek systemie społecznym. Jest to wpływ na pracowników, który redefiniuje ich dotychczasowy sposób pracy. Ważny staje się bowiem ich osobisty potencjał, który nareszcie mogą rozwinąć. Liderzy transformacyjni nie wydają dyrektywnych poleceń. Proszą o to, aby ich podwładni działali odtąd w oparciu o swoje talenty. Dają przestrzeń do wydobywania na zewnątrz tego, co w pracownikach często jeszcze jest ukryte, ale bardzo cenne. Ponadto, przywódcy transformacyjni pozwalają swym podwładnym, aby również oni stawali się liderami i delegują im swoją władzę (por. ibidem, s. 35—36).

Zatem przywództwo transformacyjne daje ludziom dużą autonomię. Ale zawiera w sobie także bardzo silny aspekt motywujący pracowników. W tej nowej koncepcji przywództwa niezwykle istotne stają się wartości, cele i idee.

Są to przede wszystkim wartości i cele wyznawanie przez przywódcę. Często wykraczają one poza dotychczasowy schemat wartości pracowników. Stają się dla nich atrakcyjne i cenne. Czasem powodują nawet ich głęboką przemianę wewnętrzną. Niejednokrotnie dzieje się tak, że osoby podążające za swym liderem widzą w nim wzór etyczny, autorytet moralny i życiowy, czasem nawet autorytet duchowy (choć to ostatnie może być niebezpieczne).

Wiele osób wiąże się z transformacyjnymi przywódcami, gdyż ważny jest dla nich jego osobisty system wartości i umiejętność manifestowania tego w codziennych relacjach.

Bardzo wielu słynnych liderów i przedsiębiorców ufundowało swój sukces na swym etycznym systemie wartości. Choć byli też genialnymi ekonomistami i strategami, to jednak właśnie ich osobiste wartości powodowały, że ludzie chcieli iść za nimi i ich naśladować. Chcieli po prostu wzbogacić swój system etyczny o wartości takie, jakie reprezentował lider.

Tego typu mechanizm jest bardzo widoczny w świecie polityki i religii. Tutaj na ludzi oddziałują przede wszystkim idee i możliwość ich realizacji w codziennym życiu. Wielcy przywódcy religijni i duchowi niemal zawsze wpływają na innych poprzez swój system moralny.

Ale ten mechanizm staje się obecny również w świecie biznesu i zarządzania. Bardzo wielu liderów i właścicieli przedsiębiorstw zaczyna stawiać na wartości. Natychmiast implikuje to dużą zmianę, jaka pojawia się w ich działaniu. Ta zmiana to zerwanie z egoizmem i egocentrycznym stosunkiem do rzeczywistości. Lider, który na prawdę postanawia zaufać znaczeniu wartości w swoim życiu, przynajmniej w części staje się sługą wobec otocznia.

Przywództwo transformacyjne jest sytuacją przejścia z egoizmu do altruizmu w relacjach z ludźmi. Oczywiście altruizm ma swoje poziomy i trudno oczekiwać, aby wszyscy menadżerowie stali się Św. Matką Teresą z Kalkuty. Choć świat wyglądałby wówczas dużo lepiej!

Altruizm w relacjach manifestuje się najczęściej w postaci empatii wobec otoczenia. Ta empatia ma bardzo dużo poziomów. To przede wszystkim styl komunikowania się i budowanie relacji oparte na słuchaniu, dostrzeganiu i próbie rozumienia innych.

Jednak zdaniem Charlesa B. Bugga (brak daty, s. 21—22) empatia ma jeszcze kilka innych poziomów. Wiąże się ona także z umiejętnością współczucia. To współczucie, w rozumieniu Bugga, polega na tym, że próbujemy rozumieć innych jako złożone osoby. Istotny jest zatem nie tylko sens przekazywanych informacji, ale także emocje innych osób, ich zaangażowanie, pasja, wrażliwość. Charles B. Bugg zaznacza jednak, iż postawa współczucia wobec otoczenia nie oznacza, że pozwalamy innym, aby nami manipulowali. Pozwala ona rozumieć różne typy ludzi i różne typy osobowości. Daje też przestrzeń do tego, aby także w oponentach i wrogach dostrzegać osoby, z którymi można osiągnąć konsensus.

Empatia wiąże się również z otwartością na rozwiązania i pomysły innych. Jest to sztuka szukania rozwiązań nie tylko w sobie, ale także na zewnątrz.

Ostatnio dużą karierą robi zjawisko tzw. crowdsourcingu. Jest to mechanizm bezkompromisowego korzystania z zasobów zewnętrznych i pozyskiwania wiedzy, najczęściej od anonimowych osób. Organizacje komunikują się z otoczeniem najczęściej przez internet i zyskują od jego użytkowników niezwykle cenne dane, informacje i rozwiązania. Ten model przynosi znakomite efekty i dzięki crowdsourcingowi powstało już wiele bardzo ciekawych produktów i rozwiązań. Także rozwiązań dotyczących współżycia społecznego i przestrzeni społecznej.

Ale jaki może być związek empatii z metodą crowdsourcingu? Sądzę, że jest on znaczący. Empatia to sposób działania oparty na słuchaniu otoczenia i ufaniu otoczeniu. Ludzie, z którymi pracujemy, mogą być nieustającym źródłem znakomitych pomysłów i rozwiązań. Często mogą nawet dostarczać nam koncepcje, które potem okazują się rewolucyjne dla organizacji. Taka postawa — postawa słuchania innych bardzo buduje morale naszego otoczenia. Ludzie mogą mieć bowiem okazje do tego, aby poczuć, że współtworzą z nami naszą firmą, a nawet współrządzą w niej. I znów ogromne znaczenie ma tu stworzenie przestrzeni do realizacji ich talentów. To potężny motywator do pracy, dużo silniejszy niż pieniądze.

Rozdział 4
Bezbolesny zastrzyk teorii i trochę historii

W gruncie rzeczy koncepcja przywództwa transformacyjnego ma krótką historię. Wprowadził ją do nauki James McGregor Burns w roku 1978. Jednak zainteresowania Jamesa McGregora Burnsa nie koncentrowały się wokół ekonomii. W 1947 roku Burns obronił doktorat na Harvard University w obszarze nauk politycznych. Jego poszukiwania naukowe brały pod uwagę także perspektywę ekonomiczną. Burns studiował zresztą na renomowanej The London School of Economics.

Życie zawodowe Jamesa McGregora Burnsa było bardzo bogate. Zajmował się tzw. psychologią polityczną (był między innymi prezesem International Society of Political Psychology), prowadził działalność polityczną (wspierał między innymi senatora Johna F. Kennedy’ego), był popularnym publicystą i autorem książek (otrzymał nawet Nagrodę Pulitzera). Ale historia amerykańskiej nauki zapamiętała go przede wszystkim jako wybitnego eksperta na polu teorii przywództwa.

W 1978 roku ukazała się słynna książka Jamesa McGregora Burnsa zatytułowana „Leadership”. W tej publikacji Burns dokonał analizy dwóch typów przywództwa. Przywództwa transakcyjnego i przywództwa transformacyjnego.

Książka „Leadership” jest pozycją znamienną. Zdecydowanie odróżnia się ona od współczesnych podręczników przywództwa, które najczęściej zawierają charakterystyki wielu narzędzi, jakie mogą usprawnić czyiś styl przywódczy. Znajdujemy w niej refleksje o charakterze psychologicznym, socjologicznym i politologicznym.

James Macgregor Burns (2012, s. 1) rozpoczyna „Leadership” od nieco smutnej refleksji. Pisze bowiem o kryzysie przywództwa i trendach, jakie zdominowały myślenie o największych liderach. Stali się oni celebrytami, ludźmi postrzeganymi z pozycji ich wielkiej siły, która ma moc zmieniania otoczenia.

Jak pisze Burns (por. ibidem, s. 1—2) dzisiaj wiemy bardzo dużo o liderach. Znamy ich biografie, sekrety, wiemy, jakie mieli/mają hobby, znamy nawet szczegóły dotyczące ich życia seksualnego! Jednakże obok tego „kultu jednostek” pojawia się przestrzeń naszej znaczącej niewiedzy i ignorancji. Doskonale znamy liderów, ale wciąż nie rozumiemy, czym tak naprawdę jest przywództwo.

Ta luka w wiedzy wynika przede wszystkim z tego, że naukowcy badają przede wszystkim cechy i zachowania liderów. Pomijają jednakże cechy zwolenników liderów (ibidem, s. 3). Przywództwo rodzi się w przestrzeni relacji i interakcji pomiędzy liderem a jego otoczeniem. Stąd rzetelne zbadanie fenomenu przywództwa wymaga również szczegółowej analizy zachowań zwolenników danego lidera.

Tak, jak wspomniałem wcześniej, Burns dokonał w książce „Leadership” porównania pomiędzy stylem transformacyjnym i stylem transakcyjnym. Przede wszystkim wyodrębnił podstawowy czynnik, który odróżnia od siebie oba style przywództwa. Tym czynnikiem (charakterystycznym dla przywództwa transformacyjnego) jest przywiązanie do wartości.

Wysokie standardy etyczne lidera są zdaniem Burnsa silnym narzędziem inspirowania „witalnych zmian” w otoczeniu (ibidem, s. 41). Ale standardy te stają się też mapą działań dla zwolenników lidera. Mogą one być zbiorem fundamentalnych zasad i reguł, jakich należy przestrzegać w danej organizacji. Przykładem takich zasad może być równość pomiędzy wszystkimi członkami organizacji czy szacunek dla godności ludzkiej każdego z nich. Zasady te tworzyć mogą w danej organizacji rodzaj społecznego „kontraktu opartego na moralności”. Burns pisał o „wznoszącej sile przywództwa” (ang. the elevating power of leadership). Polega ona na tym, że liderzy moralni inspirują intensywny rozwój moralny swoich zwolenników. A nawet więcej. Powodują, że zwolennicy pragną w pewnym momencie swego rozwoju przestrzegać najwyższych norm moralnych. Jest to zatem oddziaływanie, które nie tylko uwrażliwia otoczenia na znacznie zasad etycznych, nie tylko tworzy mapę pożądanych zachowań, ale powoduje też, że otoczenie lidera „wznosi się na wyżyny” zachowań etycznych. Z drugiej zaś strony rozwój etycznych cech zwolenników lidera oddziałuje też na wzrastanie etyczne samego przywódcy. Zatem obie strony wpływają na siebie i inspirują swe dojrzewanie (por. ibidem, s. 41—42).

W dalszej części tej książki przeczytasz Drogi Czytelniku o sile, jaką mają zachowania etyczne i radykalne przywiązanie do wartości i zasad. Okazuje się, że postawy tego rodzaju (wyznawane przez liderów, a następnie przez wszystkich członków organizacji) budują najsilniejsze instytucje, w tym również instytucje biznesowe. To przywiązanie do wartości jest najważniejszym „czynnikiem sukcesu” współczesnych organizacji. Dużo silniejszym niż strategia czy dobry marketing!

Jednak samo „przywództwo moralne” to wciąż za mało, jeżeli chcemy zbudować silną organizację. Burns rozszerzył w swej książce koncepcję przywództwa opartego o wartości o tzw. przywództwo intelektualne (ang. intellectual leadership). Poziom intelektualny jest niezbędny dla skutecznego promowania wartości moralnych w danym systemie. Prawdziwi liderzy moralni nie mogą być tylko „idealistami”, „moralistami”, „etykami”. To znaczy ludźmi przywiązanymi do określonych reguł jedynie na poziomie prywatnych przekonań. Konieczna jest promocja norm etycznych w danym otoczeniu. Owa promocja polega na prezentowaniu analitycznych reguł, które inspirują następnie zwolenników. Ale zdolności intelektualne liderów mają jeszcze jedną, bardzo istotną funkcję. To one budują siłę lidera. Liderzy stają się zatem atrakcyjni dla swego otoczenia dzięki działaniom, które mają swoisty, mocny „ładunek intelektualny”. To właśnie one inspirują ich zwolenników. Działania intelektualne są nośnikiem dla wspomnianych norm etycznych (tzn. normy te są komunikowane zwolennikom poprzez działania mające dużą siłę intelektualną). Ale „działania intelektualne” mają też inną cechę. Dają one zwolennikom liderów obietnicę dużej wolności. Zjawisko to jest obecne także na poziomie społeczeństw czy narodów. Zdaniem Burnsa przemiany wolnościowe, jakie miały miejsce na świecie w ostatnich trzech stuleciach, były zainspirowane przez liderów moralnych, którzy byli też sprawnymi liderami intelektualnymi (por. ibidem, s. 141—168).

Burns powiązał przywództwo transformacyjne z dwoma innymi stylami przywódczymi, które opisał w swej książce „Leaderhip”.

Pierwszym stylem jest przywództwo reformujące (ang. reform leadership) (ibidem, s. 169). To styl ufundowany na silnych przekonaniach moralnych liderów. Zdaniem Burnsa (por. s. 169—200) ogromne zmiany społeczne, które dokonały się w XVIII wieku w Wielkiej Brytanii, w XIX w wieku w Rosji i w XIX wieku w Stanach Zjednoczonych zostały zainspirowane przez liderów transformacyjnych, którzy działali w sposób reformujący zastany przez nich porządek społeczny.

Drugim stylem będącym w silnej relacji do przywództwa transformacyjnego jest przywództwo rewolucyjne (ang. revolutionary leadership) (ibidem, s. 201). Ten rodzaj przywództwa zainspirował wielkie społeczne rewolucje we Francji, Rosji i Chinach (por. s. 201—240). Przywódcy dokonujący tych rewolucji chcieli narzucić nowy ład społeczny i przekonani byli, że działają w sposób całkowicie słuszny i nienaganny moralnie. Uważali, że oto narzucają nowy ład etyczny (przykładem osoba Lenina). Oczywiście historia oceniła te działania w sposób jednoznacznie negatywny.

Ale na czym polegają działania przywódców transformacyjnych w organizacjach biznesowych?

Burns uważał, że lider transformacyjny działa ustalając w swoim otoczeniu wysokie standardy etyczne. To one powodują wzrost zaufania i wzrost poziomu szacunku wobec lidera. Następnie lider transformacyjny oferuje swym zwolennikom tzw. stymulację intelektualną. Szuka na przykład niestandardowych rozwiązań dla klasycznych problemów. W ten sposób w swej organizacji inspiruje nowy rodzaj myślenia — myślenia, które „przekracza dotychczasowe granice”. Ponadto liderzy transformacyjni dbają o dobry kontakt z każdym zwolennikiem. Jest to kontakt indywidualny i empatyczny. To z kolei jest częścią innej strategii, czyli inspirowania osobistego rozwoju każdego z pracowników. Poza tym lider transformacyjny potrafi efektywnie motywować swoje otoczenie. Czyni to poprzez skuteczną artykulację wizji, tworzenie atmosfery optymizmu i generowanie środowiskowych zmian (Beckford).

Burns potraktował przywództwo transformacyjne jako sposób działania przywódcy, który bardzo silnie oddziałuje na jego otoczenie. Powoduje to bardzo znaczące zmiany w obszarze percepcji zwolenników lidera, rekonstruuje ich system wartości, powoduje wzrost poziomu osobistych aspiracji (ibidem).

Koncepcja Jamesa Macgregora Burnsa bardzo szybko przeniknęła do świata praktyki. Na przełomie XX i XXI wieku wielu, zwłaszcza amerykańskich badaczy, zaczęło badać funkcjonowanie różnych organizacji i poszukiwać w nich przejawów przywództwa transformacyjnego. Z kolei eksperci–praktycy zaczęli wdrażać zasady przywództwa transformacyjnego w swoich organizacjach.

Koncepcję Jamesa Macgregora Burnsa rozwinął jeden z najważniejszych ekspertów w obszarze przywództwa — Bernard M. Bass. Na podstawie analizy najlepszych organizacji zarządzanych w sposób transformacyjny zaproponował model czterech kompetencji liderów transformacyjnych zwany Four I’s. Akronim ten pochodzi od angielskich nazw czterech kompetencji liderskich, które zaczynają się na literę „I”. Są to „Idealized Influence — II” — wyidealizowany wpływ, „Inspiritional Motivation — IM” — inspirująca motywacja, „Intellectual Stimulation — IS” — intelektualna stymulacja oraz „Individualized Consideration — IC” — indywidualne podejście (Lang).

O czterech kompetencjach liderów transformacyjnych według Bernarda M. Bassa przeczytasz Drogi Czytelniku w następnym rozdziale.

A teraz wróćmy do poglądów pioniera badań nad przywództwem transformacyjnym, czyli Jamesa McGregora Burnsa.

Otóż Burns zaproponował w 1978 roku swoistą „mapę drogową” działań, jakie powinien podjąć lider transformacyjny. Po pierwsze, kreuje on wspólną wizję organizacji (ang. shared vision). Jest to wyobrażeniowy obraz potencjalnej przyszłości organizacji. Ten obraz jest komunikowany zwolennikom lidera, są oni zachęcani do tego, aby potraktowali tę „przyszłościową wizualizację” lidera także jako swoją osobistą wizję. Wyobrażenie lidera dotyczące przyszłości odwołuje się najczęściej do tzw. dobra wspólnego. Ma ono silnie zarysowany aspekt etyczny. To powoduje, że w organizacji pojawia się poczucie dużego znaczenia wspólnych działań. Pojawia się też zupełnie nowe rozumienie tego, czym jest społeczność (grupa, organizacja). Jej członkowie będą teraz działali na rzecz realizacji ważnego, wspólnego celu. Zwiększa się też poziom motywacji do pracy pośród członków organizacji. Pojawia się ich zgoda na podejmowanie dodatkowych (czasem nawet heroicznych) wysiłków. Kolejną fazą działań lidera jest komunikowanie wizji przywódcy. Owa wizja musi być komunikowana w sposób powtarzalny. W gruncie rzeczy wizja powinna być artykułowana nieustannie z użyciem wielu metod, technik i kanałów komunikacyjnych. Mogą być to historie (na przykład historie organizacyjne), analogie, symbole, ceremonie, rytuały i tradycje. Wizja musi być przedstawiana jako coś ważnego. Ponadto liderzy muszą dbać o zgodność i spójność różnych typów przekazu. Na przykład przekazy ustne muszą zawsze być zbieżne w swym znaczeniu z przekazami pisemnymi. Na tym etapie ważna jest zarówno ilość, jak i jakość. Kolejny etap działań lidera ma fundamentalne znaczenie dla jego efektywności. Jest to etap budowania relacji. Transformacyjni liderzy muszą być dostępni, przyjaźnie nastawieni wobec otoczenia i… nieformalni. Zaś ich zaproszenie do twórczego dialogu i do obustronnej komunikacji musi być szczere i prawdziwe. Liderzy transformacyjni muszą też być hojni. Ta hojność dotyczy uwagi wobec pracowników, umiejętności ich częstego doceniania i nagradzania (te nagrody mogą mieć charakter formalny i nieformalny). Ponadto liderzy stymulują też procesy społeczne w swych organizacjach i tworzą szanse dla profesjonalnego rozwoju swych zwolenników. Na tym etapie pomiędzy przywódcą a jego otoczeniem pojawia się zaufanie. To bardzo istotny czynnik w działaniach liderów — jeden z najważniejszych „czynników sukcesu”. Następnym etapem działania lidera jest tworzenie wspierającej kultury organizacyjnej. Aby lider mógł działać skutecznie, musi stworzyć wspierające środowisko. W tym środowisku powinny obowiązywać pewne fundamentalne zasady. Wzajemny szacunek, promocja reguły sprawiedliwości, modyfikacja zachowań, które są nietyczne/niedemokratyczne/niesprawiedliwe, uczciwość, wewnętrzna integracja. Aby osiągnąć tak wysoki poziom kultury organizacyjnej liderzy muszą nieustannie komunikować się ze swoim otoczeniem. W skutecznym zarządzaniu inspirowanym przez liderów transformacyjnych bardzo dużą rolę odgrywa też tzw. kierowanie procesem implementacji. Polega ono na tym, że przywódcy transformacyjni kształtują procesy zachodzące w organizacji poprzez swoje działania. Stają się po części modelami skutecznego wdrażania wizji. Podejmują strategiczne wysiłki w takich obszarach, jak: planowanie, budowanie zespołu, wprowadzanie innowacji. Wyznaczają też wysokie standardy w odniesieniu do jakości pracy całej organizacji. Dbają również o zachowanie stałości i „ciągłości” tego rodzaju strategicznych wysiłków. Jednakże ich działania polegają na służeniu innym, a nie na zaspokajaniu własnych potrzeb i ambicji. Liderzy transformacyjni osiągają sukcesy odnosząc się do osobistych cech osobowych, unikają bazowania na wyuczonych, przyjętych „z zewnątrz” umiejętnościach. Zatem ważnym „czynnikiem sukcesu” lidera transformacyjnego jest jego charakter. Ów charakter musi być intencjonalnie manifestowany na zewnątrz. Liderzy powinni nieustannie demonstrować swoją uczciwość, wewnętrzną integralność i swoje inne szlachetne cechy! Muszą być też bardzo pro-aktywni. Powinni pokazywać innym swą pasję do działania, zaufanie, jakie mają dla swoich przedsięwzięć i swą inteligencję. Wszystkie te atrybuty oznaczają konieczność posiadania szerokiej perspektywy życiowej, wrażliwości kulturowej i szacunku dla historii organizacji. W tym również tolerancji na jej społeczną różnorodność. Te wszystkie wspomniane wyżej sekwencje działań lidera oraz jego osobiste cechy sprzyjają osiąganiu zamierzonych sukcesów. Ale kluczowe znaczenie ma przywiązania do wizji, która staje się wspólną wizją całej organizacji. I to właśnie ów kolektywny, szeroki charakter wizji lidera jest najważniejszym „czynnikiem sukcesu” jego organizacji (cyt. za Beckford)

Wyżej opisana „mapa drogowa” procesu zarządzania inspirowanego przez liderów transformacyjnych do dzisiaj pozostaje swoistym kanonem, do którego odwołują się eksperci i liderzy poszukujący metod skutecznego kształtowania stylu przywództwa transformacyjnego i implementowania jego elementów w organizacjach. Ów „kanon” został dodatkowo wzbogacony przez Bernarda M. Bassa i jego koncepcję Four I’s.

Chciałbym jednak wspomnieć także o dwóch innych propozycjach, które opisują fenomen przywództwa transformacyjnego.

W latach osiemdziesiątych Warren Bennis i Burt Nanus przeprowadzili znane badanie, w którym poprosili 90 liderów o charakterystykę ich stylu przywództwa. W oparciu o otrzymany materiał badacze stworzyli listę czterech strategii stosowanych w „organizacjach transformacyjnych”. Te strategie to zestaw działań, które: tworzą jasną wizję, czynią z liderów społecznych architektów (tzn. liderzy projektują procesy i struktury społeczne w swych organizacjach), budują zaufanie i wzmacniają poczucie własnej wartości (cyt. za Lang).

Owo poczucie własnej wartości wydaje mi się szczególnie cenne. We współczesnych organizacjach tworzy się systemy komunikacyjne i buduje się kulturę organizacyjną, które mają służyć przede wszystkim wzrostowi wydajności. Niestety wciąż tak wiele organizacja zapomina o wdrażaniu struktur i procesów, które sprzyjałyby budowaniu poczucia wartości pracowników. A jest w istocie zjawisko o fundamentalnym znaczeniu. Bez którego organizacji może być trudno rozwijać się, a nawet przetrwać. Budowanie wysokiego poczucia wartości członków organizacji jest rezultatem określonych postaw liderów. Szczególne znaczenie ma tu postawa asertywna. O asertywności przeczytasz Drogi Czytelniku w dalszej części tej książki. Jeżeli nie nauczymy się asertywności, nie będziemy w zasadzie zdolni do stworzenia dobrej organizacji (czy grupy) i realizacji naszej wizji. To absolutny „must do it, must learn it” dla wszystkich liderów.

Jednakże wróćmy do badań nad fenomenem przywództwa transformacyjnego. Otóż analiz tego zjawiska podjęli się też dwaj „klasycy” teorii przywództwa — Jim Kouzes i Barry Posner.

Obaj panowie są autorami kultowej książki zatytułowanej „The Leadership Challenge”, której kolejne wydania sprzedały się w milionach egzemplarzy i która znalazła się na prestiżowej liście The 100 Best Business Books of All Time. Przypomnę też, że Jim Kouzes i Barry Posner są nie tylko wybitnymi naukowcami, ale też bardzo doświadczonymi praktykami — wdrażali programy rozwojowe między innymi w: Apple, Bank of America, Cisco Systems, HP, IBM, Intelu, Motoroli, Oracle, the Walt Disney Company (www.leadershipchallenge.com, b).

Jim Kouzes i Barry Posner zrealizowali potężny projekt badawczy, w ramach którego przebadali aż 1300 liderów średniego szczebla i „senior-liderów”. Analiza wyników doprowadziła do stworzenia nowego modelu przywództwa transformacyjnego opartego na pięciu wymiarach — pięciu praktykach liderów transformacyjnych. Te praktyki to: modelowanie drogi, inspirowanie otoczenia wspólną wizją, stymulowanie procesu, stwarzanie innym możliwości działania i w końcu… wlewanie odwagi w serca ludzi — ang. encourage the heart (Lang).

Należy też zaznaczyć, że w ostatnich latach badania nad zjawiskiem przywództwa transformacyjnego zaczęli prowadzić także psychologowie związani zwłaszcza z tzw. psychologią różnic indywidualnych.

Zdecydowana większość badań opierała się na poszukiwaniem związku pomiędzy stylem przywództwa transformacyjnego a natężeniem cech osobowości tworzących tzw. pięcioczynnikowy model osobowości (w skrócie PMO lub Big Five) autorstwa Paula Costy i Roberta McCrae. Ów model obejmuje pięć czynników osobowościowych: neurotyczność, ekstrawersję, otwartość na doświadczenie, ugodowość i sumienność.

Dotąd przeprowadzono na świecie dziesiątki badań psychologicznych szukających relacji pomiędzy stylem przywództwa transformacyjnego a określonych natężeniem cech konstytuujących model Big Five. Pokazują one, że liderzy transformacyjni mają wysoki poziom otwartości na doświadczenie i niski poziom neurotyczności oraz sumienności (por. Judge, Bono).

Na koniec tego rozdziału chciałbym wspomnieć o mniej znanych, ale bardzo interesujących badaniach dr Chrisa Crawforda i dr C. Sue Strohkirch. Ta para badaczy szukała bardzo specyficznych cech liderów transformacyjnych, które opisali jako cechy socjo-kognitywe (w języku polskim możemy użyć także terminu „cechy społeczno-poznawcze”). Owe cechy socjo-kognitywne opisują to, w jaki sposób ludzie postrzegają otaczającą rzeczywistości i jak tworzą swoje połączenia społeczne. Badania Chrisa Crawforda i dr C. Sue Strohkirch doprowadziły do bardzo ciekawych wniosków. Pokazały, że liderzy transformacyjni są „komunikatorami skoncentrowanymi na osobie” — ang. Person-Centered Communicator (Crawford, Strohkirch).

Skuteczni liderzy transformacyjni nie tworzą standardowych połączeń komunikacyjnych. Komunikują się w sposób indywidualny z każdą osobą. Koncentrują się na potrzebach osób i unikają stosowania technik tzw. komunikacji instrumentalnej, w której drugi człowiek traktowany jest tylko jako narzędzie do uzyskania celu pożądanego przez lidera. Komunikacja podmiotowa to „clou” działań prawdziwych liderów transformacyjnych. Przeczytasz o tym w tej książce jeszcze wielokrotnie!

Rozdział 5
Komponenty przywództwa transformacyjnego według Bernarda M. Bassa

W latach osiemdziesiątych XX wieku Bernard M. Bass zaproponował swoją interpretację zjawiska, jakim jest przywództwo transformacyjne. Bass rozwinął teorię Jamesa Macgregora Burnsa, kładąc dużo większy nacisk na czynniki psychologiczne (teoria Burnsa miała przede wszystkim charakter socjologiczny, historyczny i polityczny).

Bernard M. Bass zainteresował się tym, jak działają przywódcy transformacyjni, którzy osiągają najlepsze rezultaty w swych organizacjach — wyodrębnił ich najważniejsze cechy.

Według Bassa skuteczne przywództwo transformacyjne jest sposobem działania, który zawiera w sobie cztery komponenty: wyidealizowany wpływ, inspirującą motywację, stymulację intelektualną oraz indywidualne podejście. Wyidealizowany wpływ jest niczym innym, jak charyzmą lidera. Dlatego też możemy mówić, że przywództwo transformacyjne zawiera w sobie pewne elementy przywództwa charyzmatycznego, które jest de facto odrębnym stylem przywódczym. Wyidealizowany wpływ oznacza istnienie pewnej emocjonalnej relacji pomiędzy liderem i jego zwolennikami. Lider staje się dla nich modelem. Dlatego zdobywa szacunek i wysoki poziom zaufania ze strony otoczenia. Zwolennicy zaczynają bardzo silnie identyfikować się z pozytywnymi aspektami swego przywódcy. Następnie ten aspekt emulują w swoich zachowaniach. (Słowo „emulacja” pochodzi z nauk informatycznych, oznacza ono naśladowanie przez programy komputerowe określonych funkcji innych programów, lub naśladowanie urządzeń.) Drugi komponent przywództwa transformacyjnego — inspirująca motywacja odnosi się do liderów, którzy potrafią skutecznie motywować i inspirować swoje otoczenie. Tacy liderzy potrafią sprawić, że ich zwolennicy zaczynają wizualizować przyszłość, odczuwając przy tym bardzo pozytywne emocje. Na przykład: optymizm, fascynację wizją lidera. To zaś powoduje, że stają się oni silnie zmotywowani do osiągania bardzo ambitnych celów. Jednak, aby tak się stało, lider musi nieustannie demonstrować pasję w realizacji celów organizacji oraz przywiązanie do wspólnej wizji. Ta pasja jest następnie internalizowana (czyli uwewnętrzniana) przez otoczenie lidera. Trzeci komponent przywództwa transformacyjnego, czyli stymulacja intelektualna jest również bardzo istotny. Stymulacja intelektualna oznacza inspirowanie innych do tego, aby byli bardziej innowacyjni i kreatywni. Można to uczynić poprzez zlecanie zwolennikom specjalnych zadań (wymagających niestandardowego, kreatywnego myślenia) lub poszukiwanie nowych sposobów rozwiązywania typowych problemów. Czwarty komponent przywództwa transformacyjnego to indywidualne podejście. Oznacza ono troskę lidera o wszystkie osoby, które są jego zwolennikami. Lider rozpoznaje indywidualne i specyficzne potrzeby osób, które podążają za nim. Ponadto jest zainteresowany wzrostem i rozwojem każdego ze swoich zwolenników. Dzięki temu mają oni poczucie, że „nie zginą w tłumie”. Zatem każdy człowiek jest dostrzegany przez lidera, który widzi unikalność poszczególnych osób. Indywidualne podejście polega na tym, że lider przejmuje często rolę doradcy i coacha (cyt. za Schüppel, 2013, s. 6—7).

Jak widzisz Drogi Czytelniku styl transformacyjny opiera się na kilku sposobach oddziaływania lidera na jego otoczenie. Niezwykle ważnym aspektem tego oddziaływania jest wspomniany wyżej wyidealizowany wpływ. To zjawisko nieco tajemnicze i enigmatyczne. W dalszej część książki przeczytasz o charyzmie. Owa charyzma jest prawdziwym „orzechem do zgryzienia” dla naukowców i ekspertów. Wiadomo bowiem, że charyzma istnieje i bardzo mocno oddziałuje na otoczenie lidera. Jednak jest to zjawisko, które bardzo trudno jest zdefiniować i opisać. Ta trudność bierze się również z tego, że bardzo często to przede wszystkim otoczenie lidera przypisuje mu swoje własne oczekiwania i marzenia. Zatem charyzma lidera jest po części też charyzmą jego wyznawców, która jest mu przekazywana na drodze przeróżnych procesów interpersonalnych i komunikacyjnych.

Od wielu dekad badacze zastanawiają się też, czy swoją charyzmę można doskonalić. Zwiększać jej siłę i zasięg jej oddziaływania. Jest to po części pytanie o to, czy charyzma lidera jest zjawiskiem wrodzonym czy też czymś, czego można się nauczyć. Autor tej książki jest zwolennikiem podejścia, które zakłada, że charyzmy można się nauczyć. Nie jest ona tylko i wyłącznie cechą ludzi wybitnych, którzy przyszli na świat z genetycznie uwarunkowanym zestawem „genialnych cech”. Badania, jakie prowadzi się od lat pokazują, że istnieją sposoby i techniki, które skutecznie budują charyzmę lidera. W tej książce przeczytasz o metaanalizach dr Jay’a Congera z McGill University w Montrealu, który udowodnił, że charyzmę można w sobie wykształcić. Drogą do tego jest doskonalenie swoich umiejętności związanych z komunikacją interpersonalną.

I to właśnie komunikacja stanowi centralny układ odniesienia dla działań skutecznych przywódców transformacyjnych. Są oni bardzo intensywnie zaangażowani w budowanie relacji ze swym otoczeniem. Ich działalność polega przede wszystkim na nieustannym komunikowaniu otoczeniu swej wizji. Ta wizja staje się potem „wizją współdzieloną” (and. shared vision). Aby osiągnąć ten efekt liderzy transformacyjni budują relacje demokratyczne i partnerskie. Wizja staje się wizją wspólną nie dlatego, że lider używa perswazji i manipuluje swym otoczeniem. Dzieje się tak dlatego, że lider buduje swój autorytet i zaufanie do siebie oraz daje wolność wyboru swym zwolennikom. Akceptacja dla wizji lidera musi pochodzić z najgłębszych i autentycznych poziomów jego zwolenników. W procesie tym znów ogromną rolę odgrywa komunikacja ze zwolennikami. Czują się oni traktowani w sposób empatyczny i indywidualny. Dodatkowo otrzymują przestrzeń dla samorozwoju i swojej autentycznej samorealizacji w otoczeniu lidera. Przywódca jest żywo zainteresowany wzrostem swoich zwolenników. Staje się coachem i superwizorem w tym procesie. Zatem otoczenie lidera otrzymuje szanse na bardzo intensywny rozwój. Dlatego wizja lidera staje się dla jego otoczenia ciekawa i inspirująca. Sam lider, jego zachowania i jego osobowość są gwarantem tego, że warto zaufać jego wizji.

Zauważmy jedną, bardzo ważną rzecz. Otóż liderzy transformacyjni nie oddziałują na swoje otoczenie poprzez zestaw wyuczonych psychotechnik. Ten poziom wydaje się tu zbyt powierzchowny i banalny. Liderzy transformacyjni oddziaływają na swoje otocznie poprzez własną osobę. To oni i tylko oni (wraz z zestawem swych cech osobowościowych) są narzędziem oddziaływania na swych zwolenników. Dlatego też przywództwo transformacyjne jest stylem działania, które możemy określić jako styl osobowy i podmiotowy. Nigdy zaś jako styl instrumentalny, obliczony na posługiwanie się zestawem technik i psychomanipulacji. Tutaj działa osoba, a nie wyuczone przez nią techniki!

Ma to ogromne implikacje dla sposobu kształtowania stylu przywództwa transformacyjnego. Owo kształtowanie powinno polegać na stawaniu się sobą — tak zwanej samoaktualizacji lidera, a nie na nauce pewnych behawioralnych, zewnętrznych umiejętności!

Rozdział 6
Cechy osobowe przywódców transformacyjnych. Podejście alternatywne

Obok koncepcji dotyczących cech przywódców transformacyjnych zdefiniowanych przez „klasyków” teorii przywództwa, istnieją też analizy mniej znane, ale bardzo cenne. Przykładem jest typologia stworzona w Institute for Transformational Leadership na Georgetown University w Stanach Zjednoczonych. Propozycja ta obejmuje pięć wymiarów, które opisują liderów transformacyjnych. Według typologii z Georgetown University liderzy transformacyjni posiadają następujące cechy:

1 Samoświadomość

Transformacyjni liderzy są z reguły refleksyjni. Dążą do głębokiego zrozumienia, tego kim są na prawdę. Co więcej, stawanie się osobą bardziej samoświadomą, nie jest dla nich jednorazowym aktem czy zdarzeniem. To długofalowy i nieustanny proces. Transformacyjni liderzy nigdy nie przestają się rozwijać i ciągle chcą się doskonalić. Należy też zaznaczyć, iż transformacyjni liderzy postrzegają swoje dojrzewanie w relacji do szerokiej grupy osób, w którymi wchodzą w codzienne interakcje. Zatem potrzeby innych ludzi są dla przywódców bardzo istotne.

2 Autentyczność

Transformacyjni liderzy wnoszą autentyczną obecność do swego środowiska pracy. Oznacza to między innymi, że mają odwagę do manifestowania faktu, iż nie są doskonali! Są też uczciwi i w nieustanny sposób manifestują swą wizję, a także współczucie wobec innych. Takie działania inspirują ich zwolenników.

3 Zdolność do współpracy

Transformacyjni przywódcy stale zachęcają inne osoby do większego zaangażowania. Liderzy często zwołują spotkania i zebrania. W ten sposób poszukują rozwiązań dla swych problemów. Nie chcą ich rozwiązywać samodzielnie.

4 Świadomość istnienia współzależności

Pomaga ona przywódcom transformacyjnym rozwijać, wzmacniać i mobilizować sieci pracownicze. Sieci te tworzą efekty, które prowadzą często do zmian społecznych, kulturowych i systemowych w danym środowisku.

5 Pokora

Tak. Transformacyjni liderzy są pokorni. Nieustannie uczą się i słuchają innych. Nie lubią zbyt wygodnego życia. Świadomość tego, że nie znają wszystkich odpowiedzi, umożliwia im większą elastyczność. Dzięki temu mogą sobie radzić, a nawet rozwijać się w erze gwałtownych zmian.

Źródło: www.scs.georgetown.edu

Jak na pewno zorientowałeś się przeczytawszy powyższą typologię, przywództwo transformacyjne manifestuje się na dwóch wymiarach.

Pierwszym z nich jest wymiar indywidualny. Lider musi być osobą samoświadomą, a nawet wielce samoświadomą. Istotą zachowań transformacyjnych jest silne „połączenie” lidera ze swoim wnętrzem. Ten styl przywództwa nie opiera się na wyuczonych, czasem zautomatyzowanych zachowaniach, konwenansach i gotowych reakcjach, które z reguły działają w danym typie sytuacji. Transformacyjny lider działa zawsze „od wewnątrz”. Zna siebie. Wie kim jest.

Rozwijanie stylu przywództwa transformacyjnego jest dla wielu osób ogromnym wyzwaniem. Tego stylu nie nauczymy się na kilkugodzinnym warsztacie uczącym umiejętności miękkich. Proces ten wymaga większego wysiłku. Wymaga podróży do swego wnętrza.

Zatem każdy kto postanowi być efektywnym liderem transformacyjnym, musi zdecydować się na daleką podróż. To podróż do swoich zasobów, czasem nieznanych wcześniej poziomów osobistych.

I jest to niełatwa podróż. Czasem trwa ona przez całe życie. Liderzy transformacyjni to ludzie, którzy decydują się na proces swojego rozwoju wewnętrznego, ale akceptują też fakt, iż rozwój ten wymaga długiego czasu i dużej cierpliwości.

Ale nie oznacza to, że efekty pojawią się późno. Z reguły przyjęcie dobrej strategii samorozwoju daje wymierne efekty stosunkowo szybko. Ważne jest jednak, aby proces ten był długofalowy, obliczony na lata, czasem nieustanny.

Pojawienie się wewnętrznej autentyczności jest naturalną konsekwencją procesu auto-rozwoju. Człowiek, który poznaje siebie, zyskuje dostęp do swego prawdziwego „ja”. Często proces ten jest niełatwy i obfituje w trudne momenty.

Na czym one polegają? Poznając siebie, poznajemy też trudne, czasem nawet bolesne aspekty swojej osoby. Rozwój wewnętrzny, nie tylko w psychologii, polega niejednokrotnie na rozpoznawaniu swego cienia psychologicznego (czasem cienia duchowego). Jest to proces akceptowania siebie prawdziwego. Włączania w obszar swej świadomości kolejnych obszarów własnej osoby, które wcześniej tonęły w ciemnościach nieświadomości.

Jest to zatem proces trudny, ale też fascynujący. Mój znajomy psychoterapeuta z Krakowa opisuje proces samorozwoju jako podróż batyskafem do morskich głębin. Czasem te głębiny są mroczne i przepastne. Wydają się nawet groźne i destrukcyjne. Ale ta podróż da Ci kontrolę nad sobą. Pozwoli też mieć dużo lepszy dostęp do własnej osoby i własnych zasobów. W końcu spowoduje, że staniesz się autentyczny.

Oznacza to, że w sobie będziesz mógł odnajdywać bazę dla Twoich zachowań w otoczeniu zewnętrznym. To jest właśnie autentyczność. Ludzie autentyczni nie muszą korzystać z wyuczonych wzorców zachowań. Mają to prostu. „Wydobywają” repertuar swoich reakcji ze swojego wnętrza.

Zatem podróż wewnętrzna jest procesem, który pogłębia samoświadomość i zwiększa autentyzm. W ostatnim rozdziale przeczytasz o tym, jak rozpocząć taką podróż.

Drugim poziomem przywództwa transformacyjnego jest poziom związany z Twoimi relacjami ze światem zewnętrznym. Lider transformacyjny jest osobą, która inwestuje bardzo dużo wysiłku w rozwijanie zewnętrznych interakcji. To drugi, obok samoświadomości klucz do efektywnego przewodzenia innym ludziom.

Niedawno przeczytałem na portalu Linkedin wypowiedź Elona Muska, który powiedział, że jego sukces nie polega na tym, że jest genialnym wynalazcą i wizjonerem. Ten sukces bierze się z tego, że Elon Musk nieustannie wchodzi w interakcje z ludźmi. Jak twierdzi, cała jego działalność zawodowa polega na budowaniu i pielęgnowaniu interakcji z innymi osobami.

Wpis ten bardzo mnie zaciekawił, tym bardziej, że wiele źródeł donosi, iż Elon Musk cierpi na zespół Aspergera, co wiąże się często z wysokim poziomem introwertyzmu (na przykład: jaimojasperger.wordpress.com).

Parafrazują słowa znanego psychologa Eliota Aronsona[1], można śmiało powiedzieć, że lider musi być istotą społeczną. A może dużo bardziej. Prawdziwy przywódca musi być człowiekiem ultra-społecznym. Całkowicie otwartym na innych i potrafiącym budować relacje oparte na partnerstwie, a nie na relacji władzy.

Przywództwo, o ile ma być ono skuteczne, musi stać się procesem grupowym. Liderzy działając samodzielnie, nigdy nie będą w stanie osiągać upragnionych efektów.

Zatem niezwykle ważny staje się zespół oraz sieci społeczne, z którymi związany jest lider. Ten „społeczny świat” to źródło wiedzy i cennych propozycji. Liderzy, nawet jeśli są osobami nadzwyczaj kreatywnymi i pomysłowymi, muszą uczyć się szukać dobrych rozwiązań u innych. Co więcej, niezwykle wartościowa staję się postawa: „a czy ktoś z Was ma lepsze rozwiązanie od mojego?”. Dobry przywódca komunikuje innym swoją wizję, ale szuka nieustannie feedbacku. Ten feedback staje się ważną techniką ewaluacyjną i pozwala rzetelnie oceniać wartość naszych propozycji.

Efektywni liderzy powinni mieć świadomość tego, że sieć połączeń społecznych, w jakiej funkcjonują, rządzi się ściśle określonymi prawami. Grupy pracownicze są systemami, w których zmiana w jednej relacji typu „1 na 1” powoduje zmianę w całym systemie. Zatem, jeśli przywódca podejmuje decyzję dotyczącą jednego pracownika, decyzja ta wpływa na cały zespół, czasem reorganizuje wszystkie dotychczasowe relacje.

Przykład takiej sytuacji podaje Linda A. Hill (2017, s. 22) — profesor zarządzania w Harvard Business School w Bostonie w swoim tekście „Proces stawania się szefem”. Otóż w pewnej firmie młody menadżer udostępnił wolne miejsce do parkowania zdolnemu handlowcowi, który właśnie osiągnął duży sukces sprzedażowy. Była to życzliwa reakcja menażera na osobistą rozmowę, w której handlowiec poprosił o przyznanie tego miejsca. Jednak następnego dnia okazało się, że decyzja menadżera wywołała istną burzę w zespole handlowców. Do gabinetu menadżera wtargnął jeden z najlepszych pracowników firmy — „gwiazdor sprzedaży” i oświadczył, że natychmiast odchodzi z pracy. Okazało się, że miejsce parkingowe przyznane innemu handlowcowi było obiektem pożądania całego zespołu i doświadczony handlowiec od lat cierpliwie czekał na jego otrzymanie. Miało to dla niego znaczenie nie tylko pragmatyczne, również symboliczne, Miała być to nagroda za lata ciężkiej i efektywnej pracy.

Zatem widzimy, że decyzje podejmowane w interakcji z pojedynczym pracownikiem nie pozostają bez wpływu na cały zespół. Jedna, nawet drobna zmiana w organizacji powoduje czasem reorganizację całego systemu. Ponadto informacje, jakie możemy uzyskać w interakcjach typu „1 na 1” zawsze są ograniczone. Bardzo ważne staje się poszukiwanie szerokiego spektrum informacji i danych (ibidem).

Zatem efektywni liderzy muszą mieć świadomość tego, że działają nieustanie w sieci kontaktów międzypracowniczych, która jest swego rodzaju systemem społecznym. Znajomość reguł działania tego systemu staje się nieodzowna dla dobrych liderów.

Zespoły pracowników działają według pewnych praw. Można je między innymi opisywać w kategoriach reguł tzw. komunikacji w zespołach. Każdy zespół jest swoistym systemem społecznym, w którym ścierają się różne potrzeby i procesy. Czasem są to procesy, których członkowie zespołu są całkowicie nieświadomi. Rolą dobrego lidera jest umiejętność identyfikowania tego typu zjawisk i świadome zarządzane nimi.

Chciałbym również wspomnieć o zjawisku, które bardzo często pojawia się w interakcjach pomiędzy członkami zespołów. Tym zjawiskiem jest rywalizacja między pracownikami. Jest ona zjawiskiem, które bardzo często występuje w organizacjach. Ludzie „lubią” walczyć o pozycję w grupie, uznanie lidera i jego większe zaufanie.

Rywalizacja bywa procesem wielopoziomowym i ma często ukryte i nieuwiadomione źródła. Często na przykład młoda specjalistka rywalizuje z koleżankami w zespole, ponieważ przez całe życie walczyła ze swoją siostrą o uznanie w oczach rodziców. Młody menadżer walczy ze swoim kolegą o uznanie szefa, tak jak walczył ze swoim bratem o uznanie swego ojca. Tego typu zjawiska występują w grupach pracowniczych bardzo często. Co więcej, ludzie z reguły nie zdają sobie sprawy z tego, dlaczego postępują w określony sposób.

Sprawny i świadomy lider powinien mieć świadomość przyczyn tego rodzaju zachowań i potrafić je pozytywnie przetwarzać, czasem nawet neutralizować. To bardzo ważny aspekt działania zespołów. Istnieją one po to, aby realizować misję i wizję organizacji. Rywalizacja, zwłaszcza jeśli przyjmuje ona zbyt duże rozmiary i staje się walką o realizację egocentrycznych, indywidualnych interesów jest zjawiskiem, które potrafi „zabić” niejeden zespół (tzn. zablokować jego skuteczność).

Kolejną cechą jest pokora. To niezwykle ważny poziom przywództwa. Jest to jednak cecha, która dla bardzo wielu liderów i menadżerów pozostaje trudna do zaakceptowania i postrzegana jest przez nich jako przejaw słabości i braku zdecydowania w działaniu.

Nic bardziej mylnego. Pokora jest „właściwością”, która ma strategiczne znaczenie w pracy lidera. Przywódcy, którzy działają w swych organizacjach (i w swym życiu) w oparciu o swą wewnętrzną pokorę są w stanie osiągać niezwykłe efekty.

Postawa pokory pozwala zjednywać współpracowników i jest przez nich postrzegana jako zachowanie dojrzałe, czasem wręcz szlachetne. Pokorni liderzy nie są odbierani przez swych podwładnych jako osoby słabe czy niekompetentne! Pokora lidera jest zjawiskiem bardzo nośnym, które oddziałuje pozytywnie na otoczenie. Jest to w gruncie rzeczy umiejętność, od której posiadania może zależeć sukces przywódcy. Manifestowanie swej dojrzałej pokory w relacjach buduje morale otoczenia i powoduje, że lider staje się w danej społeczności silnym autorytetem etycznym i osobowym.

O znaczeniu pokory w przywództwie pisze między innymi Vicki Escudé — coach przywództwa transformacyjnego. Jej zdaniem pokora wnosi do stylu przewodzenia zupełnie nowy wymiar. Zdaniem Vicki Escudé:

— Bycie osobą pokorną nie wynika ze słabości. Jest ono przejawem wewnętrznej siły lidera. Lider, którego charakteryzuje pokora nie musi nieustannie dowodzić swojej wartości. Ma on szacunek dla siebie. A może nawet więcej. Pokorny lider to osoba, która po prostu kocha siebie.

— Pokorny lider nie jest osobą, która musi siebie „promować” na zewnątrz. Posiada on swoją mądrość życiową i jego moc pochodzi z osobistych doświadczeń. Nie musi zatem zabiegać o podziw dla swych osiągnięć.

— Pokorny lider jest „cichy”. Nie zabiega intencjonalnie o uwagę. Czuje się pewnie w każdej sytuacji. Nie ma też potrzeby, aby działać z pozycji siły wobec otoczenia.

— Pokorny lider nie ocenia innych. Postrzega współpracowników jako osoby mające swą godność osobistą i podlegające ludzkim zmaganiom (stąd krytyka wobec otoczenia może być nieadekwatna do sytuacji).

— Pokorny lider słucha i nieustannie uczy się na podstawie nowych sytuacji. Nie udziela też innym rad w oparciu o ograniczony zestaw informacji, jakie posiada.

— Słowo pokorny ma dwa bardzo ciekawe synonimy: „skromny” i „bezpretensjonalny” (Escudé, op. cit., s. 30).

Budowanie wewnętrznej postawy opartej na pokorze ma ogromną wartość dla rozwoju lidera i jego skuteczności w danej organizacji czy społeczności. Pokora pozwala budować zupełnie nową jakość w relacjach. Jest ona niezwykle silnym sygnałem dla otoczenia i jest przez nie zawsze pozytywnie odbierana. Przypomnijmy biografie znanych liderów. Bardzo wielu z nich budowało swój sukces i ufundowało model komunikacji z otoczeniem na ogromnej pokorze wobec innych, niejednokrotnie także wobec swych konkurentów i opozycjonistów. Tak funkcjonowali (lub działają nadal): Tadeusz Mazowiecki, Janina Ochojska, ks. Marian Subocz, Barack Obama. Wspomniane osoby unikały działań z pozycji siły czy swego autorytetu. Nieustannie budowały pozytywne relacje z otoczeniem, inspirując innych skromnością, otwartością i życzliwością.

Zdaniem wspomnianej wcześniej Vicki Escudé pokora jest bardzo silnym komunikatem adresowanym do otoczenia lidera. Niesie on następujące treści:

— „Ja nie znam odpowiedzi na wszystkie pytania”.

— „Jesteśmy wobec siebie równi i szanuję Cię”.

— „Chcę się uczyć z Tobą i od Ciebie”.

— „Porzucam swe negatywne przeświadczenia i opinie. Jestem otwarty na to, co chcesz zaoferować”.

— „Nie jesteśmy od siebie odseparowani. Nikt nie jest lepszy, ani gorszy od pozostałych. Tworzymy jeden organizm”.

— „Jesteś dla mnie lustrem, dzięki któremu mogę widzieć siebie samego lepiej” (ibidem, s. 34).

Postawa pokory posiada jeszcze jedną ważną funkcję. Pozwala ona utrzymywać dobry kontakt z teraźniejszością. Umożliwia uwolnienie się od przeświadczeń i stereotypów, które pochodzą z przeszłych doświadczeń (ibidem).

Bycie „tu i teraz” jest niezwykle ważne. To z pozoru umiejętność dostępna każdemu człowiekowi. Jednak w rzeczywistości niewiele osób potrafi „zanurzyć” się w teraźniejszości. Tak działa nasza świadomość i percepcja. Mamy bardzo często tendencję do projektowania swoich wspomnień, odczuć, przeświadczeń na sytuacje dziejące się „tu i teraz”. Mówiąc nieco metaforycznie, bardzo lubimy czasem (lub zawsze) odnajdywać wokół siebie demony przeszłości.

Ktoś, kto przez całe życie rywalizował z innymi, wnosi tę rywalizację do nowych miejsc pracy. Z kolei, ktoś kto bał się przez całe życie kobiet lub mężczyzn, będzie postrzegał swe współpracowniczki lub współpracowników przez pryzmat tego lęku. Ten percepcyjny „flashback” jest czasem immanentnie wdrukowany w nasze życie. Bardzo wielu menadżerów jest obciążonych tym syndromem. I jest to forma emocjonalnego zniewolenia.

Być naprawdę „tu i teraz” to znaczy uwolnić się od starych wzorców myślenia i postrzegania. Widzieć ludzi, takich jakimi są oni w rzeczywistości, bez projektowania na nich swych stereotypów. Taki rodzaj percepcji bardzo uzdrawia relacje. Pozwala też dostrzegać potrzeby innych osób. No i w końcu pozwala po prostu widzieć i słyszeć ludzi.

W filozofii zen mówi się o umyślne początkującego. To postawa zwana „beginner’s mind”. Pozwala ona nieustannie na nowo oceniać sytuacje i widzieć je dużo wyraźniej. Z pewnością zawodowe i życiowe doświadczenie ma ogromne znaczenie, ale czasem bywa ono też dużym obciążeniem.

Bycie osobą otwartą na teraźniejszość wzmacnia też naszą kreatywność. Pozwala znajdować dużo bardziej efektywne i twórcze rozwiązania w trudnych sytuacjach.

Ćwiczenia

1 Percepcyjne „tu i teraz”.

Usiądź wygodnie. Rozluźnij się. Spróbuj przestać myśleć o bieżących sprawach i problemach. Nie przejmuj się. Rozejrzyj się po pomieszczeniu, w którym się znajdujesz. Zobacz przedmioty, które Cię otaczają. Przyjrzyj się im kształtom. Zobacz, jaki mają kolor. Z czego są wykonane? Czy są nowe, czy też zniszczone nieco przez czas? Poczuj zapach miejsca, w którym się znajdujesz. Czy czujesz zapach powietrza? A teraz posłuchaj. Jakie dźwięki do Ciebie docierają? Czy w pomieszczeniu panuje hałas? A może jest w nim zupełnie cicho? Usłysz tę ciszę.

2 Relacyjne „tu i teraz”.

Dzisiaj spotykasz jakieś osoby, prawda? Załóżmy, że są to mężczyźni. Być może spotkasz kogoś, kogo wcześniej nie znałeś. Zastanów się, jak na co dzień reagujesz w takich sytuacjach. Czy odczuwasz napięcie? Być może automatycznie wchodzisz w „tryb rywalizacji” z rozmówcą. Czasem ma ona charakter rywalizacji intelektualnej. „Czy on jest ode mnie mądrzejszy i inteligentniejszy”? Często jest to „walka o status”. „Jakie jest jego stanowisko, status społeczny”? „Czy jest wyżej ode mnie w drabinie społecznej”?

Być może też odczuwasz w takich sytuacjach lęk i napięcie. Bardzo często wnosimy tego typu schematy w nasze nowe relacje. Jeśli będąc małym chłopcem obawiałeś się swojego ojca, lub nieustannie rywalizowałeś z bratem, możesz mieć tendencję do niemalże automatycznego powielania takich zachowań spotykając nieznanych Ci wcześniej mężczyzn.

Jednak teraz spróbuj działać inaczej. Zostaw swoje przekonania. Najpierw jednak musisz uświadomić sobie swoje stare mechanizmy. Spróbuj tym razem je przekroczyć. Zobacz osobę, z którą dzisiaj się spotykasz z zupełnie innej perspektywy. Nie zakładaj, że on myśli w określony sposób, nie próbuj odgadywać jego intencji. Tak naprawdę Twoje „odkrycia” zawsze będą tylko hipotezą, która wcale nie musi korespondować ze stanem rzeczywistym. To jest właśnie relacyjne „tu i teraz”. Słuchaj uważnie swego rozmówcy, patrz na niego. Obserwuj też swoje emocje, odczucia i myśli. Ale staraj się mieć nad nimi kontrolę i dystans do nich. Szukaj w rozmowie tego, co jest obiektywną prawdą, nie polegaj na swoich przeświadczeniach.

Postawa bycia „tu i teraz” pozwala nam lepiej rozumieć innych ludzi i daje przestrzeń do szacunku dla nich. I w tym momencie pojawić może się radykalna zmiana w relacjach organizacyjnych. Dać komuś uwagę, być obecnym przy tej osobie — to bardzo ważna umiejętność odbierana przez ludzi jako postawa respektu dla nich.

Zatem rozpocząłeś przed chwilą swą „podróż” do krainy przywództwa transformacyjnego. Jak widzisz wcale nie było to trudne, ale z pewnością wymagało jednak pewnego wysiłku. Ten wysiłek jest bardzo ważny. „Bez pracy nie ma kołaczy”.

Ale jest jeszcze coś dużo bardziej ważnego i cennego. To Twoja osobista decyzja, że chcesz udać się w tę podróż. Takie postanowienie musisz podjąć na najgłębszym poziomie swojego „ja”. Jest to zgoda na budowanie partnerskich relacji z ludźmi. To punkt wyjścia do doskonalenia Twojego stylu przywództwa transformacyjnego.

[1] Eliot Aronson napisał znaną książkę „Człowiek istota społeczna”

Rozdział 7
Przywództwo transformacyjne w kontekście organizacyjnym i biznesowym

Jak zapewne zorientowałeś się Drogi Czytelniku, przywództwo transformacyjny jest nowym czy wręcz rewolucyjnym sposobem zarządzania organizacjami.

Przywództwo transformacyjne oznacza z reguły bardzo duże zmiany w działaniu przedsiębiorstwa. Z drugiej zaś strony możemy mówić o zjawisku polegającym na tym, że firmy zarządzane przez transformacyjnych liderów inspirują też znaczące zmiany społeczne i cywilizacyjne.

Przykładem tej prawidłowości są firmy Apple, IBM, Intel i Microsoft. Były i są one zarządzane przez ludzi, którzy wdrażali w swych organizacjach elementy stylu transformacyjnego. Produkty i usługi tych firm powodowały następnie prawdziwie rewolucyjne zmiany. Nie tylko w sektorze informatyczno-komputerowym, ale w całej gospodarce i niemal w każdej dziedzinie życia.

Innym przykładem działań liderów transformacyjnych są dzieje niektórych firm z branży internetowej. Transformacyjnymi liderami ze „świata dotcomów” i social mediów są Jack Dorsey z Twittera i Mark Zuckerberg z Facebooka. Ci ludzie świadomie wykorzystują wynalazki informatyczne dla budowania połączeń społecznych. Narzędzia online zmieniły sposób komunikacji firm i ich interakcje z klientami. Zmieniły też sposób działania współczesnego człowieka prawie na każdym poziomie jego egzystencji. Z kolei William Edwards Deming przekształcił sposób, w jaki ludzie pracowali w przemyśle samochodowym, wprowadzając techniki zarządzania jakością. Ten rodzaj przywództwa transformacyjnego miał również wpływ na inne branże i doprowadził do opracowania metodologii usprawniania procesu takich, jak Six Sigma (por. Duggan).

Jednak jak twierdzą Scott Anthony i Evan I. Schwartz — autorzy artykułu „What the Best Transformational Leaders Do” opublikowanego przez Harvard Business Review, firmy, które twierdzą, że dokonują wewnętrznej transformacji jest bardzo wiele. Ale jeżeli zajrzymy nieco głębiej i zobaczymy, jak te przedsiębiorstwa naprawdę funkcjonują, okaże się, że niewiele z nich odwołuje się do procedur zarządzania opartych na stylu przywództwa transformacyjnego. Scott Anthony i Evan I. Schwartz przeprowadzili analizę współcześnie funkcjonujących ofert i modeli biznesowych i stworzyli listę 10 firm opierających swe działania na transformacyjnych zarządzaniu stosowanym przez ich liderów. Tę listę nazwano „Transformacja 10” (ang. Transformation 10). Na liście znalazły się (w kolejności od pierwszego miejsca): 1 Amazon, 2 Netflix, 3 Priceline, 4 Apple, 5 Aetna, 6 Adobe, 7 DaVita, 8 Microsoft, 9 Danone, 10 ThyssenKrupp. Po dokładnej analizie sposobu działania liderów tych firm Scott Anthony i Evan I. Schwartz doszli do wniosku, że stosują oni następujące strategie:

— Liderzy transformacyjni to niejednokrotnie tzw. “Insider — Outsiders”.

Wiele wymienionych wcześniej firm zostało założonych, lub jest zarządzanych przez wizjonerów… nie posiadających wcześniejszego doświadczenia w swoich nowych branżach. I to okazało się atutem umożliwiającym rewitalizację sposobu działania ich firm. Ci przywódcy zachowali bowiem perspektywę outsidera nieprzywiązanego do typowych mechanizmów działania w danym sektorze. W niektórych przypadkach byli oni nowymi CEO zatrudnionymi w innej branży. Mieli znaczące doświadczenie w biznesie (średnio aż 14 lat), co powodowało, że nie popełniali błędów. Nadal jednak odgrywali w swych firmach rolę outsiderów, tzn. badali zewnętrzne możliwości i zachowywali krytyczny dystans wobec decyzji i pomysłów zarządu. Ta zewnętrzna perspektywa pozwalała odkryć nowe drogi do wzrostu i była istotnym czynnikiem sukcesu dla całego przedsiębiorstwa.

— Liderzy transformacyjni rozpoczynają nie jedną, ale dwie podróże w kierunku zmiany.

Wiele firm chcących dokonać zmiany poniosło porażkę. Wynikało to z tego, że ich przywódcy uważali, że zmiana jest procesem monolitycznym, podczas którego stara firma staje się po prostu inną firmą. Jednak istnieje inna strategia polegająca na tym, że firmy inspirują swój wzrost nie w jednym, ale w dwóch obszarach. Klasycznym przykładem takiej „podwójnej transformacji” jest firma Apple. Dzięki wdrożeniu dwóch produktów: iMac i iBook Steve Jobs zintensyfikował podstawową działalność firmy. Najpierw wprowadził nowy styl projektowania komputerów. Zastanawiał się bowiem nad tym, jakie „zabawki” będą używane w erze internetu. Na odrębnym biegunie uruchomił ekosystem oferujący urządzenia i treści (począwszy od iPoda i iTunes). To stało się nowym „kołem zamachowym” firmy Apple. Z kolei niemiecki producent stali ThyssenKrupp, przegrywając konkurencję cenową z firmami azjatyckimi, również zastosował strategię podwójnej transformacji. Po zatrudnieniu nowego CEO Heinricha Hiesingera (wcześniej pracującego w Siemensie) firma zaczęła zbywać mniej rentowne linie produktów, koncentrując się na produkcji na zamówienie produktów o wyższej marży. Otworzyła też centra drukowania 3D i zaczęła wypuszczać nietypowe, ale modne produkty.

— Liderzy transformacyjni są wrażliwi na zmiany kulturowe i korzystają z nich w celu zwiększenia zaangażowania swych firm.

Gdy Satya Nadella pojawił się w Microsoft na stanowisku nowego CEO, na świecie zachodziły ogromne zmiany. Powstawał się nowy typ klienta i kultura „infrastruktury na żądanie”. Miesięcznie trzeba było wprowadzić kilkadziesiąt nowych funkcji i ulepszeń. Nikt wcześniej nie wiedział, jak to zrobić. Nowa strategia działania Microsoftu wymagała kultury podejmowania ryzyka i ciągłych poszukiwań. Nowy CEO Satya Nadella sprostał temu zadaniu. Był znany ze słuchania, uczenia się i ciągłego analizowania. Jego pomysł, jak angażować i motywować pracowników, nie polegał na wygłaszaniu mów motywacyjnych, a raczej na prowadzeniu ogólnokrajowych „hackathons”, czyli maratonów programistycznych. Ponadto Nadella zachęcał pracowników do pracy nad projektami, które ich pasjonowały. Ten nowy poziom zaangażowania załogi pomógł rozpocząć ekspansję firmy Microsoft w sektorze usług typu cloud i sztucznej inteligencji. To stanowi obecnie około 30% przychodów tego informatycznego giganta. Także historia Kenta Thiry — dyrektora naczelnego firmy DaVita ilustruje dużą rolę zaangażowania pracowników w udane przekształcenia transformacyjne. Gdy firma Total Renal Care zaczęła w 1999 roku bankrutować Kent Thiry postanowił działać w oparciu o zasady przywództwa transformacyjnego. Oprócz znalezienia sposobów na pokrycie straty, wdrożył sześciomiesięczny program służący zbudowaniu nowej tożsamości pracowników i nowego katalogu wartości firmy. Dzięki temu znacząco wzrosło poczucie wartości pracowników oraz ich entuzjazm dla nowych planów rozwoju. Firma dodatkowo zmieniła nazwę na włoski termin „DaVita” („dająca życie”). Kent Thiry wprowadził zupełnie nowe wartości takie jak: doskonałość usług, praca zespołowa, odpowiedzialność i… zabawa. W trakcie specjalnych eventów menadżerowie firmy przebierali się za trzech muszkieterów i krzyczeli: „jeden z wszystkich, wszyscy za jednego”. Ponadto w firmie zaczęto organizować bankiety, w trakcie których przyznawano nagrody za najlepszy osiągnięcia przy charakterystycznej muzyce i teatralnej scenografii. Zwycięzcy wygłaszali oczywiście wzruszające „mowy oscarowe”. Wszyscy bawili się doskonale i w tej atmosferze firma zaczęła osiągać spektakularne sukcesy. Działalności DaVita zwróciła uwagę Warren Buffetta, którego Berkshire Hathaway stał się największym udziałowcem DaVita. Przedsiębiorstwo poszerzyło obszar działania Począwszy od nabycia 50 gabinetów lekarskich, skończywszy na stworzeniu „zintegrowanej sieci dostawczej” („integrated delivery network”), która zapewnia pełen zakres opieki medycznej, wykorzystując model oparty na nowych wartościach firmy polegających na zapewnianiu pacjentom pełnego spektrum opieki zdrowotnej.

— Liderzy transformacyjni mówiąc o przyszłości posługują się bardzo mocną narracją.

Aby zmienić kulturę organizacyjną w firmie i zapewnić jej pożądany wzrost liderzy muszą stać się mistrzami „story-tellingu”! Oznacza to również umiejętność stosowania różnych odmian tej samej narracji transformacyjnej w odniesieniu do różnych typów pracowników i interesariuszy organizacji. Jak twierdzi Mark Bertolini z firmy Aetna (Bertolini stosuje story-telling jako główną metodę motywowania pracowników) „opowieść firmowa” musi być nieustannie obecna w życiu organizacji. Nie może być to nigdy jednorazowy akt. Bertolini uważa, że należy być w tym niezmordowanym, konsekwentnym i trwałym. Story telling w organizacji powinien być niczym „ostrzał armatni”. Umiejętności tej powinni także nauczyć się inni liderzy pracujący w danej firmie. Należy jednak nieustanie pamiętać o tym, że informacje powinny być dostosowane do typu odbiorcy. Inną narrację będziemy stosować dla osób pracujących w call center, a inną dla menadżerów liniowych.

— Liderzy transformacyjni tworzą na początku swych działań mapę drogową, aby zapobiec kłopotom.

Ta mapa drogowa ma charakter strategiczny i długofalowy. Z reguły obejmuje okres około 10 lat, a nawet bierze pod uwagę zmiany, jakie będą miały miejsce w organizacji po wygaśnięciu kadencji aktualnego dyrektora. Tworzenie dalekosiężnych planów ma bardzo duże znaczenie na wielu poziomach. Pozwala ono między innymi identyfikować znaki ostrzegawcze i w porę zapobiegać sytuacjom kryzysowym. Takiej strategii nie zastosowano niestety w firmach Blockbuster, Borders, Blackberry, Kodak. Doprowadziło to do bardzo poważnych kłopotów. Przykładem zapobiegliwego lidera jest Reed Hastings z firmy Netflix. Gdy Netflix odniósł sukces w sektorze sprzedaży płyt DVD, Hastings czuł jednak, że coś może „pójść nie tak”. Przeczuwał nadchodzące zmiany na rynku dystrybucji filmów i miał dobrą intuicję. Nadchodziła bowiem era streamingu internetowego. Dlatego rozpoczął negocjacje z firmami z Hollywood w sprawie transmisji filmów i programów telewizyjnych w internecie. Ponadto Hastings stworzył nową firmę Qwikster, która miała zajmować się tylko sprzedażą filmów DVD. To spotkało się z niezrozumieniem i gniewem starych klientów, którzy nie akceptowali odważnych poczynań Hastingsa i wymusili na nim nawet przeprosiny. Ale jego odwaga i intuicja zwyciężyły. Gdy internetowa transmisja stała się niemal z dnia na dzień standardem, Netflix miał już gotowe narzędzia i technologię potrzebną do tego, aby sprostać wymaganiom klientów. Propozycje firmowe firmy zaczęły docierać do 100 milionów domów w 190 krajach! Hastins dokonał realizacji strategii wielofazowej w celu zmiany pozycji w biznesie. Znalazł nowe sposoby na długofalowy rozwój firmy.

Źródło: Scott, Schwartz

Z kolei Tim Macartney (autor słynnej książki „Finding Earth, Finding Soul: the Invisible Path to Authentic Leadership”) zwraca uwagę na inny atrybut skutecznych liderów transformacyjnych. Jest on bardziej związany z wewnętrznymi cechami liderów niż z ich behawioralnymi, zewnętrznymi umiejętnościami. Zdaniem Tima Macartney’a kluczem liderów transformacyjnych do sukcesu jest ich umiejętność… zwątpienia w swoje możliwości. Przykładem niech będzie historia znakomitego lidera i podróżnika Ernesta Shackletona, który stosował nadzwyczajny i inspirujący styl przywództwa. Jego słynne wyprawy transantarktyczne były dla tych, którzy mu towarzyszyli niezwykle transformujące. Jednak jedna z tych wypraw była dramatem, który pokazał niespotykane cechy i zdolności przywódcze Ernesta Shackletona. Ale pokazał też jego pokorę i dystans wobec samego siebie. W sierpniu 1914 roku wyprawa w liczbie 28 osób wypłynęła z Wielkiej Brytanii na statku Endurance dowodzonym przez Franka Worsley’a. Po krótkim pobycie w Georgii Południowej śmiałkowie wyruszyli na Morze Weddella. Zaplanowano bowiem realizację pieszej trasy przez Antarktydę od Morza Weddella do Morza Rossa. Po 6 tygodniach żeglugi nasi bohaterowie znaleźli się w odległości 160 km od Antarktydy, gdzie powstrzymała ich jednak kra lodowa. 14 lutego 1915 roku lód skuł całkowicie wodę i uwięził statek z załogą, która musiała rozpocząć walkę o przetrwanie. Załoga opuściła Endurance w październiku 1915 roku, gdy coraz grubsza pokrywa lodowa poważnie uszkodziła statek. 27 października 1915 roku Endurance został zmiażdżony, po czym zatonął pod lodem. Cała załoga podjęła desperacką próbę dotarcia na kraniec kry lodowej ciągnąc za sobą trzy szalupy ratunkowe. Po dotarciu na otwarte wody 28 osób szczęśliwie dopłynęło do Wyspy Słoniowej, wchodzącej w skład archipelagu Szetlandów Południowych, gdzie rozbito obozowisko. Większość członków wyprawy pozostała na wyspie pod dowództwem Franka Wilda, z kolei Shackleton przedostał się z pięcioma wybranymi przez siebie ludźmi w małej łodzi ratunkowej przez najburzliwsze morze świata na odległą o 1200 km Georgię Południową, aby sprowadzić pomoc dla swojej załogi. Po dotarciu do Georgii Południowej Shackleton był zmuszony pozostawić trzech całkowicie wyczerpanych członków załogi na południowym brzegu wyspy. Sam wraz z dwiema pozostałymi osobami w desperackim marszu, resztkami sił, pieszo pokonał masyw górski, aby dotrzeć do wielorybniczej przystani Stromness. 20 maja 1916 roku, po 36 godzinnym marszu trzej mężczyźni dotarli do przystani. Wszyscy członkowie wyprawy zostali uratowani przez Shackletona do końca sierpnia 1916 roku. Ci ludzie przeżyli ponad półtoraroczną tułaczkę po Antarktyce. Mogli tego dokonać nie tylko dzięki moralnemu i transformacyjnemu przywództwu Ernesta Shackletona, ale także dzięki jego ogromnej pokorze. W jakimś momencie Shackleton musiał zwątpić i porzucić wszelkie wyobrażenia na temat swoich możliwości przywódczych. Jedyną metodą skutecznego zarządzania w tej sytuacji było stworzenie więzi z towarzyszami podróży i ogromne zaufanie w „siłę zespołu”. Zdaniem Tima Macartney’a również Nelson Mandela, gdy był uwięziony wraz ze swoimi współpracownikami na wyspie Robben Island, odwoływał się do podobnego moralno-transformacyjnego stylu przywództwa. To pozwoliło mu przetrwać 18 lat w betonowej celi o wymiarach 2,4 na 2,1 metra z matą ze słomy przeznaczoną do snu! Opisane wyżej historie odnoszą się do ekstremalnych doświadczeń wywołanych zmianami środowiska naturalnego czy wojnami. Te doświadczenia zbliżały ludzi do ogromnych cierpień, nawet utraty życia. Czy istnieje jednak analogia pomiędzy tego rodzaju granicznymi doświadczeniami a sytuacją organizacji biznesowych? Na pozór nie. Ale w rzeczywistości także one przechodzą przez dramatyczne doświadczenia graniczne. Może być to na przykład załamanie rynku, spadek cen akcji czy konieczność zwalniania pracowników. Dlatego przywódcy organizacji biznesowych muszą umieć tworzyć organizacje, w których ogromną rolę odgrywa lojalność i wzajemne zaufanie. Powinni potrafić tworzyć firmy, które rzeczywiście zaspokajają potrzeby ludzi i starają się wspierać powstawanie sprawiedliwego i zrównoważonego pod względem środowiskowym świata. Jednak zdaniem Tima Macartney’a w procesie budowania takich właśnie organizacji bardzo dużą rolę odgrywa czynnik, o którego wartości bardzo wielu liderów po prostu nie ma pojęcia. Tym czynnikiem są wątpliwości wobec siebie i swych działań. Te wątpliwości mają dużo większą siłę niż zaślepiona pewność siebie. Osoba, która aspiruje do roli skutecznego lidera nie może być człowiekiem, który nie ma wątpliwości, nie ma żadnych pytań, żadnej ciekawości i nigdy nie kwestionuje własnych przekonań i „oczywistych prawd”. Te wątpliwości bywają jednak także niebezpieczne. Mogą bowiem prowadzić do pytań, które zaszkodzą wielu założeniom leżącym u podstaw współczesnego biznesu. Te założenia akcentują znaczenie wzrostu i zysku, ale zapominają o człowieku. Współcześni liderzy biznesu powinni mieć też (a może przede wszystkim) odpowiedzialność międzyludzką i społeczną. Muszą oni mieć potrzebę pozytywnego przekształcania świata, a ich przywództwo powinno być umiejętną i szczodrą wobec ludzi praktyką (por. Macartney).

Rozdział 8
Kilka słów o władzy i partnerstwie

Koniec darmowego fragmentu książki.

Zachęcamy do zakupu pełnej wersji.