Tytuł oryginału: Building Family Business Champions

Redaktor prowadząca: Barbara Mietkowska
Redakcja merytoryczna: Anna Szapiel, Wojciech Szapiel
Redakcja: Janusz Sigismund
Korekta: Bożena Sigismund

WYDAWCA:
Inventity Foundation, 80-365 Gdańsk, Al. Grunwaldzka 472B www.inventity.net

ISBN 978-83-947453-3-2

© Copyright by Eric G. Flamholtz and Ivonne Randle
© Copyright for the Polish edition by Inventity Foundation

Wszelkie prawa, włącznie z prawem do reprodukcji tekstów w całości lub części, w jakiejkolwiek formie – zastrzeżone.

Wersję elektroniczną przygotowano w systemie Zecer firmy Elibri Sp. z o.o.

Rodzinie, dzięki której powstał Bell-Carter Foods,
w szczególności Timowi Carterowi,
jego bratu Judowi Carterowi
i synowi Tima, Timowi T. Carterowi

Przedmowa

Napisaliśmy tę książkę, aby pomóc firmom zrozumieć, co należy zrobić, żeby stać się firmą rodzinną – czempionem, czyli firmą rodzinną, która skutecznie przeszła przez co najmniej dwie zmiany przywództwa z jednego pokolenia na drugie, a jednocześnie rozwija się i przynosi zyski. Badania pokazują, że zaledwie w jednej trzeciej firm przywództwo jest skutecznie przekazywane następnemu pokoleniu rodzinnego zarządu¹. Ponadto „jedynie 13 procentom firm rodzinnych odnoszących sukcesy udaje się dotrwać do trzeciego pokolenia”². Kontynuowanie sukcesów firmy rodzinnej przez więcej niż jedno pokolenie na pewno jest trudnym zadaniem. Jednak wielu firmom to się udało. Należą do nich Simon Property Group (notowany na nowojorskiej giełdzie deweloper i operator centrów handlowych), Westfield (australijsko-amerykański deweloper i operator centrów handlowych), GOJOTM (twórca i producent PurellTM) i Heineken (duński browar).

Firm rodzinnych, które odnoszą wielkie sukcesy od ponad jednego pokolenia, a zatem zasługują na miano czempionów, jest bardzo niewiele. Jeszcze mniej jest takich firm rodzinnych, których sukcesy obejmują cztery lub więcej pokoleń. Każdą firmę rodzinną, która odnosi sukcesy od czterech pokoleń, śmiało można nazwać „firmą rodzinną – dynastią”. Do firm, które zasłużyły na ten szczególny status należą Bechtel, S.C. Johnson & Son i hiszpański Bank Santander³. W książce opisujemy ewolucję innej firmy, która osiągnęła ten elitarny status – Bell-Carter Foods. Ta firma (skutecznie zarządzana przez cztery pokolenia członków rodziny od ponad 100 lat) posłużyła nam za typowy przykład ilustrujący koncepcje, zasady ramowe i metody zalecane przez nas przy budowaniu firm rodzinnych – czempionów.

Spojrzenie na jednego z czempionów wśród firm rodzinnych: Heineken

Heineken, prawdziwy czempion wśród firm rodzinnych, jest z powodzeniem zarządzany od ponad czterech pokoleń, czyli ponad 150 lat⁴, przez członków tej samej rodziny. Firma powstała, gdy Gerard Adriaan Heineken w 1864 roku, mając 22 lata, kupił browar w centrum Amsterdamu⁵. Chociaż wtedy nie miał jeszcze żadnego doświadczenia w branży browarniczej, warzenie piwa stało się dla młodego Heinekena pasją i profesją do końca życia.

Miał wizję, dobrze traktował swoich klientów i pracowników oraz dążył do zapewnienia wysokiej jakości swojego produktu. Jego zamierzeniem był rozwój browaru, który stałby się największym i najlepszym w Europie⁶. Zaangażował się nie tylko w stałą poprawę jakości produktu, ale również w eksperymentowanie z metodami warzenia różnych rodzajów piw. 11 stycznia 1873 roku oficjalnie zarejestrował firmę „Heineken Bierbrouwerij Maatschappij NV”, znaną również jako „HBM”. Warto zauważyć, że przy tej okazji z firmy czysto rodzinnej Heineken przekształcił się w firmę quasi-rodzinną.

Cztery pokolenia

Gerard zmarł nagle w 1893 roku w wieku 51 lat. Chociaż wdowa po nim była udziałowcem większościowym, nie miała przygotowania do samodzielnego prowadzenia firmy, dlatego dyrektorem HBM mianowała przyjaciela rodziny, J.D.A. Petersona. Rok później wyszła za niego za mąż, przez co został ojczymem Henry’ego Pierra Heinekena, syna Gerarda⁷. W rezultacie Peterson stał się opiekunem firmy do czasu, kiedy syn Gerarda Henry Pierre mógł objąć zarządzanie firmą.

1 października 1914 roku Henry Pierre Heineken został dyrektorem HBM, a trzy lata później prezesem. Legitymujący się doktoratem z chemii Henry Pierre Heineken zarządzał firmą od 1917 do 1940 roku i kontynuował swe zaangażowanie w sprawy spółki do 1951 roku. Kiedy on zarządzał firmą, HBM stworzyła techniki utrzymywania stałej, wysokiej jakości piwa produkowanego na dużą skalę. Podczas swoich kadencji w HBM Peterson współpracował z dwoma, a Heineken z trzema innymi dyrektorami, czym zyskali sobie miano „bardzo zgranego zespołu”⁸.

Urodzony w 1923 roku syn Henry’ego Pierre’a, Alfred Henry Heineken, rozpoczął pracę w firmie w 1941 roku w wieku 18 lat. Początkowo Freddy’ego, jak wolał być nazywany, nie interesowała działalność firmy, a jedynie jej własność, dlatego pozostawił sprawy związane z działalnością jej dyrektorom⁹. Freddy chętniej oddawał się poszukiwaniom artystycznym i początkowo wydawało się, że jest typowym spadkobiercą trzeciego pokolenia, pod którego „przywództwem” firma najprawdopodobniej by podupadła. Po II wojnie światowej, gdy firma zaczęła bardziej skupiać się na eksporcie i stawać się globalną marką, zarząd browaru „poprosił Leo Van Munchinga, amerykańskiego importera Heinekena, żeby nauczył «młodego Freddy’ego» szczegółów prowadzenia działalności”¹⁰.

Ku zdziwieniu zarządu Freddy okazał się skutecznym handlowcem, w którym rozbudziło się zainteresowanie działalnością firmy rodzinnej. Za kadencji kadry zarządzającej z poprzedniego pokolenia udział rodziny w kapitale firmy uległ rozwodnieniu. Freddy’emu powierzono misję przywrócenia rodzinie pakietu większościowego. Gdy udało mu się ją wreszcie spełnić w 1954 roku, nazwał ją „dziełem swego całego zawodowego życia”¹¹.

Jedną z mocnych stron Freddy’ego była umiejętność myślenia strategicznego, które stało się kluczowym elementem trwałego, globalnego rozwoju Heinekena. Jak sam powiedział: „Myślę pokoleniowo i myślami wybiegam od 25 do 50 lat w przód. Zatem jest to zupełnie inny sposób myślenia niż na przykład sposób myślenia dyrektora, który myślami wybiega w przód w okresach najwyżej pięcioletnich”. Do opisu swojego sposobu postępowania w biznesie chętnie używał metafory szachowej, mówiąc: „Zabawnie jest dać komuś mata”¹². Freddy wycofał się z zasiadania w zarządzie w 1989 roku, jednak angażował się w sprawy firmy aż do śmierci w 2002 roku.

Córka Freddy’ego, Charlene de Carvalho-Heineken, urodzona 30 czerwca 1954 roku, jest przedstawicielką czwartego pokolenia rodziny Heinekenów prowadzącego działalność firmy. W chwili pisania tej książki jest właścicielką pakietu kontrolnego Heineken International, trzeciego największego browaru na świecie, zasiada w jego zarządzie i na pewno nie powiedziała jeszcze ostatniego słowa, jeśli chodzi o działalność firmy. Członkiem zarządu jest też jej mąż.

Obecnie Heinekenowie stanowią dynastię prowadzącą rodzinną firmę należącą do wiodących grup piwowarskich na świecie. Nie mamy wglądu w wewnętrzną dynamikę rodziny Heinekenów, jednak sukcesy firmy pokazują, że jest zdrową, funkcjonalną rodziną od pokoleń.

Jak stać się firmą rodzinną – czempionem

Nasza firma od samego jej powstania w 1978 roku współpracowała z setkami przedsiębiorstw, z których około 45 procent to firmy rodzinne – także wspomniane wyżej firmy rodzinne – czempioni (Simon Property Group, GOJOTM, Westfield, Techmer PM i Bell-Carter Foods). Czerpiąc z tego doświadczenia i wykorzystując nasze badania, w niniejszej książce przedstawiamy zasady ramowe pozwalające zrozumieć, co należy zrobić, żeby stać się firmą rodzinną – czempionem. Udostępniamy szereg koncepcji i narzędzi zarządczych pomocnych w osiągnięciu tego wyzwania. W ich skład wchodzą planowanie, zarządzanie efektywnością oraz kulturą. Oddajemy też do dyspozycji czytelnika wpisany w naszą metodologię zestaw ankiet umożliwiających przeprowadzenie samooceny stopnia zdolności konkretnej firmy rodzinnej do odnoszenia trwałych sukcesów.

W książce przyglądamy się zarówno firmom rodzinnym odnoszącym sukcesy, jak i tym, którym to się nie udało, oraz analizujemy wnioski, jakie można wyciągnąć na przykładzie każdej z nich. Nie podajemy prawdziwych nazw firm, którym nie udaje się odnieść sukcesu, chyba że są one powszechnie znane.

Książka podzielona jest na cztery części. Część I składa się z dwóch rozdziałów ramowych. Rozdział 1 przedstawia definicję firmy rodzinnej i firmy rodzinnej – czempiona oraz „przepis” na sukces firmy rodzinnej, oparty na zarządzaniu czymś, co nazywamy „funkcjonalnością rodzinną” i rozwojem infrastruktury organizacyjnej firmy. Rozdział 2 przedstawia zasady ramowe dotyczące zrozumienia i określenia etapów rozwoju firmy rodzinnej.

Część II opisuje narzędzia zarządcze niezbędne do zarządzania firmą rodzinną i pomyślnego jej rozwijania – planowanie strategiczne (rozdział 3), strukturę organizacyjną (rozdział 4), zarządzanie efektywnością (rozdział 5) i zarządzanie kulturą (rozdział 6). Każdemu zagadnieniu przyglądamy się z dwóch stron: od strony technicznych aspektów dotyczących narzędzi oraz skutków ich wykorzystania w firmie rodzinnej.

Część III omawia problemy typowe dla firm rodzinnych. Rozdział 7 skupia się na „ciemnej stronie” lub dysfunkcyjnych aspektach rodzinnej działalności. Rozdział 8 dotyczy skutecznego zarządzania. Rozdział 9 przedstawia proces zarządzania sukcesją przywództwa.

W rozdziale 10 cofamy się o krok w naszej dyskusji na temat konkretnych firm oraz narzędzi, żeby podzielić się naszymi spostrzeżeniami i wnioskami dotyczącymi tego, co jest niezbędne, żeby stać się firmą rodzinną – czempionem.

Załącznik zawiera ankietę samooceny, którą firma rodzinna może wykorzystać do przeprowadzenia samodzielnej oceny stopnia rozwoju swoich czterech podstawowych narzędzi zarządczych – planowania strategicznego, struktury organizacyjnej, zarządzania efektywnością i kulturą.

* * *

Nasza książka pod wieloma względami wnosi istotny wkład do literatury na temat firm rodzinnych. Po pierwsze, całe nasze podejście jest unikatowe, ponieważ skupiamy się na tym, co należy zrobić całościowo, żeby stworzyć firmę rodzinną odnoszącą sukcesy. W szczególności zajmujemy się problemami dotyczącymi firm rodzinnych z punktu widzenia rodziny oraz biznesu. Przedstawiamy zasady ramowe albo inaczej: Model Budowania Firmy Rodzinnej¹³ zdolnej przetrwać wiele pokoleń. Zasady ramowe pomagają też w zrozumieniu – i analizie – problemów dotyczących firmy rodzinnej w odniesieniu do działalności biznesowej w szerszym kontekście.

Po drugie, pod wieloma względami wnosimy istotny wkład pojęciowy do sposobu myślenia o firmie rodzinnej, wprowadzając określenia takie, jak: „funkcjonalność i dysfunkcjonalność firmy rodzinnej”, „fundament firmy rodzinnej ”, „równowaga firmy rodzinnej” i „model budowania firmy rodzinnej”. Proponujemy niektóre nowe analityczne zasady ramowe, w tym sześć czynników, którymi trzeba zarządzać, żeby osiągnąć wysoki stopień funkcjonalności firmy rodzinnej, oraz listę objawów występujących w dysfunkcjonalnej firmie rodzinnej (patrz: rozdział 7).

Po trzecie, udostępniamy narzędzia oceny, które można wykorzystać do usprawnienia firmy rodzinnej. W rozdziale 1 przedstawiamy dwie ankiety służące do przeprowadzenia samodzielnej oceny dwóch kluczowych aspektów recepty na sukces firmy rodzinnej: (1) rozwoju organizacyjnego i (2) stopnia funkcjonalności rodziny. Wykorzystując wyniki ankiet, członkowie firmy rodzinnej mogą dowiedzieć się, w jaki model się wpisuje ich przedsiębiorstwo (rozdział 2). Rozdział ten opisuje też warunkowe etapy rozwoju firmy rodzinnej (częściowo uzależnione od Modelu Budowania Firmy Rodzinnej), które pomogą jej liderom zrozumieć, w jaki sposób poprawić efektywność swojej firmy na obecnym etapie i przygotować ją do następnego. Załącznik przedstawia metody oceny efektywności kluczowych narzędzi do zarządzania firmą rodzinną.

Nasz unikatowy punkt widzenia

Wierzymy, że nasze spojrzenie na zagadnienia dotyczące firm rodzinnych jest unikatowe z kilku względów. Po pierwsze, jak wcześniej wspomnieliśmy, wysoki odsetek firm, z którymi nasza firma – Management Systems (z siedzibą w Los Angeles, współpracująca z firmami stowarzyszonymi na całym świecie)¹⁴ – współpracuje od jej założenia w 1978 roku, to firmy rodzinne. Po drugie, sami jesteśmy firmą rodzinną, chociaż dopiero w pierwszym pokoleniu. Jako zespół składający się z męża i żony (czasem wspierany przez innych członków rodziny), rozumiemy specyficzne wyzwania, którym musi sprostać dobrze funkcjonująca firma rodzinna. Po trzecie, mieliśmy rzadką okazję występować w roli konsultantów tej samej firmy rodzinnej, Bell-Carter Foods, przez ponad dwadzieścia lat, od 1993 roku¹⁵. Zaufanie, którym obdarzyła nas rodzina Carterów, zapraszając nas do siebie wielokrotnie w tym okresie, dało nam możliwość prowadzenia długofalowych badań zarówno w roli uczestników, jak i obserwatorów. Nie znamy żadnej innej publikacji przedstawiającej tak dogłębne studium rozwoju firmy rodzinnej i przekazywania przywództwa z pokolenia na pokolenie na przestrzeni tak wielu lat. Nasze zaangażowanie przypomina badania prowadzone przez antropologów odwiedzających te same plemiona lub społeczności w długim okresie.

Patrz: Hess E.D., The Successful Family Business: A Proactive Plan for Managing the Family and the Business, Praeger, Westport 2006, str. ix. [wróć]

Patrz: Ward J.L., Keeping the Family Business Healthy, Family Enterprise, Marietta 1997, str. 1. [wróć]

Artykuł w „Wall Street Journal” przedstawia Bank Santander, który odnosi sukcesy od czterech pokoleń, jako „firmę rodzinną – dynastię”. Dla uproszczenia, w całej książce używamy zwrotu „firma rodzinna – czempion” także w odniesieniu do firm, które odnoszą sukcesy od czterech lub więcej pokoleń. [wróć]

Ten przykład stworzyliśmy na podstawie różnych opublikowanych źródeł, między innymi M.G.P.A. Jacobs i W.H.G. Maas, The Magic of Heineken, Heineken NV, Amsterdam 2001. Autorzy wyrażają wdzięczność za pomoc panu Brettowi Hundleyowi, który jeszcze jako student Uniwersytetu Kalifornijskiego w Los Angeles i stażysta pracujący w firmie autora, Management Systems Consulting Corporation, w 2012 roku przygotował wcześniejszą wersję tego przypadku. [wróć]

Jacobs i Maas, The Magic of Heineken, I.3. [wróć]

Ibid., 2.3. [wróć]

Heineken odnosi się do Henry’ego Pierre’a Heinekena, lidera należącego do drugiego pokolenia, choć niektórzy uważają także Petersona i żonę Gerarda za przedstawicieli drugiego pokolenia. Jacobs i Maas, The Magic of Heineken, 4.5. [wróć]

Ibid., 4.7. [wróć]

Ibid., 9.4. [wróć]

Ibid., 9.7. [wróć]

Historia odzyskania przez Freddy’ego kontroli nad HBM jest ciekawa i skomplikowana, jednak leży poza zakresem naszej książki. Jako podstawa do dyskusji patrz ibid., 9.10–9.18. [wróć]

Ibid., 9.27, 9.14. [wróć]

Nazwa własna produktu doradczego. [wróć]

Naszym partnerem w Polsce jest Inventity Foundation, która ma wyłączną licencję na wykorzystywanie metodyki Growing Pains na terytorium Rzeczypospolitej Polskiej. [wróć]

Yvonne Randle była głównym konsultantem prawie przez ten cały okres. Eric Flamholtz brał udział przez kilka pierwszych lat, a potem był pośrednio zaangażowany wraz z innymi konsultantami z naszej firmy. [wróć]

Podziękowania

Chociaż w naszej książce posługujemy się przykładami wielu firm, czterech naszych klientów zgodziło się, żebyśmy szczegółowo przedstawili ich historie. Chcemy im za to bardzo podziękować. Dziękujemy Jimowi Goodwinowi, dyrektorowi generalnemu firmy Taylor-Dunn, za to, że podzielił się z nami wartościami swojej firmy i opowiedział o tym, jak się rozwijały. John Manuck, założyciel i dyrektor generalny oraz jego syn, Ryan Howley, prezes firmy Techmer PM, są przykładem skutecznej sukcesji w firmie rodzinnej. Dziękujemy Johnowi i Ryanowi Turnerom oraz Davidowi Turnerowi, dyrektorowi zarządzającemu oddziałem włókien Techmera za to, że poświęcili swój czas, żeby nam pomóc w przygotowaniu studium przypadku dotyczącego ich firmy. Joe Kanfer, dyrektor generalny i jego córka Marcella Kanfer Rolnick, wiceprezes GOJOTM Industries, udzielili nam wielu wywiadów, w których podzielili się z nami historią swojej rodziny. Wnieśli także ogromny wkład w stworzenie studium przypadku firmy GOJOTM i opis ścieżki Marcelli do objęcia przywódczej roli. Jesteśmy im obojgu wdzięczni za poświęcony nam czas i za zgodę na opisanie ich historii. Szczególne podziękowania należą się rodzinie Carterów, których firma Bell-Carter Foods, Inc. służy jako studium przypadku w całej książce. Zarówno Tim Carter, były dyrektor generalny, jak i syn Tim T. Carter poświęcili nam wiele godzin na opowiedzenie historii swojej rodziny.

Zawsze podobało się nam poczucie humoru i dystans do siebie rodziny Carterów. Kiedy zapytaliśmy ich, czy zgodzą się posłużyć nam jako studium przypadku do dwóch książek, które chcemy napisać – jednej o organizacjach odnoszących sukcesy i drugiej o firmach przeżywających trudności lub upadających – Tim odparł: „Jasne. Która książka będzie o nas?”. Kiedy poprosiliśmy Tima T. (obecnie dyrektora generalnego) o zgodę na wykorzystanie jego firmy jako studium przypadku, powiedział: „Dobrze, tylko mam nadzieję, że nie zbankrutujemy, zanim ukaże się książka”.

Jedna z naszych ulubionych historii z życia Tima i Juda wydarzyła się na samym początku naszej współpracy z firmą. Pewnego wieczora jechaliśmy na kolację po sesji poświęconej rozwojowi managementu. Jud, który prowadził samochód, nazywany przez wszystkich „Łodzią miłości”, zatrzymał się na stacji benzynowej, żeby go zatankować i szybko umyć. Gdy cała nasza czwórka wjechała do myjni, Tim powiedział do Juda: „Mam nadzieję, że zamknąłeś swoje okno”. Dosłownie w tej samej sekundzie przez okno znajdujące się najbliżej fotela Juda do samochodu zaczęła się wlewać woda, mocząc obu Carterów do suchej nitki. Tim odwrócił się do nas, siedzących z tyłu, i poważnym głosem powiedział: „Sami widzicie, z czym muszę sobie radzić”.

Bez zgody Carterów na wykorzystanie przykładu firmy Bell-Carter jako głównego spoiwa, nasza książka byłaby o wiele uboższa. Są oni apoteozą funkcjonalnej rodziny, a ich firma jest prawdziwym czempionem wśród firm rodzinnych. Chociaż nie jest firmą idealną – co chętnie przyznają sami Carterowie – według nas może służyć jako wzór firmy rodzinnej odnoszącej sukcesy i modelowy przykład dla każdej innej firmy. Jesteśmy prawie pewni, że jak przeczytają książkę, jeden z nich zapyta: „O kim w niej piszecie?”.

Na równie gorące podziękowania zasługuje Margo Beth Flem-ing, nasza redaktorka ze Stanford University Press. To już nasza druga książka napisana z Margo, a współpraca z nią układa się nam tak dobrze, bo jest prawdziwą profesjonalistką. Kiedy się do niej zwróciliśmy, wiedzieliśmy, że od wielu lat chciała zająć się książką dotyczącą firm rodzinnych, ale nie mogła znaleźć dokładnie takiej koncepcji, która ją interesowała. Margo nie tylko zaufała nam podczas pisania tej książki, ale też wniosła istotny wkład w jej powstanie. Kiedy Margo poszła na urlop macierzyński, projektem zainteresował się Geoffrey Burn, który również ma w nim istotny udział. Był znakomitym partnerem na ostatnim etapie trzyletniego okresu, który upłynął do czasu publikacji. Mieliśmy ogromne szczęście, że ta dwójka redaktorów była naszymi partnerami w tym pisarskim przedsięwzięciu.

Część I. Budowanie firm rodzinnych – czempionów

Część I

Budowanie firm rodzinnych
– czempionów

1. Ramowe zasady budowania firm rodzinnych – czempionów

1

Ramowe zasady budowania
firm rodzinnych – czempionów

Urodzony w 1888 roku Arthur Bell i jego starszy brat Henry byli synami lekarza z Kalifornii. Bracia opuścili dom rodzinny i zatrudnili się w fabryce bawełny w czasach, kiedy praca ta gwarantowała dobry zarobek. Po kilku latach Arthur i Henry wrócili do Kalifornii i kupili gaj oliwny. Był rok 1912 dający początek marce znanej jako Bell-Carter Foods – firmie rodzinnej, która rozwija się i prężnie działa od ponad 100 lat.

Podobnie jak założycielom firmy Bell-Carter Foods, niektórym rodzinom udaje się stworzyć firmy rodzinne odnoszące trwałe sukcesy na przestrzeni wielu pokoleń. Cargill, Mars, Bechtel, Bank Santander, Heineken, Samsung Electronics i TATA Steel zaliczają się do najpotężniejszych i odnoszących największe sukcesy przedsiębiorstw na świecie. Są to prawdziwi czempioni wśród firm rodzinnych. Inne rodziny w pewnym momencie sprzedają część lub całość firmy w obce ręce – czasem aktywnie angażując się w jej działalność (zasiadają w zarządzie, obejmują konkretne stanowiska menedżerskie itd.), a czasem na zawsze żegnają się z przedsiębiorstwem. Na przykład Ford Motor Company, Simon Property Group, Samsung Electronics, Bank Santander i 99 Cents Only Stores zmieniły się z firm rodzinnych w spółki publiczne, w których działalność ciągle są jednak zaangażowani członkowie rodzin. Jeszcze innym firmom rodzinnym nie udaje się przetrwać ani jednego pokolenia. Organizacje te są jak zespoły rockowe, którym udało się nagrać tylko jeden hit, są „przebojem jednego pokolenia”.

Co jest tajemnicą firm rodzinnych, które się rozwijają, świetnie prosperują przez wiele pokoleń i stają się czempionami w swej kategorii? Czy istnieje jakiś przepis na trwały sukces? Czego możemy się nauczyć od firm, które doświadczają trudności i funkcjonują tylko przez jedno pokolenie albo decydują się na sprzedaż aktywów i wycofanie się z rynku (co czasem jest skutkiem braku umiejętności skutecznej współpracy przez członków rodziny)? Czy potrafią wskazać pułapki, których można uniknąć?

Rozdział ten przedstawia ramową zasadę pozwalającą zrozumieć wyzwania związane z budowaniem firmy rodzinnej działającej przez pokolenia. Przekonamy się, że przedsiębiorstwa rodzinne stawiają czoła wszystkim wyzwaniom i problemom, przed którymi stoją inne przedsiębiorstwa, ale muszą też pokonać problemy i wyzwania charakterystyczne dla własnego modelu. Prezentujemy tu kryteria oceny stopnia rozwoju systemów, procesów, struktur oraz dynamiki panującej w firmie rodzinnej, które są niezbędne do zapewnienia jej trwałego sukcesu. Wykorzystujemy tę zasadę w całej książce i wyjaśniamy, jak ją stosować do pobudzania skutecznego rozwoju działalności organizacji rodzinnej oraz budowania firm rodzinnych – czempionów.

Czym jest firma rodzinna?

Zgodnie z popularnym stereotypem to mała, skromna firma, czasem nazywana „rodzinnym interesem”. Jednak przekonamy się, że to stereotypowe określenie rzadko jest trafne.

Należy zauważyć, że w literaturze brakuje ogólnie przyjętej definicji przedsiębiorstwa rodzinnego. Na potrzeby naszej książki firmę rodzinną zdefiniowaliśmy jako każdą organizację, w której właściciel, główny przedsiębiorca lub założyciel zatrudnia jednego lub więcej członków rodziny¹. Mogą być nimi małżonkowie, dzieci, rodzeństwo, kuzyni, teściowie i inni członkowie rodziny. Organizacja może powstać jako firma rodzinna lub przerodzić się w nią. Przykładami przedsiębiorstw, które rozpoczęły działalność jako firmy rodzinne są Bell-Carter i Simon Property Group – założone przez braci (dwóch w przypadku Bell-Carter i trzech w przypadku Simon Property). Bell-Carter była firmą rodzinną od chwili powstania, stanowiła współwłasność braci Henry’ego i Arthura Bellów. Simon Property Group założył Mel Simon, który następnie zaprosił do niej swych młodszych braci Herba i Freda.

Typowe wyzwanie stojące przed firmą rodzinną można ująć następująco: umiejętność skutecznego radzenia sobie z rodziną w kontekście biznesowym². Mnogość problemów z tym związanych może przyprawiać o zawrót głowy. Oto niektóre z nich:

Rola członków rodziny w działalności.

Skutki konfliktów osobistych między członkami rodziny, pojawiające się w codziennej działalności.

Poczucie faworyzowania, stosowania nepotyzmu wobec członków rodziny lub ich niekompetencji.

Dyskomfort odczuwany przez pracowników spoza rodziny podczas pracy z członkami rodziny, przy wyrażaniu zaufania, krytykowaniu, zarządzaniu lub kwestionowaniu działań lub pomysłów członków rodziny.

Oddzielenie finansowych potrzeb rodziny od potrzeb firmy.

Wynagrodzenie finansowe członków rodziny.

Zarządzanie sukcesją i przywództwo członków rodziny.

Różnice w motywacji i umiejętnościach różnych pokoleń.

Trudności w zarządzaniu firmą rodzinną związane ze starzeniem się członków rodziny należących do różnych pokoleń.

Postrzeganie rodziny jako całości przez pracowników spoza rodziny.

Nie jest to wyczerpująca lista. Niemniej pokazuje dodatkowe poziomy złożoności, z którymi trzeba sobie poradzić przy skutecznym zarządzaniu i rozwijaniu firmy rodzinnej. Może prowadzenie przedsiębiorstwa rodzinnego nie jest tak skomplikowane jak zarządzanie takimi gigantami, jak General Electric, Microsoft czy Nestlé. Jednak wyzwania, którym muszą stawić czoła rodziny, mogą wyjaśnić, dlaczego tak niewiele firm rodzinnych osiąga status gigantów i jednocześnie kontynuuje działalność gospodarczą pod rodzinnym szyldem³. Badania pokazują, że rodziny, którym się udaje przekazywać swoją działalność z pokolenia na pokolenie, należą do rzadkości. Z jednego z badań wynika, że tylko 13 procentom firm rodzinnych udaje się przetrwać do trzeciego pokolenia.

Sposób na sukces firmy rodzinnej

W naszej książce skupiamy się na odpowiedzi na pytanie, jak rodzinne przedsięwzięcie może się stać firmą rodzinną – czempionem, czyli organizacją rodzinną potrafiącą prowadzić skuteczną działalność na przestrzeni kilku (co najmniej dwóch) pokoleń. Odpowiedź na pytanie, jak się stać firmą rodzinną odnoszącą trwałe sukcesy najłatwiej jest znaleźć, łącząc badania i analizę rzeczywistych doświadczeń przedsiębiorstw rodzinnych. Właśnie takie podejście przyjęliśmy w naszej książce. Podczas współpracy z firmami rodzinnymi od 1978 roku stworzyliśmy własny sposób na sukces takich przedsięwzięć. Nikogo chyba nie zdziwi fakt, iż większość literatury poświęconej sukcesom odnoszonym przez firmy rodzinne skupia się na cechach charakterystycznych rodziny i jej dynamice (zarówno w obszarze działalności gospodarczej i poza nią), a czasem na cechach charakterystycznych samej firmy w oderwaniu od rodziny. Z jednego z badań wynika, że rodzinne przedsiębiorstwa, które traktują rodzinę i działalność gospodarczą całościowo – jako jeden podmiot – funkcjonują lepiej jako rodzina (i tym samym osiągają lepsze wyniki gospodarcze) niż te, które w swej działalności zwracają uwagę wyłącznie na sferę biznesu⁴.

W naszym podejściu do zrozumienia zagadnienia sukcesu przedsiębiorstwa rodzinnego przyjęliśmy inny punkt widzenia. Jesteśmy zdania, że zamiast skupiać się wyłącznie na cechach i atrybutach firmy rodzinnej jako takiej, należy dokładnie rozpoznać dwa aspekty jej sukcesu i zarządzać nimi; są to (1) rozwój organizacyjny albo rozwój działalności oraz (2) funkcjonalność rodziny. Nasze podejście oparte jest na naszym własnym doświadczeniu i badaniach, a w pewnym stopniu na badaniach Marka Leendersa i Erica Waartsa⁵.

Pierwszy wymiar, rozwój organizacyjny, jest zdefiniowany jako systemy, procesy i struktura, które wspierają skuteczną i efektywną działalność operacyjną. Drugi wymiar, funkcjonalność rodziny, jest zdefiniowany jako sposób, w jaki członkowie rodziny odnoszą się do siebie i współpracują w firmie – rodziny dzielimy na funkcjonalne i dysfunkcjonalne. Rodzina funkcjonalna to taka, w której panuje zdrowa dynamika pod względem społecznym lub psychologicznym, a rodzina dysfunkcjonalna to taka, w której ta dynamika jest niezdrowa.

Związek między tymi dwoma wymiarami (albo czynnikami sukcesu przedsiębiorstwa rodzinnego) a trwałym sukcesem firmy rodzinnej przedstawiono na wykresie 1.1.

Wykres 1.1. Sposób na sukces firmy rodzinnej

Zasada ramowa dotycząca skutecznego rozwoju organizacyjnego

Na podstawie naszej pracy z organizacjami każdej wielkości i rodzaju, w tym firmami rodzinnymi, oraz badań nad nimi, stworzyliśmy zasadę ramową dotyczącą tworzenia niezbędnej „infrastruktury” (systemów, procesów, struktury) umożliwiającej firmie rodzinnej odnoszenie trwałych sukcesów. Nazwaliśmy ją Piramidą Rozwoju Organizacyjnego (wykres 1.2). Piramida składa się z podstaw działalności i sześciu elementów sukcesu organizacyjnego⁶.

Podstawy działalności

Każda organizacja jest zbudowana na czymś, co nazywamy „fundamentem biznesu”, składającym się z trzech elementów: (1) koncepcji biznesowej, (2) misji strategicznej i (3) podstawowej strategii. Na tych podstawach, niczym na fundamentach budynku – jasno określonych lub dorozumianych (istniejących wyłącznie w umyśle lidera przedsięwzięcia) – powstają wszystkie inne elementy działalności. Opiszemy pokrótce te trzy elementy podstaw działalności (szczegóły są opisane w rozdziale 3).

Koncepcja biznesowa określa cel przedsięwzięcia, czyli to, czym organizacja chce się zajmować w swojej działalności. Na przykład McDonald’s działa w branży fast foodów, Disney (firma rodzinna) w branży rozrywkowej, Southwest Airlines w branży transportowej, Starbucks prowadzi działalność zapewniającą klientom w swoich kawiarniach „doznania związane z piciem kawy” a 99 Cents Only Stores (która rozpoczęła działalność jako firma rodzinna) sprzedaje wszystkie produkty po 99 centów⁷.

Wykres 1.2. Piramida Rozwoju Organizacyjnego

Misja strategiczna określa to, co firma będzie starała się osiągnąć w określonym czasie (zwykle od trzech do pięciu lat, czasami dłuższym). Na przykład misją strategiczną Starbucksa, sformułowaną w 1994 roku, jest „stanie się wiodącą marką specjalizującą się w kawie w Ameryce Północnej do 2000 roku”. Później, gdy już zrealizowano pierwotną misję strategiczną, nowa misja brzmiała: „stanie się wiodącą marką detaliczną specjalizującą się w kawie na świecie”.

Podstawowa strategia jest myślą przewodnią, zgodnie z którą firma zamierza konkurować, żeby zrealizować swoją misję strategiczną. W przypadku Starbucksa podstawową strategią oddziału detalicznego firmy była wszechobecność. Pokrewnym aspektem tej strategii (albo jej fazą 2) było stanie się „Coca-Colą wśród kaw”, wszechobecną marką lifestyle’ową.

Sześć kluczowych elementów budowania organizacji odnoszących sukcesy

Jeśli organizacja określiła rodzaj swojej działalności (jasno lub w sposób dorozumiany), musi stworzyć infrastrukturę wspierającą koncepcję biznesową i pomagającą wypełnić misję strategiczną. Nasze badania i doświadczenia doradcze podpowiadają, że występuje sześć czynników rozwoju organizacyjnego, na których firma powinna się skupić, żeby móc trwale odnosić sukcesy. Są to:

Rynki: zidentyfikowanie obecnych i przyszłych klientów, których organizacja chce obsługiwać oraz poznanie ich potrzeb (także zmieniających się potrzeb).

Produkty i usługi: stworzenie produktów i/lub usług spełniających potrzeby docelowych klientów, monitorowanie stopnia, w jakim produkty i/lub usługi rzeczywiście spełniają potrzeby klientów oraz dostosowywanie oferty produktowej do zmieniających się potrzeb i oczekiwań klientów.

Zasoby: pozyskanie zasobów ludzkich, materialnych (obiektów, powierzchni), technicznych i finansowych niezbędnych firmie do prowadzenia bieżącej działalności i trwałego wzrostu oraz skuteczne zarządzanie nimi.

Systemy operacyjne: stworzenie, wdrożenie i dążenie do maksy- malnego zwiększenia efektywności i skuteczności procesów wy- wykorzystywanych przez firmę (np. rozwoju produktów, produkcji, sprzedaży i marketingu, komunikacji oraz szkoleń) w bieżącej działalności i do dostarczania klientom produktów/usług.

Systemy zarządzania: stworzenie, wdrożenie i dążenie do maksymalnego zwiększenia efektywności systemów wykorzystywanych przez firmę do zapewnienia sobie trwałego wzrostu – planowanie, zarządzanie efektywnością, rozwój kadry zarządzającej na wszystkich poziomach oraz struktura organizacyjna.

Kultura organizacyjna: jasne określenie i zakomunikowanie wartości firmy, które przenikają na niższe poziomy Piramidy i wpływają na ich funkcjonowanie oraz zarządzanie tymi wartościami⁸.

Tych sześć czynników jednocześnie stanowi strategiczne elementy budowy sukcesu organizacyjnego oraz czynniki wpływające na wyniki finansowe. W badaniach empirycznych sprawdziliśmy i potwierdziliśmy, że występuje istotna statystyczna zależność między tymi zmiennymi a wynikami finansowymi, co pokazuje, iż Model Budowania Firmy Rodzinnej ma wartość prognostyczną⁹. Żeby zapewnić sobie najwyższe możliwe prawdopodobieństwo odnoszenia trwałych sukcesów, organizacja musi jednocześnie stworzyć i zarządzać każdym z tych sześciu czynników osobno oraz wszystkimi jako zintegrowanym systemem (wspomagającym podstawy działalności). Dlatego najefektywniejsze firmy rodzinne stworzyły u siebie Piramidę i skutecznie nią zarządzają zarówno w perspektywie długoterminowej (strategicznej), jak i krótkoterminowej (operacyjnej).

Ocena stopnia rozwoju organizacyjnego

Firma rodzinna (a w zasadzie każde przedsiębiorstwo) może ocenić lub zmierzyć stopień swojego rozwoju organizacyjnego. Tabela 1.1 przedstawia narzędzie do przeprowadzenia samooceny – Ocenę Rozwoju Organizacyjnego.

Tabela 1.1. Ankieta Oceny Rozwoju Organizacyjnego

W ankiecie wykorzystano pięciostopniową skalę Likerta. Naszym zdaniem, firma rodzinna, która chce odnosić trwałe sukcesy, musi uzyskać wynik co najmniej 3,5. Żeby być wiodącym przedsiębiorstwem, wynik musi wynieść ponad 4,0 a lider lub firma dominująca w branży (czempion) powinna uzyskać wynik ponad 4,5.

Panuje ogólne przekonanie, że firmy rodzinne prowadzą raczej nieskomplikowaną działalność. Jednak dane dotyczące barier rozwoju organizacyjnego, które zebraliśmy przez ostatnich trzydzieści pięć lat oraz dotyczące strategicznego rozwoju organizacji, w tym wielu firm rodzinnych, zgromadzone w ciągu ostatnich piętnastu lat dowodzą, że jest to przekonanie nieuzasadnione. Nie znaleźliśmy żadnej istotnej pod względem statystycznym różnicy między stopniem rozwoju organizacyjnego firm rodzinnych i pozostałych (patrz: tabela 1.2). Firmy rodzinne nie odbiegają ani nie są mniej wyrafinowane od pozostałych przedsiębiorstw pod względem tworzenia systemów, procesów i struktur niezbędnych do prowadzenia bieżącej i przyszłej działalności operacyjnej.

Funkcjonalność rodziny: rozwijanie i zarządzanie rodzinnymi aspektami w firmie odnoszącej sukcesy

Drugim wymiarem budowania rodzinnej firmy odnoszącej sukcesy jest funkcjonalność rodziny w codziennym życiu i działalności organizacji. Nie musi on się opierać na diagnozie psychologicznej. Ten wymiar raczej odzwierciedla sposób zachowania członków rodziny i relacje zachodzące między nimi podczas prowadzenia działalności gospodarczej, co jest konkretniejsze i przydatniejsze niż ogólne pojęcie „dynamika rodziny”. Niestety, większość rodzin nie potrafi oddzielić dynamiki i problemów rodzinnych od działalności komercyjnej, dlatego firma rodzinna staje się kolejną areną rodzinnych potyczek.

Tabela 1.2. Stopień rozwoju organizacyjnego w firmach rodzinnych i nierodzinnych

UWAGA: Wyniki w tabeli są oparte na wynikach uzyskanych z narzędzia badawczego, wykorzystywanego do oceny stopnia rozwoju systemów, procesów i struktury organizacji, niezbędnych na każdym poziomie Piramidy Rozwoju Organizacyjnego oraz stopnia efektywności kadry menedżerskiej w zarządzaniu wynikami finansowymi. Wyniki oparte są na pięciostopniowej skali Likerta, gdzie 5 jest oceną wysoką („w bardzo dużym stopniu”), a 1 niską („w bardzo małym stopniu”). Metoda gromadzenia danych różni się od metody omawianej w tym rozdziale, jednak obie wykorzystują tę samą skalę.

Zidentyfikowaliśmy sześć czynników, którymi należy zarządzać, żeby zapewnić wysoki stopień funkcjonalności rodziny oraz rozwój firmy. Są nimi:

Sposób traktowania członków rodziny.

Sposób traktowania członków spoza rodziny.

Oczekiwania dotyczące efektywności i indywidualnej odpowiedzialności w rodzinie.

Wynagradzanie i wyrażanie uznania w rodzinie.

Gotowość rodziny do nauki oraz do zmian.

Przywództwo w rodzinie i firmie.

Chociaż jeszcze wiele innych czynników może odgrywać ważną rolę, to naszym zdaniem te są najważniejsze.

Sposób traktowania członków rodziny

Członkowie rodzin funkcjonalnych darzą siebie nawzajem dużym szacunkiem, któremu towarzyszy wysoki stopień zaufania. Porozumiewają się w otwarty sposób i szczerze. Wszyscy członkowie rodziny czują się ważni dla innych i doceniani¹⁰. W rodzinach dysfunkcjonalnych może panować brak zaufania, czasem do tego stopnia, że między poszczególnymi członkami albo frakcjami w rodzinie dochodzi wręcz do mniej lub bardziej otwartych „wojen domowych”. Jeśli członkowie rodziny nie darzą siebie wzajemnym zaufaniem, cierpi na tym ich możliwość porozumiewania się. W rodzinach dysfunkcjonalnych zjawisko nepotyzmu lub uprzywilejowanego traktowania niektórych członków może wywołać u innych poczucie, że są niedoceniani. W takich rodzinach złe traktowanie niektórych członków czasami wynika z głęboko zakorzenionych wzajemnych pretensji, które nie mają nic wspólnego z prowadzeniem przedsiębiorstwa. Tę „ciemną stronę” firm rodzinnych omówimy w rozdziale 7.

Sposób traktowania osób spoza rodziny

W rodzinach funkcjonalnych osoby spoza rodziny pod wieloma względami są traktowane jak przedłużenie rodziny. Wszyscy – zarówno członkowie, jak i osoby nienależące do familii – czują się tu doceniani¹¹. W rodzinach dysfunkcjonalnych osoby spoza rodziny są traktowane jak obcy i mniej doceniane niż rodzina. Nie czują się szanowane, a w przypadkach ekstremalnych mogą wręcz sądzić, że uważane są za niepotrzebne. W takich organizacjach rodzina jest zwykle postrzegana jak podmiot, którego zachcianki górują nad wszelkimi opiniami czy propozycjami osób spoza rodziny. W takich firmach określenie „rodzina” jasno sugeruje, że funkcjonują w nich dwie różne kasty: członkowie rodziny i wszyscy pozostali. Ci pierwsi uważani są za osoby o specjalnym statusie w firmie.

Oczekiwania dotyczące efektywności i indywidualnej odpowiedzialności w rodzinie

Od członków rodzin funkcjonalnych oczekuje się spełniania swoich ról i wywiązywania się z indywidualnych obowiązków, osiągania celów, skutecznego i terminowego realizowania projektów i zadań, a także takiego postępowania, jakby pracowali dla kogoś spoza rodziny. Jednym słowem, oczekuje się od nich, żeby postępowali profesjonalnie, a nie jak dzieci, małżonkowie, rodzeństwo, teściowie albo inni krewni założyciela, właściciela czy głównego przedsiębiorcy firmy. Członkowie rodziny czują indywidualną odpowiedzialność i pociągają do odpowiedzialności pozostałych za osiąganie wyników, kształtowanie kultury firmy oraz wspieranie jej wzrostu i rozwoju działalności.

W rodzinach dysfunkcjonalnych oczekiwania dotyczące efektywności mogą być różne. W niektórych od części członków rodziny oczekuje się realizacji określonych celów, a pozostałym daje się pełną swobodę działania bez względu na jego skutki dla firmy. Jeszcze w innych daje się wolną rękę wszystkim członkom rodziny i nie stawia się im żadnych wymagań dotyczących zachowania ani efektywności.

Wynagradzanie i wyrażanie uznania w rodzinie

W rodzinach funkcjonalnych wynagrodzenie idzie w parze z efektywnością. Wszyscy członkowie czują się w niej komfortowo, przekazując sobie wzajemnie i otrzymując informacje zwrotne. Rodziny o wysokim stopniu funkcjonalności wyrażają uznanie za indywidualne osiągnięcia i zachęcają do dalszych. Chętnie słuchają, dają zachętę i stosują konstruktywną krytykę¹².

W rodzinach dysfunkcjonalnych wynagradzanie i wyrażanie uznania uzależnione jest od czynników innych niż efektywność. W ekstremalnych przypadkach osoby są wynagradzane za sam fakt przynależności do rodziny, choćby ich wkład w wyniki firmy był znikomy, a nawet wtedy, kiedy działają na jej szkodę. W rodzinach dysfunkcjonalnych między jej poszczególnymi członkami może także dochodzić do konkurowania o wynagrodzenie. W rodzinach tego typu informacje zwrotne mogą wcale nie być przekazywane albo przekazywane nieskutecznie. Czasami lider rodziny przekazuje informacje zwrotne w taki sposób, jakby karcił dziecko. Niektórzy członkowie rodziny mogą trwać w przekonaniu, że należy się im uznanie ze strony innych z samego faktu przynależności do rodziny, co prowadzi do dysfunkcjonalnej walki o pozycję (zwykle w szeregach kadry zarządzającej).

Chęć rodziny do nauki oraz gotowość do zmian

Członkowie rodzin funkcjonalnych są otwarci na uczenie się od innych członków rodziny oraz osób spoza rodziny. Rodziny funkcjonalne dążą do rozwoju osobistego oraz firmy i są nastawione na ciągłe doskonalenie¹³.

Rodziny dysfunkcjonalne są czasami przekonane, że „wszystko wiedzą najlepiej” albo że nikt nie ma im do zaproponowania niczego wartościowego ani pod względem konceptualnym, ani strategicznym. Rodziny dysfunkcjonalne mogą skupiać się na własnej dynamice do tego stopnia, że brakuje im czasu na naukę, samodoskonalenie albo poprawę efektywności swojej firmy.

Przywództwo w rodzinie i firmie

W rodzinach funkcjonalnych założyciel, właściciel lub główny przedsiębiorca obejmuje rolę dyrektora generalnego i traktuje członków rodziny jak pracowników. Dyrektor rozumie i akceptuje fakt, że ich role zawodowe w pracy muszą różnić się od ról odgrywanych w domu. Jeśli firma jest względnie duża, przywódcze role mogą być dzielone przez członków rodziny między sobą lub między członkami rodziny i członkami spoza niej. Wszyscy członkowie rodziny funkcjonalnej wspierają członków piastujących stanowiska zarządcze w firmie, niezależnie od tego, czy należą oni do rodziny, czy nie.

W rodzinach dysfunkcjonalnych właściciel lub główny przedsiębiorca firmy obejmuje rolę dyrektora generalnego i traktuje członków rodziny w szczególny sposób (a nie jak zwykłych pracowników), mniej lub bardziej pozytywny. Decyzje podyktowane są dobrem lidera albo rodziny (lub jednego i drugiego), a nie dobrem rodziny oraz firmy. Niekiedy lider wykorzystuje swoją pozycję (niczym cesarz rzymski) do nastawiania jednego członka rodziny przeciwko innemu z przyczyn niemających wiele wspólnego z działalnością przedsiębiorstwa. Walka o stanowiska zarządcze w dysfunkcjonalnych firmach rodzinnych może przerodzić się w zaciekłą wojnę.

Kontinuum funkcjonalności rodziny

Funkcjonalność rodziny można przedstawić jako kontinuum. Na jednym końcu znajdują się rodziny funkcjonalne w odniesieniu do wszystkich sześciu wyżej wymienionych czynników. Na jego drugim końcu znajdują się rodziny dysfunkcjonalne w odniesieniu do tych czynników. Pośrodku są rodziny funkcjonalne pod niektórymi, choć nie pod wszystkimi względami. Dysfunkcjonalna rodzina może mieć negatywny wpływ na odnoszenie sukcesów przez organizację, nawet jeśli przedsiębiorstwo stworzyło odpowiednią infrastrukturę organizacyjną. W rozdziale 7 omówimy, w jaki sposób niewłaściwe zarządzanie jednym lub wszystkimi sześcioma czynnikami może wywołać objawy dysfunkcjonalności w firmie rodzinnej.

Rodzina o wysokim stopniu funkcjonalności może pomóc organizacji w odnoszeniu sukcesów, nawet jeśli jeszcze nie stworzyła odpowiedniej infrastruktury. Funkcjonalna rodzina nie traci czasu ani energii na wewnętrzne spory. Zamiast tego skupia się na pracy i rozwiązywaniu bieżących problemów. Na przykład firmie Bell-Carter Foods, kiedy się rozwijała, otwartość rodziny na nowe pomysły i chęć do współpracy nad rozwiązywaniem problemów w miarę ich pojawiania się pomogły zminimalizować nie zawsze pozytywne skutki niedostatecznie rozwiniętej infrastruktury na działalność. Jednak przyszedł czas, kiedy wnukowie Arthura, Tim i Jud Carterowie (oraz rodzinny zarząd) uświadomili sobie, że chociaż rodzina dobrze zarządzała firmą, ta za bardzo się rozrosła, żeby można było kontynuować jej działalność na dotychczasowych zasadach. Zaczęli tworzyć infrastrukturę organizacyjną zapewniającą Bell-Carter Foods powodzenie w przyszłości, co opiszemy w dalszej części książki.

Ocena i pomiar funkcjonalności rodziny

Stopień funkcjonalności rodziny, której członkowie prowadzą wspólnie firmę, daje się ocenić lub zmierzyć. Można to zrobić przy użyciu ankiety Oceny Funkcjonalności Rodziny, wykorzystującej pięciostopniową skalę Likerta (patrz: tabela 1.3). Naszym zdaniem, firma rodzinna, która chce się pomyślnie rozwijać, musi uzyskać wynik co najmniej 3,5. Wynik 4,0 lub wyższy oznacza, że rodzina jest funkcjonalna w wysokim stopniu i ten stopień funkcjonalności może zniwelować (w pewnym zakresie) nawet negatywne skutki niedostatecznie rozwiniętej infrastruktury organizacyjnej.

Tabela 1.3. Ankieta Oceny Funkcjonalności Rodziny

Połączenie dwóch elementów: dwuwymiarowa ramowa zasada budowania firmy rodzinnej odnoszącej sukcesy

W tej części połączymy rozwój działalności i funkcjonalność rodzinną z czymś, co nazwaliśmy „podstawami działalności firmy rodzinnej” w jedną ramową zasadę, którą można wykorzystać do zrozumienia i rozwijania przedsiębiorstwa rodzinnego oraz zarządzania nim. Ta ramowa zasada będzie nam przyświecać do końca książki (patrz: wykres 1.3).

Wykres 1.3. Model Budowania Firmy Rodzinnej odnoszącej sukcesy

Podstawy działalności firmy rodzinnej

Wyobraźmy sobie, że podstawy działalności organizacji rodzinnej to fundamenty piwnicy – znajdują się poniżej podstaw działalności i wpływają na wszystkie aspekty koncepcji biznesowej, misji strategicznej i strategii podstawowej przedsiębiorstwa. Stanowią fundament działalności rodzinnej. Chociaż niewidoczne gołym okiem, podstawy działalności firmy rodzinnej kształtują w niej w zasadzie wszystkie rodzaje zachowań, zarówno pozytywne, jak i negatywne.

Podstawy działalności firmy rodzinnej są zbudowane identycznie jak podstawy każdej działalności. Wszystkie elementy podstaw działalności mają swój odpowiednik w podstawach działalności firmy rodzinnej: (1) koncepcja biznesowa firmy rodzinnej, (2) misja strategiczna rodziny i (3) podstawowa strategia rodziny. Jednak ich cele się różnią. Podstawy działalności i ich elementy dotyczą samej działalności gospodarczej; podstawy działalności firmy rodzinnej dotyczą roli działalności gospodarczej w odniesieniu do rodziny.

Koncepcja biznesowa firmy rodzinnej

„Koncepcja biznesowa firmy rodzinnej” jest sposobem, w jaki rodzina postrzega przedsiębiorstwo w odniesieniu do rodziny. Niektóre rodziny wierzą, że firma stanowi wyłącznie przedłużenie ich rodziny, a inne wyraźnie oddzielają rodzinę od rodzinnego biznesu. „Koncepcja biznesowa firmy rodzinnej” ma poważne skutki dla sposobu prowadzenia przedsiębiorstwa. Wszyscy w rodzinie muszą tak samo rozumieć i zaakceptować tę samą koncepcję biznesową firmy rodzinnej. W przeciwnym wypadku stanie się ona zarzewiem konfliktów i będzie stanowiła potencjalną barierę na drodze do sukcesu organizacji. Na przykład dysponująca pakietem kontrolnym część rodziny założycieli pewnej firmy detalicznej, notowanej na nowojorskiej giełdzie, wykazującej przychody powyżej miliarda dolarów, postrzegała jej działalność wyłącznie jako biznes – w całkowitym oderwaniu od rodziny – w którym sukcesja na stanowiskach zarządczych opierała się wyłącznie na kompetencjach. Jednak żona założyciela postrzegała ją jak przedłużenie rodziny i twierdziła, że sukcesja powinna być oparta na zasadzie starszeństwa. Była zdania, że dyrektorem generalnym w firmie powinien zostać jej najstarszy syn bez względu na swoje doświadczenie i umiejętności. Jak łatwo sobie wyobrazić, dwa tak przeciwstawne stanowiska doprowadziły do konfliktu między członkami rodziny i osobami spoza niej, szczególnie gdy podjęto decyzję (w głosowaniu rodzinnym), że najstarszy syn nie zostanie dyrektorem generalnym po odejściu ojca na emeryturę.

Misja strategiczna rodziny

„Misja strategiczna rodziny” dotyczy tego, co rodzina chce w określonym czasie osiągnąć dla siebie dzięki firmie. Misja strategiczna rodziny może przyjmować wiele form. Może wyrażać chęć rozwijania lub wzmacniania firmy albo chęć odejścia rodziny od działalności. Może wyrażać chęć przekazania zarządzania z rąk przywództwa rodzinnego w ręce profesjonalnego zarządu lub zatrudnienia członków rodziny młodszego pokolenia (albo pokoleń). Misja określa nadrzędny cel rodziny dotyczący firmy.

Podstawowa strategia rodziny

„Podstawowa strategia rodziny” mówi o tym, w jaki sposób rodzina chce wykorzystać przedsiębiorstwo dla własnej korzyści. Słowem kluczem w podstawowej strategii jest „jak”. Jak firma będzie służyć rodzinie? Dla niektórych rodzin firma jest tylko dojną krową, która ma zabezpieczyć bezpośrednie potrzeby jej członków. Inne chcą inwestować w działalność, żeby ją rozwijać. Tak jak niektóre firmy nie mają podstawowej strategii, tak niektóre rodziny nie mają jasnej podstawowej strategii swojej firmy rodzinnej.

Związek między podstawami działalności firmy rodzinnej a podstawami działalności

W firmie rodzinnej podstawy działalności są pochodną podstaw jej działalności lub są przez nie kształtowane. Na przykład jeśli firma rodzinna traktuje siebie jak przedłużenie rodziny albo „rodzinną skarbonkę” (podstawowa strategia), podstawy działalności będą miały całkiem inny wpływ na misję strategiczną firmy, niż jeśli rodzina traktuje przedsiębiorstwo jako częściowo niezależne od siebie. Różnice w podejściu do firmy wpłyną na to, czy rodzina postanowi zainwestować w jej długofalowy rozwój oraz na decyzje dotyczące wynagrodzenia członków rodziny zatrudnionych w firmie. Jedne rodziny „doją” swoje przedsiębiorstwa i wykorzystują do zaspokajania swoich osobistych potrzeb; inne wybierają rolę strażników lub opiekunów „złotej kury”. Podstawy działalności firmy rodzinnej muszą być jasno wyrażone, żeby wszyscy zrozumieli podejście rodziny do organizacji. Jeśli tak nie jest, trudno będzie ustalić przyczyny ewentualnych konfliktów.

Związek między funkcjonalnością rodziny a Piramidą Rozwoju Organizacyjnego

Sposób zarządzania sześcioma wymiarami funkcjonalności rodziny wpływa nie tylko na rozwijanie podstaw działalności, ale także na tworzenie sześciu elementów do budowy organizacji odnoszącej trwałe sukcesy. Jak wspomnieliśmy wcześniej, wysoki stopień funkcjonalności rodziny może zniwelować nawet negatywne skutki niewystarczająco rozwiniętej infrastruktury organizacyjnej. Na przykład rodziny o wysokim stopniu funkcjonalności potrafią bez reszty oddać się działalności swojej firmy. Ich poświęcenie i gotowość do pracy do późna może pomóc w przezwyciężeniu ograniczeń wynikających z braku systemów, czyli kluczowego składnika infrastruktury. Jednym z przykładów jest Bell-Carter Foods w latach 80. ub.w.: rodzinę charakteryzował wysoki stopień funkcjonalności, a jednocześnie organizacja była rozwinięta w niskim stopniu.

Niski stopień funkcjonalności rodziny uniemożliwia organizacji wykorzystanie nawet najlepiej rozwiniętej infrastruktury. Przedsiębiorstwo staje się kolejną areną do rozgrywania potyczek rodzinnych. W jednej z dość dobrze prosperujących firm rodzinnych, z którą współpracowaliśmy, doszło do otwartego konfliktu między dwoma braćmi. Spór objął wszystkie obszary, od strategii do decyzji dotyczących bieżącej działalności. Dwaj walczący ze sobą bracia z pozoru wydawali się mili i uprzejmi, jednak w organizacji wyczuwało się napięcie, ponieważ bracia spierali się między sobą praktycznie o wszystko16. Chociaż ich nieumiejętność podejmowania decyzji nie doprowadziła organizacji do całkowitego upadku, znacznie ograniczyła jej rozwój i możliwość pełnego wykorzystania potencjału. W rezultacie jednemu z mniejszych konkurentów udało się prześcignąć skłóconą firmę i stać się dominującą siłą w branży. Firma skłóconych braci miała szansę pretendować do roli branżowego lidera, lecz dysfunkcjonalność nie pozwoliła jej na wykorzystanie potencjału.

Tabela 1.4 pokazuje współzależności występujące między czynnikami decydującymi o sukcesie firmy rodzinnej – funkcjo-nalnością rodziny i rozwojem organizacyjnym. Na podstawie różnych kombinacji tych czynników można stworzyć cztery różne profile firmy rodzinnej i wykorzystać do postawienia diagnozy dotyczącej jej „stanu zdrowia”.

Budowanie firm rodzinnych – czempionów

Skąd wiemy, kiedy w firmie rodzinnej tkwi niezbędny potencjał do stania się – jeśli jeszcze nim nie jest – czempionem? Czy została stworzona w taki sposób, żeby móc trwale odnosić sukcesy? Najważniejszym kryterium operacyjnym (empirycznym), jakie musi spełnić firma rodzinna – czempion jest to, że przetrwała więcej niż jedno pokolenie rodzinnego przywództwa. Oczywiście im większa jest liczba przypadków skutecznego przekazywania zarządzania firmą z pokolenia na pokolenie, tym mocniejsze dowody na to, że jest ona – albo staje się – czempionem.

Tabela 1.4. Profile firm rodzinnych oparte na współzależności między funkcjonalnością rodziny i stopniem rozwoju organizacyjnego

Przejście od pierwszego pokolenia założycieli do następnego stanowi wyzwanie; ale przejście z drugiego do trzeciego, a następnie z trzeciego do czwartego pokolenia rodzinnego przywództwa jest jeszcze bardziej złożone, dlatego takie przypadki należą raczej do rzadkości. Jest stosunkowo niewiele firm rodzinnych, którym udało się przetrwać kilka pokoleń. Jednym z doskonałych przykładów takich organizacji jest Bell-Carter Foods, rodzinna firma, której udało się skutecznie przekazać zarządzanie czwartemu już pokoleniu rodziny i którą stworzono z myślą o długofalowej działalności rodzinnej.

Końcowa część tego rozdziału pokrótce przedstawia ewolucję Bell-Carter Foods. Wybraliśmy tę firmę jako przykład pokazujący, w jaki sposób nasz Model Budowania Firmy Rodzinnej pozwala prześledzić proces budowania organizacji rodzinnej trwale odnoszącej sukcesy. Historia firmy (którą będziemy kontynuować do końca naszej książki) daje szczegółowy wgląd w to, jak firma rodzinna może się stać prawdziwym czempionem dzięki zarządzaniu zarówno rozwojem organizacyjnym, jak i funkcjonalnością rodziny w swojej działalności.

Bell-Carter Foods, Inc.: krótkie przedstawienie firmy

Bell-Carter Foods ma dobrze zdefiniowaną koncepcję biznesową i trzyma się swoich korzeni od ponad 100 lat; jej główną działalnością jest pakowanie dojrzałych oliwek do puszek i ich dystrybucja przez sieć detaliczną na terenie całych Stanów Zjednoczonych. Firma jest największym w Stanach Zjednoczonych – oraz drugim na świecie pod względem wielkości – producentem oliwek. W ponadstuletniej historii firmy zaszło w niej wiele zmian – zarówno w rodzinnym przywództwie, jak i w samej działalności. Według Tima Cartera, byłego dyrektora generalnego, nie wszystkie były łatwe.

Początki firmy: pierwsze i drugie pokolenie

Od 1912 roku do początku Wielkiego Kryzysu Arthur i Henry Bellowie zajmowali się uprawą oliwek (była to pierwotna koncepcja biznesowa firmy) w Reedley w Kalifornii, na południe od Fresno. Uprawiali i sprzedawali oliwki przetwórcom w środkowej Kalifornii. Arthur pracował też dla Kings County Packing, gdzie nauczył się konfekcjonowania oliwek. Wielki Kryzys, który nastał w 1930 roku, przyniósł ze sobą problemy, ale też stwarzał możliwości: bracia zauważyli, że ich baza klientów zniknęła. Ale pojawiła się możliwość samodzielnego przetwarzania oliwek. Dlatego ich koncepcja biznesowa zmieniła się z uprawy na uprawę i przetwórstwo oliwek.

Arthur zaczął szukać lokalu z bojlerem (niezbędnym w procesie przetwarzania oliwek) i natrafił na pralnię chemiczną w Berkeley w Kalifornii. W 1930 roku bracia rozpoczęli konfekcjonowanie, dystrybucję i sprzedaż oliwek pod własną marką „Bell”. Krojone oliwki ich własnej produkcji były wykorzystywane w kanapkach (wtedy bardzo popularnych) oraz stanowiły jeden ze składników sosu do sałatek marki Thousand Island. W 1930 roku Arthur Bell współpracował też z wydziałem inżynierii Uniwersytetu Kalifornijskiego nad skonstruowaniem urządzenia do drylowania i krojenia oliwek, które stało się standardowym wyposażeniem w branży.

Tim powiedział, że po zakończeniu Wielkiego Kryzysu bracia postanowili, że „ich drogi się rozejdą”. Arthur „zatrzyma zakład”, a Henry „zatrzyma gaj”. Zakład przetwórczy stał się podstawą późniejszego „wcielenia” firmy Bell-Carter, czyli przedsiębiorstwa zajmującego się przetwarzaniem oliwek kupowanych od niezależnych plantatorów (założycielska koncepcja biznesowa).

Bell-Carter kontynuował swój rozwój, a jego szeregi zasiliło kolejne pokolenie. Pasierb Arthura, Daniel Carter, którego wyrzucono z Uniwersytetu Kalifornijskiego w Berkeley, podjął pracę jako menedżer stacji benzynowej należącej do przedsiębiorcy George’a Hilla. Według jego syna, Tima, wtedy był to „całkiem nowy rodzaj działalności”, który obiecywał wysokie dochody. Jednak kiedy w 1938 roku matka poprosiła Daniela, żeby pomógł Arthurowi w prowadzeniu firmy, ten odszedł z pracy na stacji benzynowej i zajął się rozwijaniem rodzinnej działalności związanej z oliwkami.

W 1945 roku Daniel skończył służbę w marynarce wojennej i wziął na siebie jeszcze więcej spraw związanych z firmą. Pod jego przywództwem Bell-Carter rozszerzył obecność swoich oliwek sprzedawanych pod marką „Bell” w sklepach spożywczych, delikatesach i supermarketach. Poza tym firma kontynuowała doskonalenie systemów operacyjnych, aby poprawić efektywność. W skład rodzinnego „zarządu” (chociaż wtedy jeszcze tak się nie nazywał) wchodzili Arthur, Daniel i ich żony. Posiedzenia „zarządu” przypominały raczej spotkania rodzinne, jednak zawsze ich głównym tematem były sprawy firmy. Arthur przed przejściem na emeryturę zdecydował, że Daniel i jego przyrodnia siostra Mary obejmą po 50 procent udziałów w firmie, chociaż Mary ani jej męża Billa nie interesowała codzienna praca w rodzinnym przedsiębiorstwie. Zatem „zarząd” stanowili Arthur, Daniel, matka Daniela i Mary.

W początkowych latach w branży oliwek w Kalifornii dominowały rodziny, które miały niskie oczekiwania co do dochodów, ale i nadzieję na lepsze życie (misja rodziny). Według Tima, wiele firm działało na wariackich papierach, wierząc, że z roku na rok jakoś to będzie. Planowanie długoterminowe ograniczało się do ustalenia, „co można osiągnąć w ciągu najbliższych dwudziestu minut”. Tim twierdzi, że wynikało to z faktu, iż zarządzający większością tych firm uważali siebie za „plantatorów” (koncepcja biznesowa).

Zamiast przyjąć perspektywę wybiegającą w przyszłość, żyli od zbiorów do zbiorów. Przede wszystkim byli rodzinami prowadzącymi działalność na niewielką skalę.

Nadejście trzeciego pokolenia

Synowie Daniela, Tim i Jud, wychowali się w firmie. Jednak Timowi niezbyt się uśmiechało wiązanie z nią swojej przyszłości. Mówi: „Nigdy nie lubiłem tam pracować… Wszystko było lepsze niż [praca przy puszkowaniu]”.

Podczas gdy Jud kontynuował pracę w Bell-Carter, Tim szukał zatrudnienia poza firmą; między innymi był komiwojażerem sprzedającym odkurzacze marki Kirby. Odkrył w sobie „żyłkę sprzedawcy”. W okresie, kiedy pracował poza firmą, uczęszczał też na Uniwersytet Stanowy Kalifornii w San Jose. Ojciec powiedział Timowi, że dwie najważniejsze umiejętności, które można zdobyć na uniwersytecie, to „wykorzystanie czasu i rozwiązywanie problemów”. Ojcowska rada bardzo mu się przydała, kiedy wspólnie z Judem objęli przywództwo w Bell-Carter.

Pewnego razu, jeszcze podczas pierwszego semestru Tima na uniwersytecie w San Jose, skontaktował się z nim ojciec, Daniel, i powiedział: „Mam problem. Ty i Jud jesteście jedynymi, którzy znają się na przetwórstwie owoców”. Dlatego w 1964 roku Tim powrócił do działalności rodzinnej, a w 1965 roku dołączył do niego w pełnym wymiarze Jud. Roczne przychody wynosiły wtedy około miliona dolarów. Tim powiedział, że celem rodziny (albo używając naszej terminologii: „misją strategiczną rodziny”) było po prostu „utrzymanie się w biznesie”. Udało im się to dzięki zmianie koncepcji działalności ze sprzedaży produktów pod własną marką na sprzedaż pod marką odbiorców (tzw. private label – przyp. tłum.), która gwarantowała o wiele wyższe marże. Oliwki pod nazwą odbiorców są sprzedawane sieciom sklepów spożywczych oraz firmom usługowym, takim jak Sysco, która dostarcza oliwki pod własną marką restauracjom i odbiorcom przemysłowym.

Firma wielokrotnie stawała przed szansą na rozwój, jednak nie pozwalała na to jej własna kultura. Wszyscy w firmie stanowili „jedną wielką rodzinę”. Członkowie rodziny i pracownicy spoza niej byli traktowani jednakowo. Wszystkim podobało się bycie częścią rodziny Bell-Carter. (Jest to cecha charakterystyczna funkcjonalnej firmy rodzinnej.) Poza tym wielu osobom podobał się status quo. Tim i Jud słyszeli z ust wielu pracowników słowa: „Fajnie byłoby, żeby firma pozostała niewielka”.

Mimo obaw niektórych pracowników o to, co rozwój mógłby oznaczać dla nich i dla firmy, dwaj bracia postanowili, że chcą ją rozwijać. Jednak wiedzieli, że aby tego dokonać, muszą zwrócić uwagę na rozwój infrastruktury potrafiącej obsłużyć większą firmę (kluczowy aspekt rozwoju organizacyjnego). Według Tima szczególnie zdawali sobie sprawę z tego, że powinni zainwestować w coś, co uczyni z firmy „możliwie najefektywniejszego i najoszczędniejszego producenta”. (Jest to misja strategiczna – czym chcemy się stać – a zarazem fundament podstawowej strategii: w jaki sposób będziemy konkurować, będąc „możliwie najefektywniejszym i najoszczędniejszym producentem” w swoim obszarze.) W rezultacie zainwestowali prawie wszystkie zyski firmy w zakład.

Trzecie pokolenie obejmuje przywództwo w firmie

Kiedy Tim i Jud Carterowie w 1973 roku przejmowali od ojca bieżące zarządzanie firmą (Tim zajął się zarządzaniem sprzedażą i administracją, a Jud produkcją oraz rozwijaniem i podtrzymywaniem relacji z plantatorami), roczne przychody ze sprzedaży firmy wynosiły już 6 mln dolarów przy rekordowym zysku 208 000 dolarów. Carterowie doskonale wiedzieli, że powinni kontynuować wysiłki nad rozwijaniem możliwości produkcyjnych, jednak równocześnie zidentyfikowali na rynku szansę na stanie się markową firmą dzięki przejęciu marki Lindsay w 1992 roku. W dorozumiany sposób była to nowa misja strategiczna oraz zmiana koncepcji biznesowej – ze sprzedaży pod nazwą odbiorców na sprzedaż pod własną marką oraz pod marką odbiorców. Bracia zaczęli tworzyć infrastrukturę na miarę nowej koncepcji biznesowej.

Leenders M., Waarts E., Competitiveness and Evolution of Family Businesses: The Role of Family Orientation and Business Orientation, „European Management Journal” 21, no. 6 (grudzień 2003), 686–697. [wróć]

Potrzebą zarządzania firmą i wynikającymi z tego problemami w rodzinie zajmowali się inni badacze i konsultanci, w tym Hess E., The Successful Family Business: A Proactive Plan for Managing the Family and the Business, Praeger, Westport 2006 i Ward J.L., Perpetuating the Family Business: 50 Lessons Learned from Long-lasting Successful Families in Business, Palgrave Macmillan, New York 2004. [wróć]

Do wyjątków należą News Corp., Cargill, Mars, Samsung Electronics, TATA, Westfield i Melvin Simon & Associates (obecnie Simon Property Group). [wróć]

Rodrigo Basco R., Rodríguez M.J.P., Studying the Family Enterprise Holistically: Evidence for Integrated Family and Business Systems, „Family Business Review” (marzec 2009), 22, 82–95. [wróć]

Nasze koncepcje funkcjonalności i rozwoju organizacyjnego są podobne (choć nie identyczne) do koncepcji Leendersa i Waartsa dotyczących orientacji rodziny i orientacji firmy. Patrz: Leenders M. i Waarts E., Competitiveness and Evolution of Family Businesses: The Role of Family Orientation and Business Orientation, „European Managements Journal” 21, no. 6 (grudzień 2003), 686–697. [wróć]

Patrz: Flamholtz E.G., Randle Y., Growing Pains: Transitioning from an En-trepreneurship to a Professionally Managed Firm, Jossey-Bass, San Francisco 2007. [wróć]

Pierwotną koncepcją była sprzedaż produktów „tylko za 99 centów”, jednak później koncepcja zmieniła się w sprzedaż produktów „za 99 centów albo mniej”. [wróć]

Patrz: Flamholtz E.G., Randle Y., Corporate Culture: The Ultimate Strategic Asset Stanford University Press, Stanford 2011. [wróć]

Eric G. Flamholtz i Zeynep Aksehirli empirycznie zbadali przypuszczalny związek między modelem rozwoju organizacyjnego a finansowym sukcesem organizacji, mierzony zwrotem z inwestycji (ROI); patrz: Flamholtz E.G., Aksehirli Z., Organizational Success and Failure, An Empirical Test of a Holistic Model, „European Management Journal” 18, no. 5 (2000), 488–498. Okazało się, że R2 dla tego modelu wynosi 0,39 przy poziomie istotności 0,01. Eric Flamholtz i Wei Hua przedstawili dalsze empiryczne dowody na istnienie przypuszczalnego związku między modelem rozwoju organizacyjnego a wynikami finansowymi; patrz: Flamholtz E.G., Hua W., Strategic Organizational Development and the Bottom Line: Further Empirical Evidence, „European Management Journal” 20, no. 1 (2002), 72–81. [wróć]

Sposób traktowania członków rodziny jest głównym obszarem zainteresowań niektórych badaczy. Na przykład patrz: Ward J.L., Keeping the Family Business Healthy, Family Enterprise Publishers, Marietta 1987. [wróć]

Patrz: Hess E.D., The Successful Family Business Plan, Praeger, Westport 2006, 48–49; Hess omawia wpływ, jaki sposób traktowania członków rodziny może mieć na członków spoza rodziny. [wróć]

Ibid. [wróć]

John L. Ward nazywa „brak elastyczności i opieranie się zmianom” głównym wyzwaniem na drodze rozwoju firm rodzinnych; patrz: Ward J.L. Mastering the Basic Principles of Growth [w:] The Family Business Growth Handbook, ed. Howard Muson, Family Business Publishing, Philadelphia 2002. [wróć]

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki