Copyright © 2019 Kaihan Krippendorff

All rights reserved

Projekt okładki Noah Arlow

Adaptacja okładki i stron tytułowych Barbara Niewiadomska

Wydawca Joanna Banasiak-Lach

Koordynator ds. redakcji Renata Ziółkowska

Przekład Anna Cybulko
Marcin Zieliński

Redakcja Paweł Wielopolski

Korekta Katarzyna Derdulska

Koordynator produkcji Mariola Iwona Keppel

Skład wersji elektronicznej na zlecenie Wydawnictwa Naukowego PWN

Aneta Pudzisz/Woblink

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując jej część, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo.

Więcej na www.legalnakultura.pl.

Polska Izba Książki

Copyright © by Wydawnictwo Naukowe PWN SA

Warszawa 2020

ISBN: 978-83-01-21263-6

eBook został przygotowany na podstawie wydania papierowego z 2020 r., (wyd. I)

Warszawa 2020

Wydawnictwo Naukowe PWN SA

02-460 Warszawa, ul. G. Daimlera 2

tel. 2269 54 321; faks 22 69 54 228

infolinia 801 33 33 88

e-mail: pwn@pwn.com.pl; reklama@pwn.pl

www.pwn.pl

02

Sześć właściwości i siedem przeszkód

Jak wygląda sukces?

Kiedy przyglądamy się Markowi Zuckerbergowi, który w dżinsach i szarej koszulce wychodzi zamaszystym krokiem na scenę, albo patrzymy na ciemne okulary i gładko wygoloną głowę Jeffa Bezosa, kusi nas wyobrażenie, że innowatorzy, którzy dotarli na szczyt, charakteryzują się szczególnym stylem, a to, jak wyglądają, jest zewnętrzną manifestacją ich osobowości, będącej swoistym kluczem do sukcesu.

Spokojnie. Nie musicie wkładać bluz z kapturem i podartych dżinsów. Aby odnieść sukces w roli wewnętrznego innowatora, nie musicie także wyglądać, mówić lub zachowywać się jak przedsiębiorca. W istocie zachowywanie się w ten sposób może was poprowadzić w zupełnie niewłaściwym kierunku. To, co może być zaletą w przypadku działań przedsiębiorców, bywa wręcz szkodliwe dla wewnętrznych innowatorów.

To nie to samo, co niezależna przedsiębiorczość

Nie popełniajcie błędu, jakim jest myślenie, że wewnętrzni innowatorzy to po prostu przedsiębiorcy, którzy dostają od kogoś stałą pensję. Wyzwanie, przed jakim stoją – przed którym i wy staniecie – jest szczególne pod kilkoma znaczącymi względami.

Masz nie jedną, ale dwie prace. Według wszelkiego prawdopodobieństwa będziesz musiał realizować swoje dotychczasowe zadania organizacyjne, podczas gdy równolegle będziesz wdrażał coś zupełnie nowego.

Masz jednego inwestora zamiast 40. Niezależni przedsiębiorcy na ogół przedstawiają swój pomysł co najmniej 40 potencjalnym inwestorom, zanim uda im się znaleźć odpowiedniego fundatora. Ty masz tylko jednego fundatora – swojego pracodawcę – i musisz znaleźć pomysł, który będzie dla niego odpowiedni. Oznacza to, że musisz zainwestować wiele czasu w zrozumienie, jakiego typu pomysłami twój pracodawca może być zainteresowany, a następnie przejrzenie ich pod kątem wyboru najlepszej opcji i przedstawienie swojego pomysłu w dokładnie właściwy sposób. Inaczej mówiąc: podczas gdy niezależni przedsiębiorcy szukają popleczników dla swoich pomysłów, wewnętrzni innowatorzy szukają pomysłów dla swoich popleczników.

Podczas gdy niezależni przedsiębiorcy często realizują projekt od pojawienia się danego pomysłu do wprowadzenia go w życie w postaci rentownego biznesu, wewnętrzni innowatorzy rzadko kiedy są zaangażowani w realizację projektu od początku do końca. Znacznie częściej podejmują pewne wysiłki, aby następnie przekazać pałeczkę kolejnym osobom. Niezależni przedsiębiorcy biegną w maratonie, podczas kiedy dla was będzie to raczej odcinek w biegu sztafetowym.

Podczas kiedy przedsiębiorcy szybko wdrażają swoje pomysły, ale muszą włożyć wiele wysiłku w rozwinięcie działalności na większą skalę, wysiłek wewnętrznych innowatorów kieruje się przede wszystkim na wdrożenie, zaś późniejszy rozwój na wielką skalę toczy się już sprawnie. Uzyskanie poparcia wewnątrzorganizacyjnego dla własnego pomysłu wymaga więcej pracy, kiedy jednak się je uzyska, rozwój następuje bardzo szybko.

Co więc możemy powiedzieć na temat wewnętrznych innowatorów i właściwości, którym zawdzięczają sukcesy? Musimy sobie w tym kontekście odpowiedzieć na dwa pytania: czy jest jakiś schemat, według którego działają? Czy łączą ich jakieś właściwości osobiste?

Kluczowe elementy schematu działania

W odpowiedzi na pierwsze pytanie możliwe jest zdefiniowanie kluczowych elementów składających się na typowy dla wewnętrznych innowatorów schemat działania. Zaczyna się od potwierdzonego badaniami przekonania, że najważniejsi są przede wszystkim ludzie, którzy wykorzystują okazje. Robią to przez sprawne realizowanie czterech kroków (rysunek 2.1)1:

Dostrzeganie nowych możliwości.

Ocena i wybór opcji do dalszej eksploracji.

Podejmowanie autonomicznych działań w celu wykorzystania dostrzeżonych możliwości.

Mobilizowanie zasobów w rozproszonym środowisku. To kompetencja, dzięki której ludzie są w stanie wydobyć kapitał i zdolności niezbędne do skorzystania z nadarzającej się okazji. Gromadzą te zasoby nawet wówczas, gdy nie mają one bieżącego przełożenia na ich działania.

Cykle adaptacji

W połowie lat 70. pilot myśliwca John Boyd zaproponował radykalnie nowe podejście do działań wojennych. Zamiast postrzegać bitwy jako zjawiska postępujące linearnie, sugerował, że powinniśmy postrzegać je jako pętle, w których każdy z przeciwników przechodzi przez cztery fazy: obserwacja otoczenia, orientacja, co się dzieje, podejmowanie decyzji o tym, co robić, oraz działanie. Następnie proces ten jest powtarzany, począwszy od obserwowania skutków, jakie generuje nowo podjęta decyzja.

Ta tzw. pętla OODA (obserwacja, orientacja, decyzja, akcja) (ang. observe-orient-decide-act, OODA) okazała się mieć duży wpływ na kształtowanie strategii wojskowej. Wpłynęła również na szerokie spektrum dziedzin biznesowych, w tym na strategię biznesową, zarządzanie projektami, operacje i produkcję. Rzeczywiście istnieje bezpośredni związek pomiędzy metodologią OODA a rozkwitem czegoś, co określa się mianem szczupłości.

Metoda produkcyjna Toyoty określana mianem just in time jest bezpośrednim następstwem stosowania pętli OODA. Steve Blank, twórca podejścia Lean Startup, stwierdził: „Model zarządzania klientem (ang. Customer Development Model) z wielokrotnymi pętlami/obrotami może wydawać się przedsiębiorcom nowym pomysłem, ma jednak wiele wspólnego z amerykańską strategią prowadzenia działań wojennych, tzw. pętlą OODA”. Jeff Sutherland, twórca metody scrum, wskazał, że: „Scrum nie jest ideologią. Scrum wywodzi się lotnictwa myśliwskiego i produkcji sprzętu”. Zaś Reid Hoffman, założyciel LinkedIn, podkreślił, że: „W Dolinie Krzemowej stosowanie pętli podejmowania decyzji OODA stanowi czynnik skutecznie wpływający na zdolność do odniesienia sukcesu”4.

Pętla OODA wpłynęła również na sposób, w jaki firmy realizują planowanie strategiczne. Termin „planowanie oparte na odkryciach”, wprowadzony przez Iana MacMillana i Ritę McGrath w 2000 roku, sugeruje, że firmy śledzą wiodące wskaźniki swoich strategicznych pomysłów, aby dowiedzieć się, które strategie działają. Zamiast od razu tworzyć nowy biznes, możesz np. zidentyfikować kluczowe niewiadome; uruchomić niewielką inicjatywę po to, by zweryfikować te niewiadome, a następnie zainwestować więcej, jeżeli analiza niewiadomych wykaże, że pomysł był dobry.

Projektowanie zorientowane na człowieka

Mniej więcej w tym samym czasie, w którym Toyota zaczęła stosować metodę OODA w celu stałego doskonalenia, architekci i planiści miejscy przyjęli zaproponowaną dziesięć lat wcześniej koncepcję, zwaną satisficing (połączenie „satysfakcji” – ang. satisfy i „wystarczalności” – ang. suffice), opierającą się na założeniu, że podejmowanie decyzji oznacza badanie dostępnych możliwości, aż do osiągnięcia akceptowalnego progu. Zamiast szukać optymalnego rozwiązania, nieustannie szukasz wystarczająco dobrego.

Ten pomysł oznacza odejście od nauki w kierunku projektowania. Podczas gdy nauka szuka prawdy, projektowanie szuka rozwiązań.

W latach 80. i 90. XX wieku, w dużej mierze dzięki badaczom z Uniwersytetu Stanforda (w szczególności Davida Kelley’ego, założyciela IDEO), owo poszukiwanie rozwiązań przekształciło się w coś, co obecnie nazywamy myśleniem projektowym, założenie wyjściowe, które od tego czasu mocno się rozwinęło.

Projektanci zaczęli współpracować z użytkownikami zgodnie z założeniem: zbuduj coś, pozwól komuś z tego korzystać, po czym sprawdź, czy to działa. Po prostu projektanci zaczęli angażować użytkowników w proces projektowania. Podejście to zostało określone mianem projektowania skoncentrowanego na użytkowniku. Wyjściowe założenie rozwinęło się w kierunku badania całej drogi pokonywanej przez użytkownika, projektanci zaczęli przyglądać się również temu, co wydarzyło się przed i po interakcji użytkownika z przedmiotem ich pracy. Następnym krokiem w ewolucji wyjściowych założeń było przejście do projektowania skoncentrowanego na człowieku. Na tym etapie znajdujemy się obecnie.

Mój ojciec, Klaus Krippendorff, jest jednym z wiodących zwolenników projektowania skoncentrowanego na człowieku. Został wykształcony w Ulm School, stosunkowo nowej, ale bardzo wpływowej szkole projektowania w Niemczech, z której wywodzi się wiele koncepcji stanowiących podwaliny myślenia projektowego. On i podobnie myślący uczeni twierdzą, że ludzie nie wchodzą w interakcje z przedmiotami, lecz ze znaczeniem, jakie przypisują tym przedmiotom. Dlatego tak ważne jest zrozumienie emocji użytkowników. Badacze ci opowiadają się również za przyjęciem szerokiej perspektywy: patrzą nie tylko na użytkowników, ale także na sieć interesariuszy, która może wpłynąć na przyjęcie danego rozwiązania.

Rozwój metodyk zwinnych

Od połowy do końca lat 90. programiści zaczęli porzucać stare kaskadowe podejście, w którym programuje się w sekwencji strumieni roboczych, z których jeden prowadzi do następnego. Przyjęli natomiast tzw. koncepcję zwinną, łączącą cykliczne, ciągłe doskonalenie z projektowaniem skoncentrowanym na człowieku.

Dokąd zmierzamy

Możliwości, jakimi zaszczyca nas Niebo, nie równają się możliwościom,
na jakie pozwala nam Ziemia, a możliwości, jakie mamy na Ziemi,
nie dorównają zjednoczeniu wynikającemu z porozumienia ludzi.

– MENCJUSZ

Ostatecznie to, czego doświadczamy dzisiaj, to kolejny krok na ścieżce, którą kroczymy od tysięcy lat. Przez pierwsze 500 tysięcy lat ludzkiej egzystencji zorganizowaliśmy się w małe plemiona. Podróżowaliśmy w mobilnych grupach, aby polować i zbierać jedzenie.

Około 7000 lat p.n.e. zaczęliśmy nagle sadzić nasiona i uprawiać ogrody. Przekształciliśmy się z małych grup myśliwych w rolników zamieszkujących wsie i miasta. Stworzyliśmy rządy, które utrzymywały jedność za pomocą ustalonych hierarchii. W końcu odkryliśmy siłę specjalizacji. Ludzie opanowali bardziej szczegółowe umiejętności – szewca, kamieniarza, zarządcy – i zaczęli myśleć o sobie jak o członkach organizacji, składającej się z różnych elementów, z których każdy odgrywa swoją rolę.

Następnie, pod koniec XVIII wieku, odkryliśmy, jak budować maszyny i wykorzystywać energię, i rozpoczęliśmy koordynację prac przy liniach produkcyjnych. Nasi szewcy mogli specjalizować się jeszcze bardziej – jeden wykonywał podeszwę, kolejny łączył ją szwami z warstwą zewnętrzną, a jeszcze inny umieszczał w sklepie w celu sprzedaży. Dzisiaj w naszej koncepcji biznesu nadal dominuje metafora linii produkcyjnej. Patrzymy na branże jak na łańcuchy (dostawcy przekazują towary producentom, którzy dystrybuują je kanałami). Jednak wraz ze wzrostem tempa zmian, a także spadkiem kosztów transakcji i koordynacji, tradycyjne formy organizacji stają się przestarzałe. Scentralizowany system ustępuje miejsca nowym formom organizacji. Widzimy, jak wszędzie wokół nas wyłaniają się ich kontury o różnych charakterach i pod różnymi nazwami.

Zespół nad zespołami

Generał armii amerykańskiej Stanley McChrystal stwierdził, że przeorganizowanie ścisłej, hierarchicznej struktury Wspólnego Dowództwa Operacji Specjalnych (ang. Joint Special Operations Task Force) do postaci zespołu nad zespołami sprawiło, że jednostka ta stała się bardziej skuteczna w walce ze zwinnymi, asymetrycznymi przeciwnikami. Pomimo przewagi armii amerykańskiej pod względem wielkości, wyposażenia i przeszkolenia, jej działania okazały się nieskuteczne w walce z Al-Ka’idą w Iraku. Al-Ka’ida nie była podobna do niczego, na co przygotowywały tradycyjne doświadczenia wojskowe. Składała się ze zdecentralizowanych jednostek, które atakowały, a następnie rozpływały się w tłumie. Pozbawione formalnej hierarchii władzy, oddziały te nie miały żadnego jasnego centrum zarządzania, w które mogliby uderzyć.

McChrystal zaczął więc eksperymentować z nową filozofią organizacyjną, którą nazwał zespołem nad zespołami. Rozbił swoją organizację na małe niezależne zespoły, a następnie rozpiął nad nimi jednostkę „parasolową”, zespół nad zespołami, która miała pomagać jednostkom w koordynowaniu swoich działań. Jego oddziały zaczęły wygrywać.

Otwarta organizacja

Red Hat, wiodąca firma tworząca oprogramowanie typu open source, uświadomiła sobie, że jej długa historia budowania społeczności niezależnych programistów pracujących wspólnie nad tworzeniem oprogramowania może znaleźć zastosowanie także do sposobu organizacji struktury we własnej firmie. Zaczęli wdrażać model nazywany otwartą organizacją, w ramach którego nie funkcjonuje odgórnie narzucona hierarchia, a zgromadzonych ludzi łączy wspólny cel. Podejmowanie decyzji ma charakter inkluzyjny, zaś zadaniem prezesa nie jest narzucanie rozwiązań, lecz inicjowanie rozmów i zachęcanie do debaty.

Holokracja

Firmy takie jak Zappos eksperymentują z nową koncepcją organizacyjną zwaną holokracją, którą prezes Tony Hsieh opisuje jako „przekształcenie wszystkich w miniprezesów”. Zamiast przydzielać pracownikom stałe role i stanowiska, pozwala im się zgłaszać do realizacji zadań, które należy wykonać, aby pomóc organizacji odnieść sukces w danym momencie. Ich role mogą się zmieniać z tygodnia na tydzień. Role są podzielone na mniejsze części niż praca w pełnym wymiarze godzin, więc w danym momencie pracownik może mieć do wykonania nawet 20 ról.

Platformy

Sukces takich firm jak Uber i Airbnb skłonił wiele przedsiębiorstw do przyjrzenia się koncepcji, zgodnie z którą zamiast produkować, posiadać i sprzedawać rzeczy, mogą ułatwiać dostawcom i użytkownikom wzajemne odnajdywanie się. Ostatnie wcielenie Microsoftu jest po części efektem przyjęcia tej filozofii. Należący do niego LinkedIn pomaga specjalistom odnajdywać się i znajdywać pracodawców. Skype ułatwia użytkownikom komunikowanie, zaś platforma do gier przeznaczonych wyłącznie dla konsoli Xbox pomaga twórcom gier dotrzeć do ogromnej społeczności graczy.

O autorze

KAIHAN KRIPENDORFF jest założycielem firmy doradztwa innowacyjnego „Outthinker” oraz sieci „Outthinker Strategy Network”, globalnej społeczności liderów strategii biznesowych angażujących się, by lepiej od innych radzić sobie z pojawiającymi się w szybkim tempie radykalnymi zmianami. Uznawany przez Thinkers50 za jednego z najważniejszych wschodzących myślicieli biznesowych, na których warto zwracać uwagę, jest profesjonalnym mówcą oraz autorem wielu książek na temat strategii biznesowych, w tym pozycji „Outthink the Competition: How a New Generation of Strategists Sees Options Others Ignore (2011)”. Jest byłym konsultantem McKinsey oraz doradcą strategicznym wielu wiodących korporacji.

Przypisy

02 Sześć właściwości i siedem przeszkód

1Global Entrepreneurship, Institutions and Incentives: The Mason Years. Edward Elgar, J. Zoltán (red.), Cheltenham 2015, s. 562.

07 Aktywne działanie. Uzyskanie zgody na eksperymenty

4A. Leonard, Reid Hoffman: To Successfully Grow a Business, You Must ‘Expect Chaos’, „Entrepreneur”, 14.04.2017, https://www.entrepreneur.com/article/292749; S. Blank, The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products That Win, S.G. Blank, California 2007, 17; L. Sutherland, cytat znaleziony pod adresem: https://www.linkedin.com/pulse/101-agile-leadership-quotes-every-business-leader-brian/.