Tytuł oryginału:

Reinventing Organizations

Przekład:

Marek Konieczniak

Projekt okładki:

Michał Duława

Redakcja i korekta:

Alicja Laskowska

Redakcja techniczna:

Paulina Soból-Hara

Copyright © 2014 by Frederic Laloux

Copyright © for the Polish edition by Wydawnictwo Studio EMKA

Warszawa 2015

Zdjęcie na okładce: © olly | fotolia.com

Wszelkie prawa, włącznie z prawem

do reprodukcji tekstów w całości lub w części,

w jakiejkolwiek formie – zastrzeżone.

Wszelkich informacji udziela:

Wydawnictwo Studio EMKA

ul. Królowej Aldony 6, 03-928 Warszawa

tel./fax 22 628 08 38, 616 00 67

wydawnictwo@studioemka.com.pl

www.studioemka.com.pl

ISBN 978-83-65068-55-2

Skład wersji elektronicznej:
Tomasz Szymański

konwersja.virtualo.pl

Spis treści

Słowo wstępne do polskiego wydania

Wstęp
Pojawienie się nowego modelu organizacyjnego

CZĘŚĆ I
Historyczna i rozwojowa perspektywa organizacji pracy

Rozdział 1.1
Zmieniające się paradygmaty: minione i obecne modele organizacyjne

Rozdział 1.2
Etapy rozwoju

Rozdział 1.3
Ewolucyjny Turkus

CZĘŚĆ II
Struktury, praktyki i kultury Organizacji Turkusu

Rozdział 2.1
Trzy przełomy i jedna metafora

Rozdział 2.2
Samozarządzanie (struktury)

Rozdział 2.3
Samozarządzanie (procesy)

Rozdział 2.4
Dążenie do pełni (ogólne praktyki)

Rozdział 2.5
Dążenie do pełni (procesy związane z zasobami ludzkimi)

Rozdział 2.6
Słuchanie ewolucyjnego celu

Rozdział 2.7
Wspólne cechy kulturowe

CZĘŚĆ III
Wyłonienie się Organizacji Turkusu

Rozdział 3.1
Konieczne warunki

Rozdział 3.2
Zakładanie Organizacji Turkusu

Rozdział 3.3
Przekształcanie istniejącej organizacji

Rozdział 3.4
Rezultaty

Rozdział 3.5
Organizacje Turkusu i Turkusowe społeczeństwo

Dodatki

Dodatek 1. Pytania badawcze

Dodatek 2. Poza Ewolucyjnym Turkusem

Dodatek 3. Struktury Organizacji Turkusu

Dodatek 4. Przegląd struktur, praktyk i procesów Organizacji Turkusu

Posłowie

Wybrana bibliografia

Podziękowania

Wszystkie rozdziały dostępne w pełnej wersji książki.

Słowo wstępne do polskiego wydania

Praca przestaje być miejscem, które ma tylko dostarczyć środków do życia. W pracy szukamy sensu, realizowania idei większej od nas samych. Stare metody zarządzania „za pomocą kija i marchewki”, nie sprawdzają się, bo ich celem jest wymuszanie posłuszeństwa a nie wspieranie poczucia samorealizacji. Dlatego od kilku lat trend innowacji w dziedzinie zarządzania ludźmi staje się powszechnie obowiązującym. Simon Sinek pokazuje siłę „dlaczego”, Dan Pink w „Drive” opisuje nowe sposoby motywowania, a guru innowacji w metodach zarządzania prof. Gary Hamel wynajduje kolejne firmy będące pionierami nietypowych stylów zarządzania.

Jednak do tej pory dziedzina ta była jak porozrzucane puzzle, z powtarzającymi się przykładami kilkunastu firm: Semco, 3M, Morning Star, Google. Dlatego właśnie „Pracować inaczej” to pozycja niezwykła. Nie jest to kolejna książka biznesowa z utworzonym kilkuliterkowym akronimem metody, którą możesz potem kupić jako formę doradztwa/szkolenia od konsultantów. Frederick Laloux udanie połączył teorię psychologii z zarządzaniem. Ułożył nowe i starsze techniki zarządzania w zależności od ich wpływu na ludzi i kulturę organizacyjną. Spostrzegł, że im lepsze są techniki zarządzania, tym wyższy jest stopień kultury organizacyjnej (wyrażony kolorem z teorii Kena Wilbera). A im wyższy okaże się stopień kultury organizacyjnej, tym więcej będzie innowacyjności, większe spełnienie zawodowe i inne pracowników, trwalsze i lepsze wyniki finansowe. Pomysł wydaje się banalny, ale jest nowatorski i ma niesamowite zastosowania praktyczne. David Marquet, znakomity były dowódca amerykańskiej atomowej łodzi podwodnej, zatwittował ostatnio: „There are no ‘disengaged people’. There are people in environments that become disengaged. PS. You control the environment”. Laloux precyzyjnie pokazuje, które techniki zarządzania zmieniają otoczenie na lepsze, a które je degradują. Jeśli nie wiesz dlaczego największe firmy konsultingowe świata rezygnują z ocen rocznych w systemach zarządzania celami (MBO) – to tutaj znajdziesz odpowiedź.

W USA pozycja ta już zaczyna mieć status wyjątkowej. Firma Zappos (lider handlu butami w internecie, sprzedany za ponad 1 mld USD Amazonowi, jednocześnie pionier wdrażania nowych technik zarządzania) uczyniła z tej książki pozycję obowiązkową dla swoich pracowników. Niedługo każdy startup zacznie używać tej lektury jako blueprintu do osiągania celów w tworzeniu kultury organizacyjnej. Bo trwała przewaga konkurencyjna coraz mniej wynika z produktu bądź modelu biznesowego a coraz bardziej z kultury organizacyjnej, która pozwala seryjnie tworzyć innowacyjne produkty czy błyskawicznie zmieniać modele biznesowe.

Menedżerze, pracowniku, przedsiębiorco – przeczytaj tę książkę koniecznie. A potem zadaj sobie pytania: Jakich technik zarządzania używam? Na jakim poziomie (kolorze) jest kultura organizacyjna mojej firmy? A potem zmieniaj siebie, swoją firmę, a dzięki temu zmieniaj świat.

Powodzenia!

Jacek Wiśniewski

Dyrektor Domu Maklerskiego Raiffeisen Brokers
Członek Rady Gospodarczej przy Premierze

WSTĘP
Pojawienie się nowego modelu organizacyjnego

Nigdy nie zmieniaj rzeczy, walcząc z istniejącą rzeczywistością.
Jeśli chcesz coś zmienić, zbuduj nowy model,
który zdezaktualizuje model istniejący.

Richard Buckminster Fuller

Arystoteles, grecki filozof i naukowiec, ogłosił w rozprawie napisanej w roku 350 p.n.e., że kobiety mają mniej zębów niż mężczyźni¹. Dzisiaj wiemy, że jest to nonsens, który przez prawie 2000 lat był akceptowaną mądrością zachodniego świata. Aż pewnego dnia, ktoś wpadł na jeden z najbardziej rewolucyjnych pomysłów: policzmy!

Metoda naukowa – formułowanie hipotez, a następnie ich testowanie – jest tak głęboko zakorzeniona w naszym współczesnym myśleniu, że trudno jest nam sobie wyobrazić, iż nawet inteligentni ludzie ślepo wierzyli autorytetom i nie poddawali naukowych założeń testom i badaniom. Może po prostu ludzie nie byli wówczas wystarczająco dociekliwi i to mogłoby tłumaczyć tak bezkrytyczne postawy. Jednak zanim osądzimy ich zbyt surowo, zadajmy sobie pytanie: czy dla przyszłych pokoleń my sami także nie wydamy się równie zabawni? Czy my również nie jesteśmy więźniami uproszczonego sposobu rozumienia świata?

Jest powód, by wierzyć, że tak może być. Jako przykład zadam jedno proste pytanie: Ile mózgów ma człowiek? Wyobrażam sobie, że padnie odpowiedź „jeden” (albo jeśli podejrzewasz, że to podchwytliwe pytanie, być może powiesz „dwa”, w rozumieniu prawej i lewej półkuli). Zgodnie z naszym obecnym stanem wiedzy, mamy trzy mózgi: oczywiście, jest mózg w głowie, następnie mózg w sercu, a kolejny w brzuchu. Te dwa ostatnie są w porównaniu z pierwszym znacznie mniejsze, jednak są w pełni autonomicznymi systemami nerwowymi².

A teraz najciekawsze: mózgi w sercu i brzuchu zostały odkryte dopiero niedawno, mimo że z technicznego punktu widzenia mogły zostać zidentyfikowane już dawno temu. Żeby je zobaczyć, potrzebne są zwłoki, nóż i podstawowy mikroskop. Ściśle rzecz ujmując, „drugi mózg” w brzuchu został odkryty dawno temu, w 60. latach XIX wieku przez niemieckiego lekarza o nazwisku Auerbach, a jego odkrycie było później potwierdzone i doprecyzowane przez dwóch angielskich kolegów: Williama Baylissa i Ernesta Starlinga. I nagle wydarzyło się coś dziwnego: kręgi medyczne jakimś sposobem zapomniały o mózgu w brzuchu. Na jeden wiek całkowicie o nim zapomniano! „Ponownego” odkrycia „drugiego mózgu” dokonał w 90. latach XX wieku Michael Gershon, amerykański naukowiec, neurobiolog wraz z innymi specjalistami, zajmującymi się tym problemem.

Jak to się mogło stać, że medyczne środowisko zapomniało o istnieniu mózgu w brzuchu? Myślę, że ma to związek z systemem przekonań panującym w naszych czasach: w hierarchicznym światopoglądzie w centrum dowodzenia może być tylko jeden mózg, tak jak na czele organizacji może stać tylko jeden szef. Jakkolwiek w języku potocznym od dawna mówimy o „poznawaniu sercem” i „odczuciach w trzewiach”, to posiadanie trzech autonomicznych mózgów pracujących jeden obok drugiego nie wydaje się możliwe, jeśli wierzymy, że świat potrzebuje jasnych hierarchii, by funkcjonować. Być może nie ma zbiegu okoliczności w tym, że odkryliśmy (czy też ponownie odkryliśmy) pozostałe dwa mózgi w tym samym czasie, gdy Internet stał się dominującą siłą w naszym życiu. Wiek Internetu przyspieszył powstanie nowego światopoglądu, który gotowy jest rozważać możliwość rozproszonej inteligencji zamiast hierarchii z góry do dołu. Ten nowy światopogląd pozwala na przyjęcie idei, że mamy więcej niż jeden mózg i mogą one pracować razem, współdzieląc inteligencję.

Nie potrafimy do końca zrozumieć, jak ludzie w średniowieczu wierzyli w to, co twierdził Arystoteles, że kobiety mają mniej zębów niż mężczyźni. A jednak wydaje się, że podobnie jak ludzie w tamtych czasach, my żyjący w XXI wieku, też możemy być więźniami naszego światopoglądu. Nowożytni naukowcy zaniedbali możliwość uważnego przyjrzenia się ludzkiemu ciału przez mikroskop z powodu przekonania, że przecież „mózg może być tylko jeden”, podobnie jak współcześni Galileuszowi odmawiali spoglądania przez teleskop, ponieważ było nie do przyjęcia, żeby stworzony przez Boga świat był czymś innym niż centrum wszechświata.

¹ „Males have more teeth than females in the case of men, sheep, goats, and swine”. Aristotle, History of Animals, 2.3.

² Systemy nerwowe w sercu i brzuchu mają odpowiednio 40 milionów i 100 milionów neuronów w porównaniu do średniej liczby 85 miliardów neuronów w mózgu człowieka.