Tytuł oryginału: The GOLD MINE. A novel of lean turnaround.

© Copyright 2005 Lean Enterprise Institute, Inc.
215 First Street, Suite 300
Cambridge, MA 02142
www.lean.org
Wszelkie prawa zastrzeżone łącznie z prawem do powielania w części lub w całości w jakiejkolwiek formie.

© Copyright 2020 for the Polish Edition and Translation
by Lean Enterprise Institute Polska Sp. z o.o
Muchoborska 18, 54-424 Wrocław
www.lean.org.pl
Wszelkie prawa zastrzeżone łącznie z prawem do powielania w części lub w całości w jakiejkolwiek formie.

Wersja elektroniczna 2021

ISBN: 978-83-960343-0-4

Projekt okładki: Off-Piste Design, Inc.

Korekta językowa: www.korekto.pl

Skład i łamanie: www.arcone.pl

Konwersja: eLitera s.c.

Książka jest całkowicie fikcyjna. Imiona, nazwiska, bohaterowie, firmy, organizacje, miejsca, wydarzenia i zdarzenia są wytworem wyobraźni autorów lub czystą fikcją. Jakiekolwiek podobieństwo do osób (żywych i martwych), zdarzeń lub miejsc jest całkowicie przypadkowe.

.

Pozostałe książki autorstwa Micheala i Freddy’ego Ballé

Dyrektor firmy jako Lean Menadżer
Powieść o transformacji przedsiębiorstwa

Skuteczne zarządzanie
Powieść o wykorzystaniu Lean w kierowaniu ludźmi

Dla Catherine i Florence

PRZEDMOWA DO WYDANIA POLSKIEGO

Mija właśnie 14 lat, od kiedy pioniersko zajęliśmy się popularyzacją Lean Management w Polsce. Dlatego siadając do napisania tej przedmowy naszła nas refleksja, że jeżeli mielibyśmy dzisiaj rozpocząć naszą przygodę z propagowaniem idei ciągłego doskonalenia, to najprawdopodobniej zaczęlibyśmy od wydania tej właśnie książki. Dlaczego? Powodów jest sporo.

Po pierwsze, jest to obecnie najlepsza na rynku książka systematyzująca oraz przystępnie objaśniająca kwestie, które – jak mawia Art Byrne[1] – odpowiednio zastosowane, mogą dać ci „niesprawiedliwie dużą przewagę nad konkurencją”, niezależnie od tego, czym się zajmujesz. Innymi słowy: dowiesz się z niej, co należy zrobić i jak należy działać, aby twoja firma miała szansę stać się tytułową „Kopalnią Złota”.

Po drugie, nie jest to kolejna książka o tym „jak to robi Toyota”, ale raczej powieść objaśniająca istotę Lean Management na kanwie perypetii pracowników dość typowej fabryki, z której realiami większość z nas będzie w stanie łatwo się zidentyfikować. Innymi słowy, książka przekłada na język dowolnej organizacji produkcyjnej istotę 14 zasad Toyoty.

Po trzecie, w publikacji tej wytłumaczono znaczenie oraz sens szeregu nieintuicyjnych i często niezrozumiałych kwestii, m.in. tych związanych z przepływem jednej sztuki, małymi partiami, częstymi przezbrojeniami, standaryzacją stanowiącą podstawę doskonalenia, częstymi dostawami w małych ilościach, poziomowaniem, stymulowaniem idealnego klienta itd. Co ważne, nie przedstawiono tego w sposób naukowy ani akademicki, ale zrozumiały dla każdego, nawet – jak zwykł powtarzać jeden z głównych bohaterów za swoim mistrzem – dla „japońskich chłopów”.

Po czwarte, książka obala wiele mitów, wśród których powszechnie przeważają te, że koncepcja Lean Management zmusza do cięższej pracy, prowadzi do zwolnień, albo że dążąc do standaryzacji całkowicie eliminuje ludzką kreatywność.

Po piąte, spina klamrą znane narzędzia i techniki Lean Management oraz tłumaczy powody ich zastosowania (m.in. 5S, TPM, SMED, pracy standaryzowanej, systemu ssącego, poziomowania, heijunki, kaizen, systemu sugestii). Oprócz tego, że przejrzyście objaśniono w niej techniczną stronę tych metod, jasno ukazano również potrzebę ich zastosowania. Traktując o narzędziach systemowo, autorzy książki w przekonujący sposób zwracają też uwagę na nieuniknione konflikty, jakie niesie ze sobą wdrożenie metod Lean Management w konfrontacji z tradycyjnym podejściem do zarządzania (w wymiarze technicznym i ludzkim, rzecz jasna).

Po szóste, w książce objaśniono rolę ludzi w doskonaleniu oraz wskazano na czynniki decydujące o motywacji do zmiany i zastosowaniu odmiennych, często zupełnie nowych i z pozoru nieintuicyjnych metod działania. Ukazano znaczenie kultury oraz nakreślono właściwe postawy przełożonych, jakie powinny towarzyszyć zmianom (szacunek dla ludzi, obecność w gemba, wyznaczanie ambitnych celów) oraz objaśniono niezwykle ważną rolę liderów.

Po siódme, w „Kopalni Złota” pokazano zależność między działaniami doskonalącymi a wynikami, objaśniając przy okazji w przejrzysty sposób niezrozumiałe kwestie finansowe, takie jak chociażby okresowy spadek zysków wskutek spadku zapasów. Wyjaśniono też istotę korzyści płynących z zasobów uwolnionych w wyniku doskonalenia, wytłumaczono również, jak standaryzacja pracy, kaizen i częstsze dostawy przekładają się na wzrost efektywności operacyjnej.

Po ósme, dzięki temu, że książka jest oparta na ogromnym praktycznym doświadczeniu rodzinnego duetu pisarskiego, mimo iż jest fikcją literacką, jej fabuła osadzona jest w realiach (a nie teorii) zarządzania. Ów duet to Freddy Ballé, który jako jeden z pierwszych na świecie poznał i z sukcesem wdrażał Lean Manufacturing w wielu firmach poza Toyotą (np. w Renault, Valeo czy Faurecii) oraz jego syn Michael, doktor psychologii, posiadający niebywałą zdolność objaśnia postaw i motywacji ludzkich.

Po dziewiąte, w książce odnajdujemy swoisty „algorytm wdrożeniowy”. Autorzy zabierają nas w podróż, która zaczyna się w fabryce zorganizowanej tradycyjnie (tak jak ma to miejsce w przeważającej części dzisiejszych firm), a kończy w przedsiębiorstwie stosującym filozofię Lean Management. Można powiedzieć, że na niespełna 400 stronach podano komplet informacji o tym systemie biznesowym, pokazując jednocześnie właściwą kolejność wdrażania zmian.

Dzięki tym walorom „Kopalnia Złota” jest uniwersalną lekturą dla wszystkich zainteresowanych problematyką doskonalenia procesów: zarówno dla początkujących, jak i zaawansowanych, prezesów i studentów, zarządów i przedstawicieli związków zawodowych, przełożonych i pracowników, zarządzających dużymi korporacjami oraz właścicieli i pracowników małych i średnich firm, fascynatów doskonalenia oraz ludzi sceptycznie podchodzących do zmian.

„Kopalnia Złota” jest niewątpliwie świetną pozycją książkową, jeżeli jesteście zainteresowani lub chcecie:

• polecić ciekawą i pouczającą lekturę osobom zajmującym się zarządzaniem,

• usystematyzować wiedzę, poznać znaczenie metod i technik Lean Management oraz zrozumieć zależności pomiędzy nimi,

• znaleźć sposób na zrozumienie oraz wyjaśnienie Lean Management osobom nieprzekonanym,

• zrozumieć istotę zmiany postaw menadżerów, którzy chcą przewodzić transformacji,

• czerpać przyjemność z literatury fachowej.

„Kopalnia Złota” jest bez wątpienia powieścią produkcyjną, niemniej do jej lektury zachęcamy gorąco osoby zajmujące się procesami biznesowymi i usługowymi. Polecamy również lekturę blogu Michaela Ballé pt. „Mistrz Gemba radzi”, którego obszerne fragmenty publikujemy na naszej stronie www.lean.org.pl. Ten niezmiernie popularny cykl praktycznych porad wdrożeniowych został zapoczątkowany po pierwszym wydaniu „Kopalni Złota” w USA w 2005 roku i do dziś stanowi niemający w zasadzie precedensu na skalę światową zestaw zaleceń wdrożeniowych oparty na rzeczywistych problemach firm produkcyjnych i usługowych.

Wszystkich Państwa, którzy po lekturze „Kopalni Złota” będziecie zadawać sobie pytanie, jak stać się liderem transformacji na kształt tej opisanej w książce, zachęcamy do sięgnięcia również po inną bestsellerową powieść Michaela i Freddy’ego Ballé pt. „Dyrektor firmy jako Lean Menadżer”. Jej fabuła stanowi doskonałe rozwinięcie problematyki „Kopalni Złota” w odniesieniu do postawy lidera, przed którym staje wyzwanie zaangażowania ludzi do transformacji firmy.

Mamy nadzieję, że „Kopalnia Złota” przysporzy szeregu inspiracji do rozwoju i doskonalenia Waszych firm pod względem strategicznym i operacyjnym.

Prof. Tomasz Koch

Dr Tomasz Sobczyk

Lean Enterprise Institute Polska

Wrocław, wiosna 2013

Rozdział pierwszy

ZYSK JEST KRÓLEM, ALE RZĄDZI GOTÓWKA

Wszystko zaczęło się od telefonu.

– Mike? – usłyszałem głos Charlene. – Czy Phil jest u ciebie?

Jej głos był ostry, dało się w nim wyczuć nutkę paniki.

– Nie widziałem go – odpowiedziałem. – Czy coś się stało?

– Mam nadzieję, że nie. Dzwonił wcześniej. Powiedział, że wieczorem do ciebie wpadnie, i od tamtej pory już się nie odezwał.

Według mojego zegarka było już po jedenastej wieczorem – wystarczający powód, by zacząć się martwić – ale bez przesady. Próbowałem z nią jeszcze przez chwilę porozmawiać, lecz ona poprosiła tylko, żebym zadzwonił, gdyby Philip jednak się zjawił. Zdumiony odłożyłem słuchawkę. Philip Jenkinson to mój bliski przyjaciel. Znamy się od czasów liceum, a ostatni raz na drinku byliśmy zaledwie parę tygodni temu. To jemu powiodło się w życiu. Dorobił się. Wiem, że był ostatnio pod silną presją z powodu swojej pracy, ale poza normalnymi objawami stresu wszystko wydawało się w porządku. Bałem się, że mógł mieć jakiś wypadek.

Rozległ się dzwonek do drzwi. Zirytowany taksówkarz próbował prowadzić zupełnie pijanego, bełkoczącego Philipa.

– To twój kolega? – zapytał.

Razem wtargaliśmy Philipa do środka i położyliśmy go na kanapie. To, że był pijany w sztok, to jeszcze nie wszystko. Miał okropne dreszcze i był przemoknięty do suchej nitki. Zapłaciłem taksówkarzowi, dorzucając spory napiwek, i obserwowałem, jak ponownie zatapia się w ciemnościach deszczowej nocy. Philip już chrapał. Czując się trochę jak kapuś, zadzwoniłem do Charlene i pomijając szczegóły, wyjaśniłem, że nie ma się o co martwić. Obiecałem, że rano odwiozę jej męża do domu. W tle usłyszałem odgłosy kłócących się dzieci. Byłem zaskoczony, że jeszcze nie śpią, tym bardziej że był środek tygodnia. Ale cóż... w końcu to nie moja sprawa.

Nie bez problemów ściągnąłem z Philipa przemoczony płaszcz i buty, po czym zostawiłem go na sofie, żeby się porządnie wyspał. Wyglądał dziwnie dziecinnie. Bełkocząc coś w alkoholowym zamroczeniu, przywodził na myśl tego niezgrabnego nastolatka, którym kiedyś był. Nie po raz pierwszy zastanawiałem się, dlaczego nie zrezygnował z tego swojego kujońskiego uczesania i okularów z tamtej epoki. Z kieszeni koszuli sterczało mu nawet kilka długopisów! Był postawnym mężczyzną, wysokim blondynem o ostrych rysach twarzy, oszpeconych nieco bliznami po trądziku. A jednak była to poczciwa twarz dobrego człowieka. Nie jakoś szczególnie subtelnego czy wyrafinowanego, ale wieloletniego dobrego przyjaciela – na swój szczególny sposób niezwykle bystrego. Trochę nudziarza, który rzadko pije, nigdy nie palił oraz, poza skłonnością do szpanerskich samochodów i pracoholizmu, nieposiadającego szczególnych wad. Co mogło doprowadzić go do takiego stanu?

Poranek był pogodny i zdecydowanie cieplejszy niż kilka poprzednich. Od tygodnia bez przerwy padało i miałem nadzieję, że wiosna w końcu zawita na dobre. Uwielbiam północną Kalifornię, ale pory deszczowej naprawdę nie znoszę.

Phila obudziłem kopniakiem, podsuwając mu pod nos dzbanek kawy, pół kufla piwa i surowe jajko – niezawodne remedium na kaca jeszcze z naszych dawnych, szalonych lat. Wyżłopał piwo, wypił kawę, wzdrygnął się na widok jajka i w końcu usiadł niezgrabnie na sofie. Usadowiłem się obok niego i upiłem łyk swojej kawy.

– Chcesz o tym pogadać?

Przecząco pokręcił głową, co musiało go nieco zaboleć, rzecz jasna.

– Kłopoty rodzinne?

Zaczerwienionymi oczyma spojrzał na mnie zaskoczony.

– Nie. Praca.

Kompletnie zgłupiałem. Kłopoty w pracy? Jak to możliwe? Życie zawodowe Philipa to pasmo samych sukcesów. Studiował w Berkeley, doktoryzował się z fizyki, a potem pracował nad jakimś zaawansowanym technologicznie gadżetem, który później opatentował. Dodatkowo razem ze wspólnikiem rozkręcili niewielką działalność produkcyjną na zachodnim wybrzeżu. Ja robiłem wtedy doktorat w Wielkiej Brytanii i o niczym nie miałem pojęcia do momentu, aż tajemnicze zawirowania życia rzuciły nas obu do tego samego miasta. Dwa lata temu Philip i jego wspólnik przejęli jedną z działających na rynku firm, chcąc zastosować nową technologię do wytwarzanej w tym zakładzie linii produktowej.

Kiedy znalazłem pracę na dobrej uczelni, Sarah (moja była dziewczyna) i ja, na czas poszukiwania własnego mieszkania w okolicy, zamieszkaliśmy u Philipa i Charlene. Philip przynosił więcej pieniędzy za miesiąc swojej pracy niż ja byłem w stanie zarobić, przy mojej nędznej akademickiej pensyjce, przez cały rok, a jego ciągłe gadanie o wejściu na giełdę i cenach akcji mogłoby mnie na śmierć zanudzić, gdyby nie fakt, że byłem odrobinę, no cóż, jakby to powiedzieć... zazdrosny.

Kłopoty w pracy? Jakie to kłopoty w pracy mogą doprowadzić do zalania w trupa i wylądowania na kanapie u starego przyjaciela?

– Jest źle?

– Gorzej – wziął kolejny kubek kawy, a jego zaczerwienione, mętne oczy i rysy twarzy były dobrze widoczne w świetle porannego słońca. – Dłużej nie dam rady. Nawet nie wiem, za co się złapać. To mnie przerasta!

– Opowiadaj.

– I tak byś nie zrozumiał – wzruszył ramionami i kontynuował beznamiętnym głosem. – Jeśli szybko czegoś nie zrobimy, za parę miesięcy będziemy bankrutami. Wszystko, co mamy, jest zastawione. Banki nie dadzą nam już ani grosza. Próbowaliśmy wszystkiego. Już po nas.

O ile dobrze zrozumiałem, Phil i jego wspólnik Matthew zakładali, że uda im się okazyjnie kupić kulejącą firmę, postawić ją na nogi, wykorzystując nową technologię, i tym sposobem suto się obłowić. Zebrali wszystkie oszczędności, które zasilili dużymi pożyczkami bankowymi, i udało im się dobić interesu. Niestety, po pierwszej fali entuzjazmu obaj wpadli w gorzkie realia prowadzenia dużej firmy. Nigdy bym nie pomyślał, że może być aż tak źle. Co prawda spowolnienie gospodarcze ostatniego okresu sprawiło, że nikt nie miał się dobrze, a najbardziej chyba ucierpieli przedsiębiorcy (no, może wyłączając tych, którzy z powodu kryzysu dołączyli do grona bezrobotnych).

– To mnie przerasta – wyszeptał ponownie załamany. Jako naukowiec nie do końca potrafiłem zrozumieć, w jak poważnych tarapatach się znalazł i dlaczego była to aż taka tragedia. Jednocześnie zdawałem sobie sprawę, że są ludzie, dla których własna firma jest ważniejsza niż rodzina, życie i w ogóle cały świat razem wzięte. Byłem tego świadomy. Mój ojciec należał do tej właśnie grupy ludzi, dorastałem więc wśród dokładnie takich problemów, a raczej obok nich.

– Analizowałem dane pod każdym możliwym kątem. Jeśli nie uda nam się szybko zdobyć gotówki, stracimy wszystko, co mamy. Wszystko!

– Daj spokój, to tylko pieniądze!

–Wiedziałem, że nie zrozumiesz – powiedział obrażonym tonem. – Widzisz, banki domagają się spłaty kredytów. Zastawiliśmy już wszystko, co mamy, i w tej chwili ledwie dajemy radę spłacać odsetki. Jeśli nie uda nam się zwiększyć linii kredytowej, nie będziemy mogli zapłacić ani naszym pracownikom, ani dostawcom. I tyle. Koniec z nami.

– Do diabła z tym – jęknął. – Muszę wracać do domu. O rany! – ukrył twarz w dłoniach, palcami przeczesując włosy. Jedyne, czego byłem wtedy pewien, to tego, że muszę coś wymyślić, zanim odwiozę go do Charlene w takim stanie.

– No, jest jeszcze coś, co moglibyśmy zrobić, chociaż będę tego żałował – powiedziałem. Spojrzał na mnie, nie do końca chyba słuchając. – Możemy porozmawiać z moim ojcem.

Ojciec był jedyną znaną mi osobą, która mogła pomóc Philowi, jednak gdy jechaliśmy w kierunku zatoki, budziły się we mnie coraz większe wątpliwości. Ojciec był już na emeryturze i większość czasu spędzał, grzebiąc przy swojej łodzi w klubie jachtowym. W latach świetności był poważanym menedżerem w firmie z branży motoryzacyjnej. Zaraz po szkole wstąpił do marynarki, a za pieniądze z żołdu, jak tylko zakończył służbę, opłacił studia z inżynierii przemysłowej. Później znalazł pracę w Wielkiej Brytanii – pracował dla British Leyland. Było to mniej więcej w okresie łączenia się Austin Morris z Leylandem, czyli wtedy, kiedy Zjednoczone Królestwo miało jeszcze własny przemysł samochodowy. Wtedy też ojciec poznał mamę. Razem z bratem dorastaliśmy w Wielkiej Brytanii aż do czasu, gdy ojciec dostał lepszą pracę w Stanach Zjednoczonych – w Detroit, również w przemyśle motoryzacyjnym.

Przeprowadzka była straszna. Nagle straciłem wszystkich przyjaciół i znalazłem się wśród obcych. Nie mówiłem jak oni, nie ubierałem się jak oni. W sumie to nawet ich nie lubiłem, a oni rewanżowali się równie silną niechęcią wobec mnie (szczerze mówiąc, myślę, że mój młodszy brat był w jeszcze gorszej sytuacji). Również Phil nie był akceptowany za jego kujoństwo i zamiłowanie do nauki, że już nie wspomnę o jego używanych ciuchach, które nosił. Musieliśmy się więc zaprzyjaźnić, jak dwa brzydkie kaczątka w stawie. Przyjaźń ta przetrwała nawet mój powrót do Wielkiej Brytanii, gdzie dostałem się na studia i zacząłem robić doktorat z psychologii.

Kariera mojego ojca była niezwykła. Wyróżniało go silne zaangażowanie w rozprzestrzeniającą się po całym świecie japońską ofensywę przemysłową już od samego początku. Podczas gdy jego koledzy po fachu ignorowali lub deprecjonowali japońskie techniki produkcyjne, ojciec miał na ich punkcie obsesję. Pamiętam, że gdy byłem nastolatkiem, wszystko, o czym zwykł mówić, zawierało barbarzyńsko brzmiące słowa typu kanban czy kaizen. W swym zaangażowaniu poszedł tak daleko, że rozpoczął naukę japońskiego i wielokrotnie odwiedzał Kraj Kwitnącej Wiśni, a tam w szczególności Toyotę. Oczywiście nie przysporzyło mu to popularności wśród kolegów, zwłaszcza odkąd zaczął wytykać wady i niedoskonałości zachodniego modelu zarządzania. Brytyjczycy wypominali mu jego amerykańską nonszalancję, a Amerykanie po prostu go ignorowali. Niektórzy uważali go za dziwaka, inni natomiast za uciążliwy problem. W efekcie stale zmieniał firmy, próbując rewolucjonizować obowiązujące w nich metody pracy, ostatecznie jednak przegrywając nieuniknione, polityczne rozgrywki. W końcu zmuszany był do odejścia, by za chwilę rozpocząć swą odwieczną walkę w kolejnej firmie, gdzie scenariusz się powtarzał.

Ostatecznie został wicedyrektorem operacyjnym u dużego dostawcy podzespołów samochodowych. Wszystko szło dobrze do chwili, gdy szef firmy odszedł na emeryturę. Ojciec zdał sobie sprawę, że nie ma szans na zajęcie jego miejsca, ponieważ rada nadzorcza szukała na to stanowisko kogoś młodszego. Rozczarowany zrezygnował z pracy i do dziś opowiada wszystkim, że od tego momentu firma zaczęła podupadać (to akurat prawda, ale ciężko stwierdzić, czy był to skutek akurat jego odejścia). W końcu rodzice postanowili zamieszkać bliżej mojego brata i mnie, w słonecznej północnej Kalifornii. Znaleźli więc dom pośród wzgórz dość blisko miejsca, gdzie obecnie mieszkam.

Ojciec przez całe życie był pracoholikiem i myślałem, że na emeryturze będzie dalej pracował jako konsultant. Jednak po raz kolejny nas zaskoczył. Natychmiast po przejściu na emeryturę odszedł z branży, bez oglądania się wstecz. Będąc człowiekiem pasji, całą swoją energię przelał na swoją pierwszą miłość: łodzie. Zawsze miał jakąś starą łajbę przycumowaną gdzieś w pobliżu, ale żyjąc w ciągłym ruchu, nie mógł się poświęcić żeglarstwu. Myślę, że był też bardzo rozczarowany, że ani mnie, ani brata nie bawiło spędzanie czasu w stanie przemoczenia i wyziębienia i na dodatek z chorobą morską. W końcu kupił piękny, drewniany, 13-metrowy kecz i od tej pory większość czasu spędzał, majsterkując przy nim, bez końca snując opowieści o czasach, kiedy był w marynarce. Niemal natychmiast stał się prominentnym członkiem lokalnego klubu jachtowego, spędzając tam więcej czasu niż w domu, ku milczącemu zadowoleniu mamy, która ubóstwiała mieć dom przez cały dzień tylko dla siebie.

Jadąc, opowiedziałem to wszystko rozkojarzonemu Philowi. Właśnie skończył rozmowę telefoniczną ze swoją małżonką, która fundując mu sporą dawkę wymówek, pogłębiła skutki wczorajszego picia. Minę miał nietęgą. Wydawało mi się, że nie miał już siły na sprzeczki, dlatego niespieszno mu było do domu.

– Nie właź tam, lakier jeszcze nie wysechł! – warknął ojciec, gdy właśnie wkraczałem na pokład.

– Cześć, tato – powiedziałem kwaśno, skinąwszy wcześniej mężczyźnie o rumianej twarzy, który siedział wygodnie w kokpicie z kubkiem w ręku. Ojciec, odwrócony do nas plecami, starannymi pociągnięciami pędzla lakierował dach kabiny. Jego kolega ubrany był w granatową koszulkę i wyprasowane bawełniane spodnie, będąc niemal ucieleśnieniem pocztówkowego żeglarza. Przesadne ubogacenie jego stroju stanowiła groteskowa czapka żeglarska, którą nosił na bakier, co dodawało mu iście pirackiego wyglądu. Napawał się porannym słońcem i uśmiechał z zadowoleniem, stanowiąc tym samym kontrast do mojego ojca ubranego w roboczy strój – podarty szary sweter i poplamione dżinsy. Na twarzy ojca gościł typowy dla niego grymas niezadowolenia.

– Wskakujcie, nie przejmujcie się nim. Wiesz, jaki on jest! – powiedział pirat, zamaszystym gestem wskazując ojca. Ostrożnie weszliśmy na pokład. Usiadłem, a Philip, trochę zakłopotany, rozglądał się w poszukiwaniu miejsca, gdzie mógłby się zmieścić.

– Harry... Ten tutaj to mój syn. Chłopaki, poznajcie Harry’ego – przedstawił nas ojciec. Rzucił nam gniewne spojrzenie, ostrożnie zanurzając pędzel w słoiku z lakierem.

– Harry – grzecznie skinął głową Phil. – Panie Woods.

Ojciec wbił w niego wzrok. Jego blade oczy i orli nos (cecha rodzinna, niestety) nadawały mu wygląd jastrzębia, przez co wszyscy wokół czuli dziwną potrzebę wyprostowania się i zasalutowania. Zdążyłem się przez lata na to uodpornić i zaśmiałem się teraz cicho, widząc, jak Philip wierci się niepewnie.

– Cześć Philip – powiedział ojciec. – Te łobuzy podkradały mi kiedyś whisky, myśląc, że nie zauważę – te słowa skierował do Harry’ego, wracając do pracy.

Prawdę mówiąc, całe życie byłem przekonany, że ojciec o tym nie wiedział. Philip roześmiał się głośno na wspomnienie naszych figlów w gabinecie ojca i nagle jakby odmłodniał, co sprawiło, że jego wygląd stał się nieco bardziej adekwatny do wieku.

– Proszę, proszę dzieciak Bobby’ego – Harry przyglądał mi się, mrużąc oczy – Niech mnie diabli! Mogłem się domyślić! Ten sam nos! – dodał z uśmieszkiem, opróżniając swój kubek.

– No, chłopaki, co was tutaj sprowadza? – zapytał ojciec, znów odwrócony do nas plecami, nie przerywając precyzyjnego nakładania lakieru na zabytkowe, sędziwe drewno kabiny swojej łodzi.

– Chodzi o to, że Phil ma problemy z firmą i pomyślałem, że moglibyście to obgadać i być może będziesz mógł mu pomóc.

– To może dasz wreszcie Philowi coś powiedzieć?

Usiadłem i, wstrzymując oddech, pozwoliłem Philowi zacząć opowieść.

– Pamięta pan, panie Woods, podczas naszej ostatniej rozmowy mówiłem panu o moim patencie na zaawansowane technologicznie urządzenie wysokiego napięcia, które znalazło zastosowanie między innymi w bezpiecznikach przemysłowych? Udało mi się znaleźć wspólnika i razem założyliśmy małą fabrykę. Szło nam całkiem nieźle i dwa lata temu zdecydowaliśmy się wykupić jednego z konkurentów, który ogłosił bankructwo.

– A co z nim było nie tak? – wtrącił się Harry.

– Zbyt wysokie koszty – wzruszył ramionami Phil. – Przestarzała technologia, nieefektywne działania, nadmiernie rozbudowane struktury kierownicze. Mieliśmy wtedy więcej zamówień, niż mogliśmy zrealizować, i potrzebne nam były dodatkowe moce przerobowe. Liczyliśmy na wykorzystanie wielu zasobów starej fabryki, chociażby wysoko wykwalifikowanych pracowników. Myśleliśmy, że uda nam się rozkręcić ten biznes.

– Więc zaczęliście wprowadzać usprawnienia – wtrącił się Harry, dobywając z kieszeni metalową flaszkę i spoglądając niepewnie na swój pusty kubek. – Ale nie było tak łatwo, jak się wam na początku zdawało...

– No dajże mu dokończyć! – warknął ojciec.

Zastanawiałem się, kim jest ten cały Harry. Widać było, że dobrze się bawi. Chociaż jego marynarskie wdzianko i brzuch nadawały mu rubasznego wyglądu, jakaś bystrość w oku zdradzała jego mądrość. Podźwignął się z głośnym westchnięciem i wszedł do kabiny uzupełnić zawartość kubka.

– Kawy? – zapytał.

– Ja dziękuję – odpowiedział Phil i wrócił do tematu. – Początkowo było bardzo dobrze. Mój partner Matt jest prawnikiem, więc udało nam się odprawić starą kadrę kierowniczą, co znacząco obniżyło koszty. Z resztą ludzi dawaliśmy sobie jakoś radę, ale niestety wpadliśmy w tarapaty. Mattowi udało się wynegocjować sporą pożyczkę, która umożliwiła nam zawarcie transakcji, ale niestety wymusiła obowiązek spłaty comiesięcznych, wysokich rat. Tak jak podejrzewaliśmy – firma miała mnóstwo zaległych zamówień. Zebraliśmy więc najbardziej doświadczonych pracowników i próbowaliśmy się dowiedzieć, co się u licha dzieje. Okazało się, że kierownictwo nie inwestowało w park maszynowy, przez co mieliśmy do czynienia z ciągłymi awariami i przestojami, wydajność była marna, bo brakowało podstawowych narzędzi, a do tego firma produkowała mnóstwo braków. Przez rok ciężko pracowaliśmy, porządkując procesy i wdrażając do produkcji naszą nową technologię. Zatrudniliśmy też konsultantów, żeby udoskonalić przepływ materiału na hali produkcyjnej – wziął głęboki oddech, który zakończył westchnieniem. – I to się sprawdzało przez jakiś czas, ale później... – pokręcił głową załamany.

– Problemy z gotówką? – zapytał Harry, dolewając do kawy nieco zawartości swojej flaszki.

– Dokładnie. Ciągle brakuje nam pieniędzy. Bankierzy już zapowiedzieli, że nie przedłużą nam kredytów. Mamy spore problemy nawet ze spłatą samych odsetek. Jesteśmy tak spóźnieni z opłacaniem kontrahentów, że większość z nich odmówiła nam odraczania płatności za faktury, że o wynagrodzeniach dla pracowników już nawet nie wspomnę – wypowiadając te słowa, pochylił się, nieświadomie ciągnąc rękami za włosy.

– Ale co jest nie tak? – Harry nie dawał za wygraną. – wasze produkty nie są rentowne?

– Nawet nie to. Produkty są rentowne – jeśli tylko jesteśmy w stanie je produkować bez przestojów i na czas. Ale materiały są drogie i nigdy nie udaje nam się osiągnąć odpowiedniej efektywności operacyjnej. To takie frustrujące. Moglibyśmy starać się powiększyć działalność, ale to by oznaczało inwestycje w dodatkowe zdolności i materiały, a to z kolei wymaga gotówki. Szacujemy, że moglibyśmy osiągnąć niezły zysk, gdybyśmy ponosili wyłącznie podstawowe koszty standardowe – bez nadgodzin, dodatkowych materiałów i miliona innych niespodziewanych opłat, które bez przerwy wyskakują jak spod ziemi. Gdybyśmy pozbyli się tych ogromnych kosztów dodatkowych, pewnie nie mielibyśmy problemów z rentownością.

– Jak sobie radzicie z kosztami ogólnymi? – zapytał Harry.

– Ograniczone do niezbędnego minimum. Nie wiem, co jeszcze moglibyśmy zrobić, żeby obniżyć nasze koszty stałe.

– Kapitał obrotowy?

– Tu też zrobiliśmy, co się dało. Pierwszą rzeczą, do której zabraliśmy się po przejęciu przedsiębiorstwa, było doprowadzenie do terminowego spływu należności. Teraz to my spóźniamy się ze spłatami zobowiązań, co grozi nam odcięciem od dostaw.

– W takim razie powinniśmy jeszcze pogadać o zapasach – powiedział ojciec. Odwrócił się i usadowił w kokpicie, czyszcząc pędzel.

– Faktycznie, zapasy mamy spore – przyznał Phil. – Próbowaliśmy nad tym zapanować, ale zaczęły się pojawiać problemy z dostawami. Początkowo wcale się tym nie martwiliśmy, bo gdy przejmowaliśmy firmę, średni poziom zapasów wydawał się całkiem rozsądny...

Na te słowa ojciec wybuchnął gromkim śmiechem, ale powstrzymał się od komentarza.

– Potem zrozumieliśmy, że ten „rozsądny średni poziom” nie był wcale równoznaczny z „odpowiednim”. Okazało się, że magazynowaliśmy o wiele za dużo niektórych części, innych z kolei ciągle brakowało. Braki niektórych materiałów powodowały stale powtarzające się przestoje produkcji, które kompensowano realizacją innych zleceń, piętrzyły się więc zapasy produkcji w toku. Problem braków magazynowych udało nam się z czasem rozwiązać, ale przekonaliśmy się też, że nie potrafimy pozbyć się powstałych w wyniku tego nadwyżek materiałowych. Komponenty, które nabywamy, to części o długim czasie dostawy, przeważnie z krajów o niskich kosztach produkcji, a my musieliśmy zwiększyć zapasy części, których najczęściej brakowało. W efekcie nasz magazyn nieustannie „pęczniał” i nie wiedzieliśmy, jak się tego wszystkiego pozbyć bez narażenia na szwank terminowych dostaw.

– A to przyczyniło się do pogłębienia problemów z przepływem gotówki – podsumował Harry, kiwając głową ze zrozumieniem. – Wzrost zamówień wymagał zwiększonych wydatków, co w połączeniu z problemami z zapasami, płacami i kosztami amortyzacji spowodowało, że stos pieniędzy, z którym rozpoczynaliście działalność, nagle stopniał.

Phil nie musiał odpowiadać. Jego wyraz twarzy mówił wszystko.

– Często się tak dzieje. Kiedyś pracowałem w zakupach. Widziałem niejednego dostawcę, który przechodził to samo, kończąc jako bankrut. Ta industrialna gra nie jest wcale skomplikowana, ale za to dość bezwzględna. Generalnie rzecz biorąc, chodzi o ekonomię skali. Im więcej sprzedajesz, tym relatywnie mniejsze ponosisz koszty. Jeśli podwoisz sprzedaż, to twoje koszty spadną o 10%, stąd ciągłe dążenie przedsiębiorstw do wzrostu. W teorii, dopóki jesteś w stanie generować kapitał potrzebny do dalszego wzrostu, wszystko jest w porządku.

Spojrzałem na ojca, szukając potwierdzenia wypowiedzianych przed chwilą słów, ale on już dawno wrócił do swojej pracy, a teraz siłował się z drugą puszką lakieru. Cała ta scena była trochę surrealistyczna. Słuchaliśmy wykładu z ekonomii na pokładzie pięknego jachtu, w cudowny, ciepły poranek. Po raz pierwszy zdałem sobie sprawę, że ojciec być może naprawdę ma powód, by spędzać tutaj aż tyle czasu. Powietrze było czyste i świeże po nocnym deszczu, woda spokojna. Phil za to wydawał się nie zwracać uwagi na piękną scenerię. Słuchał uważnie. Zauważyłem, że wyciągnął z kurtki notes (już jako dziecko zawsze nosił przy sobie notes) i wszystko skrzętnie notował.

– Jest jednak pewien haczyk – mówił dalej Harry – a nawet kilka haczyków. Po pierwsze, ekonomia skali sprawdza się tylko wtedy, kiedy sprzedajesz taki sam produkt. Dywersyfikacja jest kosztowna, a podwojenie asortymentu to wzrost kosztów o co najmniej 10%. Sęk w tym, że większość klientów oczekuje zindywidualizowanych produktów dostosowanych do ich indywidualnych potrzeb. Zatem chociaż na wejściu masz zawsze do czynienia z tym samym produktem bazowym, na wyjściu sprzedajesz de facto zupełnie różne wyroby. W takiej sytuacji nie jesteś w stanie osiągnąć korzyści ekonomii skali. Koszty rosną wraz z wielkością produkcji – tu Harry zrobił pauzę, aby wypowiedziane słowa dobrze zapadły nam w pamięci. Wylał resztkę zawartości kubka za burtę i podjął wątek:

– Po drugie, wraz ze wzrostem firmy rośnie potrzeba koordynowania jej działań. To oznacza wzrost kosztów ogólnych, a te z kolei muszą zostać zrównoważone przez korzyść na koszcie jednostkowym wynikającą ze zwiększenia produkcji. Właśnie dlatego jedynie 20% fuzji jest finansowo udanych. Można podwoić produkcję, przejmując przedsiębiorstwo z branży wraz z jego rynkiem, ale jeśli nie uda ci się pozbyć jednej z dwóch struktur, niewiele tak naprawdę zyskasz. Z tego, co opowiedziałeś, wynika, że dobrze zaczęliście, ale poza kwestiami oczywistymi, redukcja kosztów ogólnych jest o wiele trudniejsza, niż mogłoby się wydawać. Generalnie rzecz biorąc, każda organizacja musi posiadać pewne struktury, by w ogóle móc działać, nawet jeśli działają one mało efektywnie – podsumował Harry, pociągając łyka z butelki – Prawda?

Phil ponuro pokiwał głową.

– I wreszcie, im więcej sprzedajesz, tym więcej pieniędzy poświęcasz na finansowanie kosztów sprzedawanych wyrobów, jeśli, jak mówisz, udział materiałów w wyrobie jest duży. Co gorsza, nawet zakładając, że uda ci się nad tym zapanować, to szybko okaże się, że jedynym sposobem gwarantującym ciągłość dostaw jest utrzymywanie wysokiego stanu zapasów, który pozwoli radzić sobie ze zmiennościami występującymi zarówno po stronie klientów, jak i dostawców.

– Masz rację – zgodził się Phil, zakładając z powrotem okulary. – Myśleliśmy, że przejęcie tej firmy pozwoli nam na wzmocnienie naszej przewagi technologicznej. Całkiem nieźle poradziliśmy sobie z kosztami koordynacji działań, drastycznie obniżając koszty ogólne, inwestując w udoskonalenia na hali produkcyjnej oraz procesy, które były całkowicie zaniedbane. Ciężko pracowaliśmy nad zmniejszeniem strat w produkcji, spowodowanych brakiem odpowiednich części na magazynie. I to wszystko przyniosło pewne rezultaty w kwestii realizacji zamówień dla naszych klientów, ale to ciągle, jak widać, za mało. Nasza sytuacja finansowa jest tragiczna, zwłaszcza że porządnie obciążyliśmy hipoteką już naszą pierwszą firmę, żeby móc przejąć tę drugą.

– Skoro wiesz wszystko na ten temat – zwróciłem się do Harry’ego – to może podpowiedziałbyś Philowi, co zrobić, by wydostać się z tego bagna?

Spojrzał na mnie z powątpiewaniem.

– Ciężko powiedzieć – skrzywił się. – W zasadzie istnieją trzy sposoby na zrewolucjonizowanie firmy przemysłowej, jeżeli stoisz na skraju katastrofy finansowej.

Pierwsze, co możesz zrobić, to przestać trwonić pieniądze i przerwać wszelką działalność, która nie przynosi zysku. Pieniądze, które jeszcze dasz radę wyskrobać, musisz zainwestować w najbardziej rentowną odnogę swojej działalności lub tę, która wykazuje największy potencjał rynkowy. Ponadto możesz przycisnąć dostawców. Kiedyś właśnie tym się zajmowałem. I wreszcie możesz udoskonalić działalność na poziomie operacyjnym. O tym wiem akurat niewiele, ale twój ojciec jest ekspertem w tej dziedzinie – pokręcił głową. – Niestety nie wiem, co możecie zrobić. Przynajmniej od strony finansowej. Jak wam się wydaje, dlaczego co roku upada aż tyle nowych firm?

– Przechodzą dokładnie ten sam cykl i bankrutują – powiedział Harry, bawiąc się flaszką. – Mogłem to obserwować wystarczająco długo, by móc teraz powiedzieć, dlaczego tak się dzieje, a nawet opowiedzieć ze szczegółami, jak owy proces przebiega, ale to nie znaczy, że wiem, jak go zatrzymać. Wasz problem leży wyraźnie na poziomie operacyjnym. Bob może mieć tu coś do powiedzenia – dodał z namysłem, odbijając piłeczkę w stronę ojca.

– Niechętnie – zaprotestował ojciec.

– Dlaczego?

Ojciec wbił we mnie swój jastrzębi wzrok, po czym zapadła długa, krępująca cisza. W końcu bezradnie rozłożył ręce.

– Jest tyle powodów, że nie wiedziałbym, od czego zacząć.

– Na przykład? – naciskałem.

Cisza...

– Na przykład musiałbym zobaczyć tę fabrykę – odpowiedział w końcu poirytowany – a przysiągłem sobie, że moja noga nigdy więcej nie postanie w żadnym zakładzie produkcyjnym.

– Więc co mam teraz zrobić? – jęknął Philip i, ku naszemu osłupieniu, zdaliśmy sobie sprawę, że siedzi teraz skulony i jest bliski łez.

Gdzieś w górze rozległ się krzyk mewy.

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki

PRZYPISY

Przedmowa

[1] Art Byrne – człowiek-legenda ruchu Lean Management. Stosując Lean Management zrewolucjonizował ponad 30 firm, którymi zarządzał. Autor wydanej w 2012 książki „Lean Turnaround”, której polskie wydanie ukazało się nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska w 2013 roku.